Организационно-психологические предпосылки снижения эффективности контроля
Конкретные варианты неоптимальной реализации функции контроля имеют различные психологические причины, которые по уровню могут быть отнесены как к концептуальным предпосылкам деятельности, так и к мотивационному или операциональному уровням. В этом же качестве выступают также и неоптимальные психические состояния субъекта деятельности, его индивидуально
психологические особенности, некоторые установки. Существенно, что внешне сходные нарушения деятельности могут иметь различные психологические причины.
Так, например, нарушение периодичности контроля, неоптимальное выделение параметров и критериев контроля могут иметь место на фоне выраженного хронического переутомления, а также при отсутствии навыков реализации контроля, т.е. при нарушениях операционального уровня, при попустительском стиле управленческой деятельности, при инертности, трудностях переключения в деятельности и т.д.
Диагностически очень показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля. Это проявляется, в искажении направленности контроля.
В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния системы в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели.
Достаточно типичными являются случаи, когда контроль и результирующий и текущий организуется в отношении деятельности конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации. Это находит отражение в критериях, параметрах оценок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этой деятельности. Широко известны случаи, когда в организациях или конкретных подразделениях работали сразу несколько кон-
тролирующих групп, представляющих как вышестоящие уровни управления, так и общественные организации.
Наблюдаются также случаи, когда контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, т.е. на подчиненного. Контроль используется как средство формирования неоптимального функционального состояния, в частности, повышенной тревожности в целях актуализации потребности в безопасности, статусных потребностей. На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции.
В обобщенном виде схема подобного взаимодействия приблизительно такая: контролирующая инстанция, или лицо, осуществляя проверку, фиксирует внимание на ошибках, недоработках, нарушениях в деятельности подконтрольного лица. В силу ролевой неопределенности практически любого руководителя можно поставить в ситуацию, когда создается впечатление множественности нарушений, отклонений и недоработок. Контролирующая инстанция, сделав вывод о степени некомпетентности, фиксирует внимание на том, что есть единственный способ реабилитироваться, положительно зарекомендовав себя при выполнении определенного задания.
Результаты контроля, оценки контролирующего лица выступают в контексте регулирования данным лицом уровня удовлетворения актуальных для исполнителя потребностей. Контролирующее лицо создает предпосылки для переживания исполнителем состояния неопределенности в отношении возможности удовлетворять эти актуальные потребности и в то же время указывает способ минимизации этой неопределенности.
В данном варианте имеем случай использования права, определенного формальной организацией, для психологического воздействия. С методологической точки зрения это очень интересный момент. Здесь мы
видим диалектическую связь между такими категориями, как средство и метод управления. Реализуемый в определенной форме контроль выступает как метод процесса управления и в то же время может являться средством психологического воздействия, которое, в свою очередь, невозможно отнести к психологическим методам управления.
Это важно учитывать, когда мы описываем результаты конкретных наблюдений и пытаемся их интерпретировать, например, с точки зрения частоты использования руководителем тех или иных методов управления.
Индивидуальные особенности познавательных процессов
проявляются при реализации функции контроля в полноте и адекватности контролируемых параметров, в определении степени их прогностичности. Личностные особенности, такие как систематичность, волевые качества, пунктуальность, являются основой реализации мероприятий как по контролю, так и по коррекции отклонений.
Состояние находит проявление в степени целенаправленности мероприятий по контролю, уровне выделения параметров и критериев. Известно, что в экстремальной ситуации, на фоне стремительно развивающихся процессов, тревожные руководители отдают распоряжения о коррекции отклонений часто бессистемно, не дожидаясь полноценной реализации предыдущих распоряжений.
Наблюдается суетливость, мешающая стабилизации положения.
Анализ деятельности по реализации функции контроля, как ничто другое позволяет разобраться в профессиональных ценностях субъекта деятельности. Как мы уже указывали, в качестве параметров контроля могут выступать самые различные показатели.
Достаточно часто в организациях наблюдаются психологические коллизии вследствие расхождения у субъектов деятельности представлений о содержании параметров контроля в конкретной ситуации. Приоритетность же параметров обусловлена как раз ценностными ориентациями субъекта деятельности. В первую очередь это касается таких параметров, как способ достижения цели и факт ее достижения.
Действительно, факт достижения цели не всегда является основным результатом. Иногда более важным оказывается способ достижения цели.
Кстати сказать, Ф.Тейлор обращал внимание именно на контроль способа деятельности, т.к. через это можно наметить пути повышения ее эффективности [220].
На субъективном уровне приоритетность может отдаваться либо тому, либо другому. Это наблюдается в тех случаях, когда нормативные документы фиксируют оба этих параметра либо фиксируют способ достижения цели, точнее ограничения в отношении способов достижения цели, когда цель задается устным приказом или обуславливается спецификой момента. В некоторых случаях достижению конечного результата придают особое значение, и тогда способы достижения этих результатов отходят как бы на второй план, так же, как и экономические показатели, показатели качества, надежности. Примером может служить эпизод, описанный в книге Б.Н.
Ельцина Исповедь на заданную тему [59, с. 27].
Когда камвольный комбинат сдавали, вдруг, практически за сутки, выяснилось, что опять-таки из-за разгильдяйства, халатности не построили метров 50 подземного перехода из одного корпуса в другой. Невероятно, но факт.
На этот переход существовал отдельный чертеж, ну а он затерялся. Вдруг в последний момент обнаружили, что перехо-да-то нет! А объект крупнейший, на виду у города, да и для всей страны шесть миллионов метров ткани должен выпускать. Тут же собирается высший интеллект стройки, решаем, как точно и четко работу организовать, на все обсуждение тратится буквально полчаса.
Все высчитали по минутам, земляные работы от стольких-то до столько, бетонирование, отделка, сюда перекидывается одна бригада, затем другая. Экскаватор начинает копать траншею, за ним идет следующий, за ним следующий.
Каждый отвечает за свой участок. Никакой лишней суеты, все организовано предельно точно... Утром, в шесть утра, уже укладывали асфальт на этот проклятый подземный переход, все было готово, мы успели.
Хотя в этом описании процедура контроля явно не присутствует, тем не менее она высветила основополагающие установки исполнителей в отношении иерархичности параметров контроля, в чем и отразились профессиональные ценности организаторов.
Специфика деятельности по реализации функции контроля является показателем не только профессиональных ценностей, но и уровня профессиональной самооценки. Так, по данным С.Ковалевского [107], неустойчивая профессиональная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выраженностью установки на контроль. Это, во-первых, связано с переживанием тревоги и неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуаций, требующих высокой оперативности и компетентности. Чрезмерный контроль выступает в этом случае в структуре оборонительной позиции.
Психологически иной является ситуация, когда реализация функции контроля выступает как способ гиперкомпенсации или средство самоутверждения.
Чрезмерный контроль сочетается довольно часто с недоверием со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей или с установкой на авторитарный стиль взаимодействия с коллективом. Феноменология во всех перечисленных случаях может быть сходной значительная представленность функции контроля в общей структуре деятельности руководителя. Точный диагноз причин этого явления может быть поставлен только на основе анализа данного феномена в более широком контексте.
В связи с этим очень осложняется создание единой шкалы для характеристики выборки руководителей в связи с выраженностью у них установки на реализацию функции контроля.
Организационно-психологические предпосылки снижения эффективности контроля
Наряду с чрезмерной представленностью функции контроля в структуре деятельности руководителя можно наблюдать и противоположное: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекцион-ные мероприятия недостаточно активно внедряются. Очень часто такая феноменология наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как, впрочем, и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс.
На этом фоне параметры контроля могут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второстепенных по отношению с целями коллектива, показателями.
Особо следует остановиться на коллизиях, которые возникают в организации при нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений, если лицо, призванное осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать. Достаточно часто руководители, оказавшиеся в таком положении, не могут избежать искуса оказать давление на контролирующее лицо, с тем, чтобы по-уменьшить собственные сложности или обеспечить себе более высокую оценку вышестоящего уровня управления.
При комфортном контролирующем это может привести к искажению параметров контроля, критериев оценки отклонений. В противном случае не исключены конфликты между руководителем и лицом, осуществляющим контроль.
В метафорическом виде этот род коллизий можно представить следующим образом: Рука руку моет или Кусает руку тому, кто кормит.
Поведение руководителя в подобного рода конфликтных ситуациях является очень хорошим диагностическим материалом при оценке его профессиональных ценностей, выраженности установки на минимизацию усилий для достижения актуальных целей.
Не менее сложен случай, когда функциональные образования, подчиняясь более высокому уровню, находятся в структуре линейных подразделений, при этом функции планирования и контроля в функциональном подразделении не делегированы руководству линейного. Это создает прекрасные условия для реализации персоналом функционального образования алгоритма Я от бабушки ушел, я от дедушки ушел, где в роли бабушки и дедушки выступает функциональное и линейное руководство. Оборотистые колобки специалисты функциональной службы в этих условиях получают возможность избежать постоянного контроля и реализовать собственную программу деятельности. Организационно это проблема распределения ответственности за реализацию функции контроля.
В психологическом контексте это проблема снижения остроты переживания ответственности за делегированные полномочия.
Не менее сложные психологические коллизии возникают и в том случае, когда руководителю в полной мере делегирована ответственность за определенную ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. В этих ситуациях руководители говорят: Вижу, что происходит, но сделать ничего не могу, связан по рукам и ногам или Надоело разбивать лоб о стену!. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности.
Это вполне понятно: то, что предпринимается в качестве коррекционных мероприятий, чаще всего представляет собой некий по-лиатив, принципиально не меняющий положение дел. Подобные ситуации являются одним из мощных источников стресса у руководителей.
Таким образом, включенность руководителя в конкретный организационный контекст накладывает заметный отпечаток на установки в отношении контроля, на переживания, связанные с реализацией этой функции.
Подводя итог этому разделу, обратим еще раз внимание на'то, что функция контроля, являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации. Однако, нормативно обусловленные методы контроля, встраиваясь в сложную деятельность, по-разному реализуются, приобретая для субъекта деятельности различный личностный смысл.
Место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления обусловлены широким спектром личностных, индивидуально-психологических особенностей, а также спецификой социальнопсихологического климата коллектива.
Глава 7. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕЗАКОНОМЕРНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ РЕГУЛИРОВАНИЯ
7.1. Проблема неалгоритмизируемости регулирования
Последняя из основных управленческих функций это функция регулирования. Посредством этой функции достигается поддержание управляемых процессов в рамках, заданных программой, регламентом, планом. Регулирование осуществляется через руководство и координацию. В системе основных функций, разработанной А.Файолем, руководство и координация выступают как самостоятельные функции.
Вместе с тем, сведение их к одной функции вполне правомерно, так как цели руководства и координации обеспечение выполнения плана практически совпадают.
Психологический анализ регулирования достаточно сложен, так как невозможно выделить некоторый нормативный способ его осуществления. Алгоритмы планирования, организации, контроля, хотя и достаточно сложны, но, тем не менее, формализуемы.
Алгоритм же руководства может быть дан лишь в самом общем виде. Именно поэтому многими исследователями управления руководство приравнивается к искусству.
Возникает вопрос: почему алгоритмизация этой функции не удается? Найти на него ответ очень важно не только с теоретической, но и практической точек зрения. Часто от консультанта требуют однозначный рецепт, как решить ту или иную проблему, возникающую в рамках управленческого взаимодействия.
Услышав, что однозначного ответа на поставленный вопрос быть не может, клиент теряет доверие к консультанту. Следовательно, осознание причин неалгоритмизируемости функции регулирования позволяет осуществить более рациональную тактику взаимодействия в рамках консультативной практики, а также оптимизировать подготовку руководителей.
Причины неалгоритмизируемости функции регулирования, как показали исследования специалистов по управлению, лежат в природе самой организации. Ранее мы уже указывали, что организация рассматривается современным управлением как открытая система.
Для систем такого уровня сложности характерен феномен, получивший у спе-циалистов-системщиков название эквифинальность. Сущность зквифиналь-ности состоит в том, что открытые системы могут достигать желаемого результата или устойчивого состояния за счет варьирующих вводов и варьирующих процессов и методов, ...при этом не существует единого лучшего пути. Нигде это не является столь наглядным, как в управлении [125, т. 1, с. 52]. Таким образом, в соответствии с феноменом эквифинальности одни и те же результаты могут быть достигнуты за счет различных комбинаций методов.
Хотя не существует единого лучшего пути, его признаки выделены, выделены принципы, которым должно соответствовать регулирование, соответствующее признаку лучшего пути.
Принципы руководства, обеспечивающие лучший путь регулирования
К числу принципов, реализация которых обеспечивает лучший путь регулирования, относятся:
1. Минимизация воздействия.
2. Комплексность воздействия.
3. Системность воздействия.
4. Внутренняя непротиворечивость воздействия. Остановимся на этом подробнее. Минимизация
воздействия при осуществлении регулирования базируется на использовании закономерностей регулируемой системы. Так, по мнению Дж.Марча, ...Эффективность руководства часто зависит от способности удачно выбрать время для небольших вмешательств, так, чтобы сила естественных организационных процессов усиливала воздействие вмешательства, а не подавляла их [93, с. 148].
Минимизация воздействия один из признаков лучшего пути в регулировании. В том случае, когда воздействия осуществляются без учета специфики функционирования системы, они, как правило, вынуждены быть избыточными. Избыточность воздействия порождает как организационные, так и психологические последствия.
В частности, избыточность воздействия препятствует нормальной реализации внутриорга-низационных тенденций, подавляет их.
Избыточность воздействия возникает, когда в ориентировочной основе деятельности руководителя не отражены в достаточной мере установки на анализ закономерностей функционирования системы. Установка на минимизацию воздействия без установки на анализ закономерностей функционирования системы в конкретных условиях приводит к попустительству, невмешательству, низкой активности.
Собственно, определение того, что такое минимум и что такое максимум, возможно лишь при анализе конкретной ситуации.
Системность воздействия предполагает рассмотрение регулируемого процесса в рамках целостной системы. Максимальный эффект воздействия может быть достигнут только в том случае, когда оно ориентировано на взаимозависимый комплекс процессов в целом.
Комплексность воздействия опирается на то, что активность субъекта деятельности и управленческого взаимодействия полимотивирована и регулируется широким кругом факторов. Эффективность воздействия будет тем большей, чем полнее воздействие ориентировано на весь комплекс мотивов, побуждающих и регулирующих соответствующую деятельность. Различие между системностью и комплексностью может быть проиллюстрировано следующим примером.
Допустим, руководитель обеспокоен качеством выпускаемой продукции. Организуя системное воздействие, которое регулировало бы этот параметр деятельности коллектива, он должен проанализировать все, начиная с условий работы подразделений, компоновки рабочих мест, ритмичности поставок сырья, состояния оборудования и инструментов, вплоть до профессионального уровня работников и групповых норм в отношении соблюдения технологической дисциплины в тех или иных неформальных группах коллектива. Воздействие будет системным, если нормализуются все факторы, которые хоть как-то влияют на качество продукции или производимых услуг.
Комплексность же воздействия будет состоять в том, что регулируя деятельность каждого конкретного исполнителя, руководитель использует стимулы, максимально полно отражающие структуру мотивации конкретного работника.
Одним из существенных принципов регулирования является непротиворечивость воздействия. Предполагается, что комплексно используемые стимулы не вызывают взаимоисключающих эффектов.
Более детально с принципом непротиворечивости воздействия мы познакомимся ниже в разделе, посвященном распорядительным и дисциплинарным методам воздействия и психологическим последствиям их применения.
Подводя итоги этого раздела, еще раз подчеркнем, что эффективная реализация функции регулирования возможна лишь в том случае, если оно опирается на принципы минимизации воздействия, комплексности, системности и его непротиворечивости.
Следует заметить, что особенность реализации указанных принципов в деятельности конкретного руководителя является одной из самых информативных его характеристик как профессионала.
Методы регулирования. Классификация
В практике управления существует достаточно сложная система методов, реализующих функцию регулирования. К ним относятся экономические, социально-психологические, методы правового регулирования, а также частично организационные методы управления (методы распорядительного и дисциплинарного воздействия).
Методы распорядительного воздействия, в частности, применяются при решении текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы.
Методы данной группы реализуются в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т.д.
Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации [231, с. 102103]. Они реализуются в виде санкций и требований.
Экономические методы основаны на материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников [42, с. ПО]. Каждый из этих методов специфичен, часть из них возможно использовать только в рамках систем значительно более широких, чем отдельная организация (например, отрасль), другие же используются независимо от уровня управления.
Систему экономических методов составляют регулирование отношений посредством стоимостных рычагов, дифференцированного налогообложения, материального стимулирования коллективов и работников, оплаты труда в соответствии с его количеством и качеством, материального поощрения за качественную работу и материальных санкций за плохую.
Методы правового регулирования предполагают применение государственного правового воздействия на отношения между конкретными субъектами. Например, в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств одной стороной, другая сторона может обратиться в суд.
Примером может служить случай неисполнения условий трудового соглашения, хозяйственного договора, контракта и т.д.
Социально-психологические методы предназначены, как это обычно указывается в справочниках [231, с. 104-105], для воздействия на социально-психологические отношения между членами организации.
Представляется необходимым рассмотреть вопрос о месте и особенностях применения социальнопсихологических методов управления в современных условиях. Консультативная практика свидетельствует о том, что интерес к ним со стороны руководителей огромен, однако несколько однобок.
Его можно представить формулой: Как заставить работников добровольно, без особого напряжения с моей стороны, сделать то, что я считаю необходимым?
Эта формула свидетельствует о преимущественной ориентации определенной части руководителей на манипулирование работниками как основной способ внедрения психологического знания в сферу методов управления. Вместе с тем, современные исследователи управления указывают на возрастание роли психологических методов управления.
Это обусловлено двумя причинами: прежде всего это связано как с реальной демократизацией современного общества, так и с тем, что идеи демократизации являются декларируемыми ценностями во многих сообществах. Вторая причина состоит в том, что в последние десятилетия углубились представления о закономерностях функционирования субъекта деятельности в организации.
Представление о работнике как о винтике, а о коллективе как совокупности независимых индивидов канули в прошлое.
