Объективные и субъективные факторы в подборе персонала
В приложении мы приводим опросник, разработанный нами совместно с Е.М. Ивановой и О.Н.
Чернышевой для получения профессиографической информации относительно постов руководителей и персонала управления.
Объективные и субъективные факторы в подборе персонала
Любой управленец, просмотрев материал предыдущего раздела, вполне справедливо заметит, что теория и практика подбора персонала в организациях, особенно если иметь в виду корпус руководителей, очень расходятся. Субъективный фактор подбора оказывается очень значимым. Психологи также интересовались вопросом влияния субъективных предпочтений лиц, принимающих решение о приемлемости конкретных кандидатур при подборе персонала. Этому вопросу посвящено исследование И.В.
Калина [93]. Так, им было показано, что у функционирующих руководителей выявляются две тактики подбора персонала: подбор людей под задачу и подбор задачи под людей. При этом руководители в контексте существенных характеристик персонала, в том числе и руководителей более низкого уровня, выделяют следующие группы:
- люди, близкие по взглядам;
- старые добрые друзья;
- люди, способные решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться.
Далее было выявлено, что для тех, кто ориентирован на подбор людей под задачу, более значимой оказывается учет такой характеристики, как близость взглядов. Однако даже в группе лиц с этой ориентацией существуют определенные отличия. Так, руководители старше 50 лет переориентируются в подборе кадров с людей, близких по взглядам, на людей, способных решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться. Не менее существенным для лиц с этой ориентацией при подборе персонала оказывается и сфера их деятельности.
Так, руководители из государственной сферы управления, имеющие указанную ориентацию, склонны привлекать тех, кто близок им по взглядам; а из негосударственной сферы управления - способных решать задачу, с недостатками которых в силу ее важности можно мириться.
В свою очередь группа лиц, ориентированных подбирать задачу под людей, также неоднородна. На уровне первых лиц в организации существуют различия в значимости подбора задач под разные категории исполнителей у представителей государственной и негосударственной сферы.
Для первых более значим подбор задач под старых и добрых друзей, а у вторых под людей, которые должны решать задачу в силу их функциональных обязанностей. В целом И.В. Калин делает вывод о том, что у руководителей в государственной сфере в большей мере, чем в негосударственной, выражена ориентация на опосредование подбора персонала отношениями личного характера.
У руководителей негосударственной сферы управления опосредование решения этой задачи осуществляется функциональными обязанностями конкретных трудовых постов.
Автор выявил интересную связь между такими факторами, как особенности ценностных ориентации, стиль деятельности и уровень удовлетворенности жизнью в целом и предпочтениями при подборе персонала. Так, стратегия подбора персонала под задачу в большей степени связана с ориентацией на инструментальные ценности (в понимании Рокича), а стратегия подбора задачи под персонал в большей степени предполагает ориентацию на терминальный уровень ценностей. У лиц, удовлетворенных прожитой жизнью и имеющих первый род ориентации, в большей степени, чем у других, вероятны предпочтения людей, с которыми его связывают дружеские отношения.
Эти же предпочтения характерны и для представителей противоположной ориентации, но неудовлетворенных жизнью. Еще более сложные зависимости связывают предпочтения и стилевые особенности, различным образом ориентированных при подборе персонала руководителей.
Всплыл в этом контексте еще один фактор особенности самой задачи, точнее ее личностная значимость для руководителя.
Таким образом, субъективная матрица факторов, определяющих особенности подбора персонала, очень сложна и включает как объективные показатели (сфера деятельности, тип задачи), так и субъективные (предпочтение определенной стратегии, ценностные ориентации, стилевые особенности, удовлетворенность жизнью).
Теперь представим, что психолог, не учитывая этой реальности, дает свои рекомендации по подбору персонала, исключительно исходя из требований профессиональной пригодности и прочих формальных требований, без учета субъективных ориентации будущих партнеров. Вместе с тем, удовлетворенность деятельностью по формированию управленческой команды во многом будет зависеть не только от ее реальной эффективности, но и от возможности руководителя реализовать собственные установки в подборе своего персонала.
Поэтому одной из существенных задач и проблем подбора персонала является изучение ориентировочной основы реализации этой деятельности у руководителей, их ожиданий, а также планирование адекватного в обстоятельствах расхождения взглядов на критерии подбора персонала взаимодействия с ним.
Данные И. В. Калина могут рассматриваться и в контексте проблемы совместимости персонала при решении задач внутриорганизационного движения кадров. Принято различать межличностную совместимость и групповую совместимость. Межличностная совместимость представляет собой такое взаимное приятие партнеров по совместной деятельности, которое сопровождается их высокой удовлетворенностью результатами и процессом взаимодействия, минимизацией усилий по установлению взаимопонимания, симпатией и уверенностью в благоприятном последующем развитии контактов.
Считается, что личностная совместимость является следствием оптимального сочетания как индивидуально-психологических, так и личностных характеристик партнеров по взаимодействию [185].
В социально-психологической литературе существует ряд терминов, обозначающих степень взаимосвязи членов коллектива между собой. К их числу относятся совместимость, сплоченность, сработанность, организованность и действенная групповая эмоциональная идентификация [209].
Совместимость представляет собой как бы фундамент сплоченности, сработанности, организованности и действенной групповой эмоциональной идентификации и означает, ...что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функции, что члены группы могут взаимодействовать... [9, с. 269]. Все прочее является результатом развития группы как коллективного субъекта деятельности.
Поэтому решая задачу подбора и расстановки персонала, в том числе и руководителей, следует учитывать как феномен межличностной совместимости (при формировании управленческой команды), так и уровень совместимости членов рабочей группы, а также степень его сплоченности, сработанности, организованности и действенной групповой эмоциональной идентификации, поскольку при взаимодействии с различными по этим показателям группами к руководителю предъявляются различные требования.
Решая вопросы формирования совместимых управленческих команд, психологи попадают в достаточно сложное положение, т.к. не установлены однозначные зависимости между индивидуальными психологическими характеристиками субъектов, демонстрирующих при взаимодействии высокую совместимость. Примером могут служить рассмотренные данные исследований И.В. Калина [93], В.В.
Скворцова [205]. Очень интересны результаты, приводимые В.А.
Толочеком, изучавшим управленческие триады (взаимосвязанных руководителей трех уровней). Им было показано, что для руководителей характерны не тождественные между собой и собственными особенностями предпочтения психологических и стилевых характеристик Вышестоящих и нижестоящих партнеров по управленческому взаимодействию. В целом психологическая и стилевая совместимость руководителей разного уровня в каждом отдельном случае имеет индивидуальносвоеобразный характер и опирается как на сходство, так и на различия их психологических черт и особенностей стиля.
Очень существенно, что наиболее интенсивные и значимые связи присущи руководителям среднего и низшего звена управления со своим вышестоящим руководителем. Представления руководителей этих уровней о психологических и стилевых особенностях вышестоящих партнеров, а также о возможном перераспределении с ними функций управления, более значимы для их удовлетворенности рабочими отношениями, чем соответствующие представления вышестоящих руководителей по отношению к руководителям более низкого уровня [223, 224]. Судя по всему, алгоритм подбора совместимых команд предполагает не только получение информации об индивидуально-психологических характеристиках субъектов, но и их функционально-ролевых ожиданиях, ценностях, присущих им стратегий подбора партнеров и особенностей целеполагания.
Возвращаясь к проблеме критериев при оценке персонала, еще раз обратим внимание на то, что они будут различны при решении задач аттестации, при подборе и формировании резерва руководителей в случае формирования управленческой команды.
Таким образом, оптимизация процессов управленческого взаимодействия может осуществляться не только за счет оптимизации управленческой концепции руководителей, стиля их деятельности, ориентировочной основы реализации основных управленческих функций, но и совершенствования процедур подбора и расстановки персонала, в том числе за счет использования в этих процедурах критериев оценки, ориентированных на такие параметры, как функционально
ролевые ожидания участников взаимодействия (рабочих групп, управленческих команд), установки руководителей в отношении стратегий подбора подчиненных,
особенности процессов целеполагания.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение, как правило, подводятся итоги и анализируются перспективы исследований в рассматриваемой области. Мы же нарушим эту традицию и еще раз вернемся к проблеме, которая является, по сути, ключевой при изучении деятельности любого профессионала.
Это проблема определения вклада профессионала в общественное производство, в удовлетворение потребностей общества, проблема меры профессионализма. Берем на себя смелость утверждать, что рассмотрение этой проблемы позволит обобщить приведенный выше материал и операционализировать наиболее общие критерии оценки руководителя.
Имея дело с конкретным профессионалом, в том числе и с руководителем, организаторам производства, работодателям важно знать, каково его место среди прочих профессионалов, насколько демонстрируемые им достижения в деятельности соответствуют высшим или, по крайней мере, приемлемым образцам. Особенно это актуально для тех профессиональных общностей, где не введены квалификационные испытания. Это касается и руководителей.
Аттестация не может рассматриваться как вариант квалификационных испытаний: когда осуществляют аттестацию руководителей, устанавливают его соответствие должности, что не совсем то же, что установление степени профессионализма в деятельности.
Для определения подходов к решению указанной проблемы необходимо подробно рассмотреть несколько понятий, характеризующих деятельность профессионала в целом: профессионализм, успешность, надежность деятельности. Остановимся на этом подробнее.
И в первую очередь рассмотрим наиболее общую характеристику профессионала успешность трудовой деятельности.
По мнению О.Н. Родиной, успешность трудовой деятельности определяется внешними и’ внутренними критериями. К внешним относится результативность труда, характеризуемая его производительностью и качеством, а также эффективность взаимодействия с коллегами по работе и степенью инициативности профессионала.
Внутренняя оценка успешности складывается на ...основании сопоставления имеющихся у субъекта труда представлений о результативности своей деятельности, эффективности взаимодействия с коллегами, инициативности с затратами на реализацию деятельности, получаемым вознаграждением и мотивационно-оценочными структурами личности 1191, с. 65].
При оценке успешности трудовой деятельности руководителей сложности возникают из-за трудности установления внешнего критерия. Об этом мы уже писали ранее в главе, посвященной психологическим аспектам подбора и расстановки персонала. Сложность определения вклада конкретного члена управленческой команды в общий результат обусловлена ограничивающим влиянием на успешность решения конкретных вопросов верхних эшелонов организации. Возможны также расхождения во внешней оценке успешности деятельности руководителя по объективным критериям и субъективным, используемыми членами команды, особенно вышестоящим руководством.
В связи с этим, косвенным внешним критерием успешности трудовой деятельности руководителя может выступать его карьера. Так или иначе, карьера - показатель принятия системой конкретного профессионала, признание его вклада в достижение целей системы и возможности использования его потенциала в структуре деятельности по достижению этих целей.
Понятно, что как сами цели, так и соответствующие им критерии вклада могут' подразделяться на декларируемые в системе и реально действующие. Карьера профессионала, таким образом, может выступать средством диагностики истинных целей и соответствующих им ценностей управляющей системы конкретной организации.
Внутренним критерием успешности труда руководителя может выступать удовлетворенность трудом и отсутствие внутриличностных конфликтов. Следует отметить, что соотношение внешнего и внутреннего критериев успешности трудовой деятельности может быть
различным, в том числе и достаточно дисгармоничным. Возможны следующие варианты:
- благоприятны и внешние, и внутренние показатели успешности, что характеризует отсутствие конфликта между профессионалом и системой: он удовлетворяет ожидания системы, способствует реализации ее истинных целей, вписывается в систему ее истинных ценностей, групповых норм, норм профессиональной этики и критериев профессионализма и т.д. В свою очередь, система предоставляет возможности для удовлетворения его потребностей на приемлемом для него уровне;
- неблагоприятны и внешние, и внутренние показатели успешности, что свидетельствует о конфликте профессионала и системы, из-за несовпадения ожиданий и реальной деятельности по их удовлетворению, дисгармонии в оценке вклада в дела системы и вознаграждения, издержек при реализации требуемых целей и вознаграждения как морального, так и материального; эта ситуация, как правило, предшествует разрыву отношений между профессионалом и конкретной организацией и не может однозначно характеризовать профессионала;
- неблагоприятны внешние и благоприятны внутренние показатели успешности, что свидетельствует о том, что система внутренних критериев субъективно более важна для профессионала, чем оценка со стороны системы, например, определенные уровни конфликтности или инициативности могут расцениваться системой как неуместные, в то время как профессионал считает их необходимыми в контексте декларируемых в организации целей; это также бывает в случае, когда профессионал считает свой вклад значимым для достижения декларируемых целей организации, а через это - удовлетворение потребностей более широкой общности, или в тех случаях, когда приоритетными выступают долго-
срочные планы профессионала в контексте более широкой системы, чем собственная организация; - благоприятны внешние и неблагоприятны внутренние показатели успешности, что характеризует наличие нереализуемых притязаний профессионала к системе; это часто приводит к внутренним конфликтам, сопровождающимся требованиям изменения статуса в организации, полномочий, пересмотра оценки вклада и т.д., что, в свою очередь, выливается в конфликт между профессионалом и группой, профессионалом и системой или отдельным ее представителем. Таким образом, мы видим, что оценка успешности трудовой деятельности, опирающаяся на систему внешних и внутренних критериев, может выступать лишь косвенной характеристикой профессионала.
Рассмотрим далее возможность использования параметра надежность для характеристики деятельности профессионала. Надежность в применении к деятельности руководителя может пониматься как устойчивое выполнение функций управления в изменяющихся обстоятельствах, что позволяет поддерживать параметры функционирования системы на требуемом уровне.
Основа надежности - в возможности системного отражения ситуации деятельности, ориентации на опережающий контроль, а также динамичной перестройки стереотипа деятельности сообразно изменяющимся условиям. Гибкость и широкий репертуар способов осуществления деятельности позволяют надежно реализовать функции управления. Проблема использования этой характеристики состоит в том, что фиксация внимания на устойчивости функционирования системы вытесняет из рассмотрения средства, которые для этого используются руководителем, т.е. мы имплицитно признаем, что цель может оправдывать средства.
С учетом этого ограничения, надежность может выступать как системный показатель деятельности руководителя.
Наряду с рассмотренными системными характеристиками, в литературе встречается использование термина компетентность руководителя [105], который, по сути, как будет ясно из последующего материала, пересекается с термином профессионализм. Так, компетентность конкретного профессионала подразумевает его профессиональную, интеллектуальную, нравственную и личностную компетентность.
Наиболее же интересным для нас является вопрос о введении критериев профессионализма руководителя. Из рассмотренных ранее материалов, мы знаем о множественности параметров, используемых в рамках конкретных систем оценки руководителей, что затрудняет осуществление интегративной оценки.
Попытаемся использовать более общий подход к определению профессионализма руководителя.
Традиционно профессионализм характеризуется полнотой и уровнем овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками, принципами профессиональной этики; возможностями их творческого применения и ретрансляции как в своей профессиональной среде, так и среди представителей других профессиональных сообществ. Более глубокое понимание профессионализма дано в исследованиях Е.А. Климова. Так, он указывал, что ...профессионализм мы будем понимать не как просто некий высший уровень знаний, умений и результатов человека в данной области деятельности, а как определенную системную организацию сознания, психики человека... [103, с. 387].
Итак, степень профессионализма руководителя должна определяться с учетом не только степени полноты и уровня овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками, принципами профессиональной этики, степени их творческого применения и передачи как в своей профессиональной среде, так и среди представителей других профессиональных сообществ, но и степени сформированности определенной системной организации его психики.
К числу компонентов этой системной организации Е.А. Климов относит:
- свойства человека как целого;
- праксис профессионала;
- гнозис профессионала;
- информированность, знания, опыт, культура профессионала;
- психодинамику (интенсивность переживаний, быстроту их смены);
- осмысление вопросов своей возрастно-половой принадлежности в связи с требованиями профессии.
Указанные компоненты несомненно могут быть конкретизированы в отношении деятельности руководителя, но более актуальным, если иметь в виду профессионализм как особую системную организацию психики профессионала, является вопрос о системообразующих факторах, интегрирующих эти признаки в единую систему. Попытаемся их выявить, исходя из понимания сущности управления и управленческой деятельности.
Как мы указывали ранее, управление представляет собой функцию систем различной природы, обеспечивающую сохранение их определенной структуры, поддержания режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Продуктом деятельности руководителя является не количество продукции как таковой, а оптимизация функционирования системы, производящей данную продукцию или реализующую иные задачи. Ключевым элементом организации как социо-технической системы выступает персонал, объединенный в конкретные подразделения, рабочие группы и составляющий коллективный субъект деятельности.
Управление как раз и объединяет персонал и технологию для достижения стоящих перед организацией задач. В этом контексте профессионализм руководителя может характеризоваться в зависимости от того, в какой степени он создает организационные, информационные и психологические предпосылки для обеспечения формирования, функционирования и развития коллективного субъекта деятельности, как коллективного профессионала определенного уровня, выступающего исполнителем программы организации. Создание команды и обеспечение условий для максимального использования ее потенциала в рамках организации и во имя ее целей стратегически наиболее важная цель деятельности руководителя. В тех случаях, когда эта цель субъективно значима для руководителя, его собственные ресурсы максимально вовлекаются в процесс достижения целей организации.
В связи с этим, непрофессиональным будет считаться поведение или деятельность руководителя, не способствующая созданию организационных, информационных, психологических предпосылок для решения этой стратегической задачи. Непрофессиональное поведение может быть обусловлено как ценностно-мотивационным фактором, индивидуальными особенностями (недостаточные физические и психологические ресурсы), а также недостаточной компетентностью в сфере профессиональных знаний, умений, навыков, в том числе и психологических.
Например, можно говорить о том, что кто-то не умеет, не может, не хочет или не считает необходимым поступать определенным образом для создания организационных, информационных и психологических предпосылок формирования, обеспечения функционирования и развития коллективного субъекта деятельности, действующего во имя целей организации.
Как нам кажется, этот критерий достаточно операционален, опирается на целостную психологическую структуру профессионализма и фиксирует тот факт, что управление - не самоцель, хотя и очень важная, но обслуживающая потребности системы функция. Так же, как коллектив, реализуя программу деятельности, выполняя планы, способствует удовлетворению потребностей конкретного руководителя, так и руководитель своими услугами создает предпосылки для эффективной деятельности других профессионалов.
Такое понимание связи управления и исполнительских функций создает благоприятные предпосылки и для консультативной помощи действующим руководителям, а также вовлечения в рассмотрение в контексте психологии управления проблемы образа жизни руководителя, его отношения к собственной физической форме.
Способы выделения основных управленческих функций
| Авторы | Наименование основных управленческих функций | |||||||
| пред виде ние, пла ниро вание |
орга низа ция |
руко вод ство, ко- манд о ванне |
коор дина ция |
конт роль |
отчет ность |
бюд жет |
работа с кад рами |
|
| Файоль | 4-4-+ | +++ | +++ | +++ | +++ | |||
| Гьюлик | +++ | 4-4-4* | 4-4-4- | 4-4-4- | +++ | +++ | +++ | +++ |
| Кунц | +++ | +4-4* | +++ | +++ | +++ | |||
| Даль | +++ | 4-4-4- | +++ | +++ | +++ | 4-4-4- | 4-4-4* | |
| Бызов | +++ | 4-4-4- | 4-4-4- | 4-4-4- | +4-4* | |||
| Бурлян- ский |
4-4-4- | +++ | 4-4-4- | 4-4-4* | ||||
| Кибер нети ческая модель |
4-4-4- | +++ | 4-4-4- | +++ | +++ |
новных;
- вхождение данной функции в прочие
Система правовых и нормативно-технических документов, обеспечивающих функционирование отрасли Автомобильные дороги
| Ие- рар- хи- чес- КІІІІ уро вень |
Наз вание уров ня |
Ста тус доку мента |
Название документа | Утвер ждаю щая инстан ция |
Согла сующая инстан ция |
| і | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| і | Конс титуция РФ |
Основной Закон государства. Определяет общественное и государственное устройство страны, формы собственности, систему права | Федеральное собрание, Государственная Дума | ||
| 2 | Закон | Закон РФ |
Устанавливает роль и место отрасли в народном хозяйстве, взаимоотношения между отраслями, формы собственности в отрасли, правовые отношения между субъектами в отрасли, распределение полномочий между федеральными и региональными уровнями управления отрасли, норму и вид ответственности. Основной источник права | Федеральное собрание, Государственная Дума | |
| Под-законный акт | Ввод в действие законов непрямого действия, расширение или ограничение сферы действия статей закона, реализация государственной политики в управлении отраслью. Источник права | Пра- ви- тель- ство |
