Предпосылки снижения эффективности регулирования
Более того, на современном этапе, как считают ведущие специалисты в области управления (У.Беннис, У.Уайт, ДМарч) [176, с. 145-147], одной из основных задач руководителей, относящихся ко всем уровням организации, является создание культуры организации, системы идей и смыслов. Руководитель не только создает рациональные аспекты организации, но также творит символы, идеологию, ритуалы.
Если в других странах понимание психологических ресурсов субъекта деятельности в достижении целей организации привело к развитию массы технологий, реализующих эффективное управленческое взаимодействие на основе системного, комплексного, базирующегося на выявленных тончайших психологических и социально-психологических закономерностях воздействия, то в отечественной практике управления, на фоне тоталитарных управленческих традиций, укоренилось представление, в соответствии с которым даже психологические эффекты должны были явиться прямым следствием административного воздействия. Классическим примером в этом контексте может стать не столь отдаленная в прошлом практика директивной демократизации нашего общества посредством внедрения массовой выборности руководителей на предприятиях с низа до верха!. А чего стоил формализм при организации социалистического соревнования, когда годами фотографии победителей соцсоревнования висели на Досках почета, подчас независимо от реального вклада в достигнутые результаты.
Собственно, ни для кого не секрет, что достаточно часто этих производственных звезд делали так же, как делают звезд в шоу-бизнесе. Понятно, что это неуемное администрирование убивало душу соревнования, которое само по себе является действительно мощным психологическим воздействием на коллектив работников.
Соревновательные процедуры в связи с этим очень распространены в передовых компаниях во всем мире, но они всегда очень неформальны и эмоционально окрашены. Примером может служить процедура, практикуемая в компании Таппервэр. Там она называется собрание.
Каждый понедельник вечером все продавщицы приходят на собрание, цель которого подведение итогов за прошлую неделю и создание положительной мотивации, точнее мотивации достижений у торговых агентов и продавщиц компании. Вот как это происходит: На собрании каждая продавщица выходит на сцену в порядке, обратном объему продаж за прошлую неделю... тогда как коллеги приветствуют их общим вставанием.
Почти каждая, если она сделала хоть что-нибудь, получает брошку или значок, или несколько брошек или значков. Затем они повторяют всю процедуру, выходя небольшими группами... мероприятие идет под аплодисменты и большую шумиху;
вся процедура неформальна и не перегружена бумагами... Каждую неделю происходит множество новых состязаний.
Вся эта система нацелена на создание поводов для хороших новостей и их прославление [93, с. 176].
Для лучшего понимания особенностей использования руководителями психологических методов управления, прежде всего, обратим внимание на необходимость различения таких феноменов, как воздействие, управление, психологическое воздействие и психологические методы управления. Термин воздействие является более широким, чем термин управление.
Соответственно, методы управления, будучи частью методов воздействия, относятся к пласту формальной организации. Так, подчиненный может оказывать на руководителя иногда очень ощутимое психологическое воздействие, но в то же время он не может применять к нему каких-либо методов управления. Психологическое воздействие в рамках формальной организации не имеет по отношению к иерархическим связям преимущественной ориентации. Оно может быть и горизонтальным, и двусторонним вертикальным.
Использование методов управления может осуществляться только сверху вниз.
Для нас это имеет принципиальное значение, так как существуют такие виды воздействия (в том числе и психологического), которые, будучи реализованными руководителем, тем не менее, не могут быть отнесены к классу психологических методов управления. Примером тому могут служить ма-нипулятивные (скрытые, предполагающие получение одностороннего выигрыша) воздействия на сотрудников. В отличие от методов психологического воздействия, психологические методы управления всегда санкционированы правовыми и этическими нормами, принятыми в соответствующем сообществе.
Формальная организация не только располагает правами использования этих методов, но и несет за это ответственность.
Остановимся на вопросе связи экономических, организационных, правовых методов управления с психологическим воздействием. Стимулы, реализующие все перечисленные методы, являются внешними факторами деятельности работников. Отражаясь конкретными людьми в системе их собственных потребностей, ценностей, сложившихся регуляторов поведения, они вызывают эффект, подчас прямо противоположный у различных людей или не соответствующий ожиданиям тех, кто эти стимулы использует.
На эту особенность обратили внимание очень давно. Нам хотелось бы привести отрывок из средневекового китайского источника, в котором отражена неоднозначная связь между экономическим или административным воздействием и их психологическими последствиями.
Поэтому, когда думают, что награждение - лучший способ использовать людей, то ошибка здесь в том, что награждают слишком поспешно и превышая заслуги. Знают, что с помощью наград можно использовать людей, и не знают, что нельзя награждать чрезмерно.
Поднимают в поход многочисленное войско, готовят провиант на тысячи лиц. Нога еще не вступила в горные реки, рука еще не коснулась военных барабанов, пленные и трофеи еще не заполнили ни одной повозки, еще не отрубили и нескольких голов противника, а в штабе армии уже доложили о победе.
При дворе уже обсудили заслуги. Не подсчитав врагов, подсчитали ранги, не истребив грабителей, истощили [запас] преподношений. Небесная кара еще не свершилась, а распоряжений и указаний (о наградах) уже в изобилии.
Еще не отвоевали и пяди земли, а казенные амбары уже опустели.
...Пороки в государстве проистекают именно из-за того, что (видно на примере) танского и следующего за ним периода Пяти династий. Нет других причин, кроме той, что награды были слишком поспешны и чрезмерны [131, с. 288].
Как мы видим из этого отрывка, при использовании тех или иных методов управления следует учитывать психологический контекст, т.к. бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зрения использование того или иного воздействия не исключает его психологическую двусмысленность.
Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.
Остановимся еще на одном существенном моменте. Рассмотрим вопрос о принципиальном отличии социальнопсихологических методов управления от прочих. Оно состоит в том, что эти методы ориентированы на воздействие на психологические механизмы, обеспечивающие и реализующие те или иные поведенческие акты, создают психологические основы требуемых форм поведения.
В то же время все прочие методы ориентированы на изменение внешнего поведения. Это приводит к тому, что при ослаблении социального контроля сознательно демонстрируемые при его наличии формы поведения, соответствующие административным и юридическим нормам, могут и не воспроизводиться.
Понятно, что перестройка или формирование новых психических образований не осуществляется мгновенно, для этого требуются определенное время и определенные условия, а результат воздействия может проявиться и не сразу. Из этого вытекает вывод об определенной инерционности социально-психологических методов управления и необходимости их сочетания с другими.
Предпосылки снижения эффективности регулирования
Типичные отклонения в применении методов регулирования это избыточность, отсутствие системности, комплексности и непротиворечивости воздействия. Это чаще всего бывает следствием неполноценной ориентировочной основы реализации этой функции, а также недостаточного интеллектуального уровня субъекта деятельности.
Особое место среди факторов, снижающих эффективность регулирования, занимает несвоевременность
воздействия, выражающаяся либо в запаздывании, либо в опережении событий в ситуации неопределенности, когда преобладание тех или иных тенденций еще не ясно. Все это способствует формированию условий, затрудняющих актуализацию ожидаемой от персонала активности, как с точки зрения динамических, так и содержательных характеристик. Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздействия наблюдается также у тревожных руководителей.
Запаздывание у инертных, а также у лиц с внешним локусом контроля.
Достаточно много проблем связано с прогнозированием психологических последствий применения ад
министративных, юридических и экономических методов управления. Наиболее типичными являются неадекватно широкая представленность негативной стимуляции, неясность принципов стимулирования, когда в сходных ситуациях руководитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть понятым исполнителями.
Особенно много проблем возникает с социальнопсихологическими методами управления. В первую очередь это незначительная их представленность в общей структуре используемого воздействия. Второе подмена психологических методов управления психологическим воздействием, в частности манипулятив-ными технологиями, которые к методам институционального управления не могут быть отнесены. Выделен стиль управления, базирующийся на пренебрежении к моральным нормам при выборе цели воздействия и преимущественной ориентацией на манипулятивное воздействие, который был назван макевиализмом [86].
Чрезмерная представленность элементов этого стиля в общей структуре воздействия приводит к неудовлетворенности персонала, снижению активности и даже может парализовать организацию.
Значительные сложности возникают при использовании психологических методов управления из-за неполноценной ориентировочной основы их применения, непонимания психологических механизмов, лежащих в их основе. В лучшем случае, даже опытные
руководители, интуитивно прекрасно решающие многообразные психологические задачи, недостаточно рефлексируют свой опыт, а значит, ограничены в возможностях передачи его своим подчиненным, молодым руководителям.
Примером может служить следующий отрывок из рассказа директора одного совхоза, ранее отстающего, который впоследствии он вывел из прорыва: ... С чего я начал? рассказывает Алексей Тимофеевич. Прежде всего составил и утвердил в вышестоящих организациях план социального развития. И потом публично защищал его.
Да, именно защищал, поскольку считал: если не убедить людей, не зажечь их мечтой в реальности перспективы жилищного и культурного строительства, внедрения в производственную практику передовых методов ходить совхозу в отстающих еще долго. Собрал сход села, рассказал о трудностях, которые надо преодолеть, и о перспективах хозяйства.
И люди поверили. Наступил перелом и совхоз начал подниматься... [132, с. 43].
Можно было бы привести множество примеров, когда руководители составляли планы, утверждали их, докладывали коллективу, однако перелом не наступал, а значит, суть не в самих этих мероприятиях, а в том, как это проводилось и что было затем.
Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется субъект субъектный характер управленческой деятельности, определенные задачи, стоящие перед руководителем, решаются не только методами формальной организации, но и теми, которые характерны для неформального общения. Более подробно особенности управленческого взаимодействия будут рассмотрены нами во второй части пособия, однако и в этом разделе следует упомянуть, что существует определенный баланс в использовании формальных и неформальных методов регулирования, который зависит от некоторых личностных особенностей, в частности, от направленности локуса контроля. Так, руководители с внешним локусом контроля чаще используют методы формальной организации или фиксируют внимание на
возможности их использования, руководители с внутренним локусом контроля предпочитают убеждение [270]. Определенные проблемы возникают в тех случаях, когда этот баланс не оптимален (ситуация кота и повара) или не соответствует ожиданиям исполнителей.
В целом же можно сказать, что при реализации функции регулирования снижение его эффективности бывает обусловлено целым комплексом психологических предпосылок, относящихся как к мотивационному, так и операциональному уровню.
После того, как мы завершили краткое рассмотрение психологических закономерностей реализации основных управленческих функций, обратимся к довольно неожиданной для нас точке зрения относительно целесообразности выделения основных управленческих функций в целом. Один из известнейших исследователей административного управления С. Ковалевский считает, что само обращение к анализу управленческих функций, так же, как и выделение специфических личностных качеств руководителя, совершенно нецелесообразно.
Прежде всего он мотивирует это тем, что функция руководства, а соответственно и деятельность руководителей вообще, не имеет какой-либо, отличающей ее от других, специфики. В этом смысле деятельность бригадира в большей степени похожа на деятельность рабочего, чем на деятельность министра, хотя во втором случае идет сравнение двух руководителей, а в первом руководителя и подчиненного.
Кроме того, С. Ковалевский считает, что:
1. Каждый человек непрерывно составляет прогнозы и планы. Если бы он не предвидел и не планировал, то выходя утром из дома, он был бы не в состоянии хотя бы приблизительно определить время своего возвращения.
2. Каждый человек организует работу. Тот, кто делает это неумело, всю жизнь отличается минимальной отдачей и отсутствием успеха.
3. Человек, который не контролировал или не координировал (хотя бы движения своего тела), не сумел бы перейти через улицу, не попав под автомобиль, или не сумел бы донести ложку до рта.
4. Если под отдачей приказаний мы будем подразумевать такое поведение, которое вынуждает окружающих подчиниться нашей воле, то тогда даже раскапризничавшийся младенец в состоянии навязать окружающим свою волю, например, если он требует молока или любимую игрушку [107, с. 168].
Трудно отрицать тот факт, что элементы основных управленческих функций в варианте, предложенном А.Файолем, могут наблюдаться практически в любой деятельности. Это, вообще говоря, совершенно естественно и вытекает из системного понимания организации, а, как известно, одна из основных функций системы поддержание целостности, обеспечение функционирования и развития.
Любые другие системы также существуют лишь потому, что за счет тех или иных механизмов, способов регуляции и саморегуляции обеспечиваются их целостность, функционирование и развитие. Управление на уровне организации как раз и реализует эти цели.
Естественно, что при достижении этих целей в иных системах можно поэлементно наблюдать проявление того, что мы назвали основными управленческими функциями. Однако специфика планирования, организации, контроля, регулирования в организации связана с тем, что их конкретные методы, формы, приемы институированы.
Никогда не следует забывать, что деятельность руководителя должна прежде всего рассматриваться в рамках формальной организации.
Кроме того, специфика реализации основных управленческих функций обусловлена также особенностями предмета и продукта труда руководителя, уровнем его компетенции. В свою очередь, уровень компетенции зависит от масштабов системы, в отношении которой реализуется управление.
Одно дело первичный коллектив, другое отрасль народного хозяйства. В связи с этим и институируемые средства реализации функций будут различаться.
Если теперь вспомнить тезис С.Ковалевского о внешней несхожести деятельности бригадира и министра, то противопоставить ему возможно утверждение о несхожести уровня задач и делегированных средствах при схожести системы целей, без реализации которых существование подсистем и систем различного уровня невозможно.
В связи с этим изучение особенностей реализации основных управленческих функций руководителями любого ранга представляется актуальным и позволяет ответить на вопрос: Что делает руководитель? Изучение управленческого взаимодействия и особенностей принятия решений отвечает на вопрос: Как то, что предписано полномочиями в организации, руководителем реализуется? Именно этим проблемам будет посвящена вторая часть пособия. Однако уже сейчас можно утверждать, что существует тесная взаимосвязь между особенностями реагирования на противоречия, обусловленные несовпадением целей и требований, исходящих от различных подсистем организации, противоречия и требования, характерные для конкретного варианта соподчинения статусов в формальной подструктуре, и особенностями переработки информации руководителем, а также его характеристиками как субъекта взаимодействия.
Два последних фактора лежат в основе реального положения в технологической и неформальной подсистемах организации, а также особенностей отражения.
Указанные противоречия, отражаясь субъектом деятельности в соответствии со сложившейся системой мотивационных значений, определяют сложное, подчас амбивалентное сочетание мотивационных побуждений, установок и функциональных состояний. Это, в свою очередь, существенно влияет на сам процесс переработки информации, становится причинами предпочтения тех или иных альтернатив при принятии решения, что сказывается на эффективности реализации основных управленческих функций.
Таким образом, целостное представление о деятельности руководителя может быть получено лишь при всестороннем и взаимосвязанном рассмотрении всех указанных факторов.
Глава 8. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ВЫРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
8.1. Управленческие решения в структуре деятельности руководителя
Как мы уже указывали в главе, касающейся проблемы выделения первичных элементов управления, существует различное понимание места выработки решения в структуре деятельности руководителей. В частности, решение рассматривается либо как одна из основных управленческих функций [228], либо как этап переработки информации, входящий во все основные управленческие функции [147].
Повсеместность и важность решений в жизни организации побудили некоторых исследователей, в основном принадлежащих к школе социальных систем, отвести им еще более важное место в общей структуре управления. Так, Г. Саймон, выдающийся представитель этого научного направления, видел существо деятельности управляющих в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются решения каждого члена организации [45, с.394].
Известный исследователь управления С.Янг (S.Joung) предложил в качестве полной модели системы управления организацией три механизма: выработку решений проблем, согласование решений и контроль. Если результатом этапа выработки решения является нахождение способа снятия, ликвидации противоречия, препятствующего достижению целей организации, то механизм согласования решений это по сути механизм согласования исполнителей с решением.
Так, С.Янг пишет: ...если под решением мы понимаем разрешение проблемы, а не просто выбор, то любое эффективное решение в организации требует сотрудничества как руководителей, так и исполнителей [261, с. 64]. С психологической точки зрения это этап мотивирования исполнителей, увязки собственных целей членов организации с ее целями.
В этом контексте возникает вопрос о соотношении содержания деятельности этапа согласования решения с деятельностью по реализации функции регулирования, рассматриваемой в контексте кибернетической модели управления. Не вдаваясь в углубленный анализ, можно сказать, что регулирование более широкая область деятельности. Цели этапа согласования решения полностью не исчерпывают цели функции регулирования.
Поскольку решения в организации приводят к изменению типа поведения конкретных людей или взаимодействия, то это предполагает прежде всего предписание относительно направленности и содержания изменений, а не только создание определенной мотивации. Именно за счет этого и происходит некоторое разведение объема деятельности по регулированию и согласованию решения.
Третьим механизмом, обеспечивающим управление в организации, в соответствии с концепцией С.Янга, является контроль. За счет контроля обеспечивается эффективность деятельности двух предыдущих механизмов, так же как и самого контроля.
В целом же С.Янг в своей книге Managment A systems analysis [261] выделяет следующие этапы процесса управления:
1. Определение целей организации.
2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей.
3. Исследование проблем и постановка диагноза.
4. Поиск решения проблемы.
5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них.
6. Согласование решений в организации.
7. Утверждение решения.
8. Подготовка к вводу решения в действие.
9. Управление применением'решения.
10. Проверка эффективности решения.
Как мы видим, планирование, также как и организация становятся составляющими пятого и восьмого этапа управления, а именно этапа Оценки и выбора решения и Управления применением решения, а регулирование соответствует частично, как уже указывалось, Согласованию и этапу, носящему название Управление применением решения.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что данная концепция достаточно широко трактует процесс формирования решения, как бы растворяя в нем основные управленческие функции в привычном их понимании.
Мы можем рассматривать плюсы и минусы данного подхода, но именно такое понимание места решений в общей структуре деятельности, как никакое иное, демонстрирует, что функционирование организации обеспечивается воплощением в действительность последовательности решений.
Признав это, мы, тем не менее, должны определиться, в рамках какой из трех перечисленных концепций будем далее рассматривать управленческое решение. Если иметь в виду исследование процесса управления в целом, то подход представителей школы социальных систем может оказаться наиболее продуктивным.
Но мы в самом начале нашего изложения ограничили себя исследованием деятельности только одной категории лиц тех, кто наделен властными полномочиями. Значит мы вынуждены опираться на тот подход, который позволяет вычленить во всеохватывающем процессе выработки и реализации в жизнь решений только то, что соответствует компетенции именно данной категории специалистов.
Исходя из этих задач, мы будем опираться на точку зрения, в соответствии с которой решение выступает этапом преобразования информации в процессе реализации основных управленческих функций. Решение рассматривается как действие в отношении конкретной функции. В этом случае, получая информацию о различных аспектах жизни организации или конкретного подразделения, руководитель оценивает ее в контексте определенных задач или обстоятельств, преобразует ее, и, наконец, преобразованная информация в виде определенного решения используется для регулирования активности других членов организации, а через это состояния всей системы в целом.
Принятие решения при таком подходе выступает одним из основных этапов организации, планирования, регулирования (в иной терминологии мотивации, руководства, координации) и контроля, а также связующим звеном в структуре этого цикла.
По нашему мнению, именно такой подход позволяет выделить деятельность лиц, наделенных властными полномочиями от прочих специалистов, участвующих в процессе управления, избежав тем самым расширенного понимания предмета психологии управления.
Общая характеристика управленческих решений
Любые решения принимаются в ответ на возникновение проблемной ситуации.
