Этапы выработки управленческих решений
Проблемная ситуация это противоречие между действительным, потребным, возможным и должным. Решение призвано снимать подобного рода противоречия.
Несмотря на значительное число работ, посвященных исследованию процессов выработки решений и общей типологии решений, дать единую классификацию управленческих решений, базирующуюся на психологических основаниях, достаточно сложно. Поставим перед собой более простую задачу, а именно: указать те факторы, которые в первую очередь определяют сложность выработки решений именно в этой сфере общественной практики.
Среди факторов, в первую очередь усложняющих деятельность по выработке решения в сфере управления, следует указать на неопределенность, которая может касаться как информации, на которой базируется процесс выработки решения, так и целей, которые в конечном результате могут быть достигнуты, способов разрешения противоречия, критериев в контексте которых осуществляется оценка как способов деятельности, так и определяемых целей [211].
Некоторые авторы различают решения, связанные с риском, и решения, связанные с неопределенностью. Так, например, американские исследователи Р.Льюис и Х.Райфа считают, что решения в условиях риска опираются на выбор одного из множества частных исходов, имеющих известную вероятность появления, а решения в условиях неопределенности подразумевают неизвестную вероятность проявления тех или иных исходов при опоре на конкретную альтернативу [139].
Причины, в соответствии с которыми доля этого рода решений в общей их массе достаточно велика, связаны как с тем, что организация представляет собой открытую систему, существующую в вероятностно-организованной среде, так и в связи с высоким уровнем неопределенности внутренней среды предприятия, особенно из-за противоречий, возникающих, если так можно выразиться, на пересечении интересов различных подсистем организации. Особенно, если имеет место рассогласование исходящих от них требований.
Неопределенность при выработке решения, связанная с информационным обеспечением этого процесса, может быть как следствием недостаточности информации, так и ее избыточности или противоречивости. Последнее, как правило, связано с большим количеством объектов, входящих в рассматриваемую систему, или сложностями их взаимосвязей [107].
Каждый из перечисленных случаев предъявляет самостоятельные требования к субъекту, принимающему решения, его интеллектуальному потенциалу, прогностическим навыкам, личностной зрелости и т.д.
В условиях неопределенности, обусловленной информационным обеспечением процесса принятия решения, возникает иногда особый тип задач. Так, например, руководитель должен принять решение о запуске некоторого хорошо известного стереотипа деятельности, когда и цели и средства их достижения известны и, в определенной степени, регламентированы.
Речь в этом случае идет об опознании ситуации с принятием на себя ответственности за инициацию в некоторых случаях социально очень значимых и ответственных действий. Такого рода задачи предъявляют повышенные требования к прогностическим навыкам руководителя, широте и гибкости его опыта, волевым качествам.
В целом, решения, принимаемые в перечисленных выше обстоятельствах, называют вероятностными [211]. Естественно, что вероятностные решения предъявляют к субъекту деятельности особые требования как с точки зрения сформированное™ навыков рационального подхода к выработке решения, так и умения принимать интуитивные решения, действовать в ситуации риска.
Особые сложности для субъекта деятельности возникают при необходимости осуществить выбор между эмоционально привлекательным и рациональным способами разрешения противоречий. Именно в этом случае, как и на стадии воплощения решения в жизнь, на первый план выступают требования к волевым качествам личности.
Но даже если субъект деятельности и не находится в противоречии с собственными эмоциями и склонен ориентироваться на рациональные способы принятия решения, психологи, а еще в большей степени практики и теоретики управления, считают так называемую рациональность управленческих решений скорее мифом, чем реальностью.
Так, Г.Саймон указывал, что даже привлечение в процесс выработки решений в сфере управления организацией таких современных инструментов, как теории выбора в экономике, теории игр и теории статистических решений, не позволяют полностью рационализировать процесс принятия решения. Это, по его мнению, обусловлено ограниченными познавательными и прогностическими возможностями отдельно взятого человека, а также вероятностным характером развития последствий отдельных предпочтений и выборов, особенно, если речь идет об отдаленных промежутках времени. В связи с этим он использовал такие термины, как полная рациональность и вынужденная рациональность [45, с. 397398].
В конкретных управленческих решениях, как правило, речь может идти только о вынужденной рациональности.
Следует отметить, что расхождение между полной и вынужденной рациональностью не является для конкретного человека величиной более или менее постоянной и представляет собой функцию субъективной сложности нахождения альтернатив разрешения противоречий. Так, опираясь на свои исследования, Г.Саймон утверждает, что по мере того, как индивид в своих поисках способа снятия противоречия обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы легко, уровень его притязаний возрастает; по мере того, как он обнаруживает, что находить удовлетворительные альтернативы трудно, уровень его притязаний падает [45, с. 398].
В реальности ситуация представляется еще более сложной. Исходя из общепсихологических закономерностей, связанных с феноменом уровня притязаний, можно ожидать проявлений индивидуальных особенностей формирования уровня притязаний в этой деятельности, особенно, если ситуация не является статичной.
Динамичная проблемная ситуация ставит субъекта, принимающего решение, перед дилеммой действовать быстро или наилучшим образом. Лишь очень немногим удается одновременно действовать и быстро, и наилучшим образом.
Динамические решения, т.е. вырабатываемые на фоне постоянно изменяющейся ситуации, предполагают также определенную лабильность субъекта, способность переключаться, отсутствие у него стресса от вынужденного и достаточно напряженного темпа деятельности. В сущности, и в этом случае мы имеем дело с проявлением фактора неопределенности, возникающего на фоне лимита времени для анализа ситуации и восполнения дефицита информации.
Такие факторы, как неопределенность, динамичность, а также сложность, понимаемая как отражение множественности требующих учета параметров ситуации и многообразия их взаимосвязей, в конкретных ситуациях могут комбинироваться. Всего таких комбинаций может быть восемь, где самая простая характеризуется определенностью, простотой, статичностью, а самая сложная неопределенностью, сложностью, динамичностью [211].
Последний тип проблемных ситуаций предъявляет к субъекту, вырабатывающему решения, наиболее жесткие требования.
Существует еще одна очень существенная особенность процесса принятия решения в сфере организационного управления, встречающаяся также и в деятельности проектировщиков сложных объектов. Эта особенность связана с дивергенцией целей отдельных субъектов, вовлеченных в некоторый общий процесс.
В практике конструирования и материального производства это может проявиться в конфликте целей, соответствующих обеспечению эстетических параметров изделия и его функциональных качеств, надежности и стоимостных показателей. В организациях при декомпозиции общих целей на подцели и их распределении между отдельными подразделениями возникает тенденция игнорировать другие подцели или другие аспекты целей организации и рассматривать свою деятельность исключительно в контексте своих собственных подцелей, иногда вопреки общим интересам организации, вплоть до доминирования целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации [45, с. 401].
Это явление в школе социальных систем получило название дисфункционального конфликта [273, с. 151153]. Во многом причины этого явления обусловлены влиянием мотивации на восприятие информации, в частности, из-за возникающей в связи с дивергенцией целей дивергенции критериев в оценке информации, формированием систем ее фильтрации.
Именно на этом явлении базируются исследования школы New look, декларирующие возможность получения информации о личности через оценку особенностей восприятия человека [210].
Не меньшую роль в возникновении дисфункционального конфликта играют и социально-психологические факторы, а именно, содержание и особенности внутригрупповой коммуникации. П.Селз-ник, посвятивший свои исследования вопросам защиты тотальных целей организации от дивергенцион-ных тенденций [45, с. 401], особое внимание уделял фактору создания благоприятной социальной структуры предприятия.
Он ввел понятие институциональной идентичности, подразумевающее соответствие формальной и неформальной структур организации как общим целям, так и текущим задачам [276, с. 91100, 107].
Не менее существенным источником дисфункционального конфликта является чрезмерная централизация управления. На ее фоне из-за отсутствия ощутимого участия членов организации в процессе принятия решения у них наблюдается мотивация, препятствующая полноценному вовлечению членов организации в деятельность по достижению общих целей.
Следующим фактором, способствующим возникновению дисфункционального конфликта, является различная чувствительность людей к внешним стимулам. Снижению роли этого фактора способствует, по П.Селзнику, формализация процедур, уменьшающая зависимость организации от личных качеств отдельных ее членов.
Следует отметить, что тенденция к формализации процедур в организации в целях минимизации проявлений индивидуальных особенностей исполнителей была реализована еще М.Вебером в его концепции бюрократической организации, однако было бы заблуждением хоть в какой-то мере отождествлять позиции указанных авторов. Если М.Вебер стремился изжить человеческие проявления в организации, то представители школы социальных систем изыскивали предпосылки и условия, позволяющие максимально использовать потенциал персонала на достижение целей организации.
Таким образом, мы видим, что как внешние условия деятельности организации, так и ее внутренняя среда являются источниками сложностей в процессе устранения противоречия между действительным, потребным, возможным и должным. Притом внутренняя среда трактуется достаточно широко и включает в себя как факторы формальной подструктуры, так и социально-психологические и психологические составляющие неформальной и внеформальной подструктур.
Этапы выработки управленческих решений
Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности должен выполнять при решении своих специфических проблем сходные действия. В этом контексте процесс принятия решения в сфере маркетинга ничем не отличается от процесса принятия решения в сфере финансовой деятельности.
Следовательно, для понимания причин снижения эффективности деятельности руководителя совершенно необходимо рассмотреть процесс формирования управленческого решения.
Существует несколько подходов к выделению этапов выработки управленческого решения. Чаще всего к ним относят следующее:
- диагностику проблемы;
- формулировку ограничений и критериев для принятия решений;
- выявление альтернатив;
- оценку альтернатив;
- окончательный выбор [181].
Однако можно встретить и другие подходы к выделению этапов:
- оценка проблемы;
- обзор альтернатив;
- взвешивание или оценка альтернатив;
- сообщение о выбранном действии;
- взятие обязательств [271].
Мы будем пользоваться более развернутой схемой, которая позволяет выделить большее количество психологических предпосылок, лежащих в основе снижения эффективности управленческого решения [97]. К их числу относятся следующие этапы:
- постановка проблемы;
- селекция проблем или этап делегирования полномочий по выработке решений;
- построение информационной модели проблемной ситуации;
- построение концептуальной модели проблемной ситуации;
- выявление и оценка альтернатив;
- принятие решения.
Рассмотрим типичные сложности и ошибки в процессе выработки управленческого решения и психологические предпосылки, лежащие в их основе.
Начнем с этапа постановки проблемы. Он является ключевым моментом всего процесса.
Ведь прежде, чем решение состоится, проблемная ситуация должна быть осознана и обозначена. Можно найти блестящее решение проблемы, но если сама проблема неправильно сформулирована, то эффект от реализации подобного решения в лучшем случае будет нулевым. Именно поэтому в практике управления такое большое значение уделяется этапу постановки проблемы, типизации проблем, выделению из их числа тех, которые чреваты особо опасным развитием, составлению ориентировочной основы деятельности в этих нештатных ситуациях.
Особенно сложно и, надо заметить, весьма фундаментально этот процесс осуществляется в японской практике управления. Процедура увязки корней [126] позволяет значительно снизить вероятность неадекватной формулировки проблемы, а также обеспечить привлечение к участию в выработке решения значительное число членов организации.
Вместе с тем, сбои на этом этапе встречаются достаточно часто. Типичными ошибками являются:
а) Неправильно опознанная проблема, несистемное, фрагментарное отражение проблемной ситуации в обозначенной проблеме.
Психологическими предпосылками этого могут явиться как низкий уровень интеллекта, недостаточный опыт, склонность к стереотипизации собственной деятельности, так и неадекватная управленческая концепция субъекта принятия решения. Как правило, не совсем ясным бывает последнее утверждение относительно роли неадекватной управленческой концепции в неправильном опознании проблемы.
Для пояснения этого положения вспомним пример из раздела, касающегося функции организации, когда решение об изменении организационной структуры возникает как способ выхода из конфликта ситуации. Аналогичная ситуация имела место, когда решения в сфере профессиональных противоречий подменялись политическими решениями.
б) Несвоевременность постановки проблемы, в частности, запаздывание, в основе которого могут лежать как индивидуально-психологические особенности руководителя (инертность, низкий интеллект), так и отсутствие установки на опережающий контроль ситуации.
Запаздывающие решения возникают при делегировании ответственности (выпихивании ответственности) за выявление проблем на более высокий уровень управления. Достаточно часто встречаются и опережающие решения, типичными причинами которых чаще всего является высокий уровень личностной тревожности, узкий опыт, отсутствие адекватных представлений о динамике развития ситуации.
в) Навязанные решения, в основе которых может лежать конформизм или чрезмерная импульсивность. Очень часто они являются следствием погрешности управленческой концепции субъекта деятельности, заключающейся в отсутствии адекватных критериев для определения степени актуальности возникающих в жизни подразделения противоречий.
Сущность следующего этапа, этапа селекции проблем, состоит в определении субъекта выработки требуемого решения. Известно, что наиболее эффективной оказывается деятельность тех руководителей, кто адекватно делегирует полномочия по выработке решений своим подчиненным.
Особенности делегирования полномочий по принятию решений являются прямыми показателями степени децентрализации в организации. Вместе с тем, те же критерии могут быть использованы для оценки особенностей процесса делегирования у конкретного руководителя. К ним могут быть отнесены такие показатели, как:
а) число решений, принимаемых на более низких уровнях управления или подчиненными исполнителями;
б) степень важности делегированных решений;
в) число функций, затрагиваемых решениями, де легированными на более низкий уровень управления или непосредственно подчиненным;
г) степень контроля, осуществляемого за делегированными решениями.
Максимальная степень делегирования предполагает отсутствие контроля. Контроль оказывается несколько более жестким при необходимости информирования вышестоящего руководителя о принятом решении.
Максимальный контроль предполагает согласование решений [180, с. 86}.
Вместе с тем, исходя из представлений С.Янга о структуре деятельности по формированию решения [261], можно ввести еще один показатель, характеризующий процесс делегирования полномочий. Так, исполнителю, привлеченному к выработке каких-либо решений, может по-разному делегироваться право и конкретный объем участия в том или ином этапе этого процесса, в том числе при:
- определении целей организации;
- выявлении проблем в процессе достижения этих целей;
- исследовании проблем и постановке диагноза;
- поиске решения проблемы;
- оценке всех альтернатив и выбор наилучшей из них;
- согласовании решений в организации;
- утверждении решения;
- подготовке к вводу решения в действие;
- управлении применением решения;
- проверке эффективности решения.
В зависимости от участия в указанных процессах, можно определить степень вовлеченности конкретного лица в процесс формирования решения. Этот показатель вместе с контролем отражает полноту делегирования полномочий.
Первые же три параметра могут быть объединены интегральным показателем: объем делегирования полномочий.
Зададимся вопросом: существуют ли какие-либо объективные ограничения на объем и полноту делегирования полномочий, или и то, и другое определяется стилем деятельности конкретного руководителя?
Объем делегирования полномочий ограничивается нормативной основой деятельности, а также особенностями координации деятельности конкретного специалиста с другими [273].
Полнота делегирования, наряду с субъективными факторами и ограничениями, связанными с нормативными основами деятельности, определяется и характером реализуемых исполнителем решений. Как мы уже указывали ранее в главе, посвященной функции планирования, решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано. По этому признаку выделяют три категории решений: контурные обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения алгоритмы. Понятно, что объем и характер согласования деятельности исполнителя по реализации различных по степени жесткости решений различны.
То же касается и решений по ликвидации встретившихся при исполнении предписаний противоречий.
В практике можно наблюдать достаточно широкий спектр отклонений в процессе делегирования полномочий по выработке решения. К их числу относят неадекватное по объему и полноте делегирование полномочий, передачу полномочий на неадекватный уровень компетенции или неподходящему исполнителю.
Спектр психологических предпосылок, лежащих в основе перечисленных вариантов снижения эффективности решений, достаточно широк. К их числу относятся как особенности стиля деятельности (авторитарный стиль управления), недоверие к профессиональным и моральным качествам исполнителя, недостаточное знание персонала, так и личностная тревожность.
Более подробно предпосылки отсутствия делегирования полномочий по принятию решений были рассмотрены в главе, посвященной организационной функции.
Одной из дополнительных сложностей при делегировании полномочий является установка руководителя в отношении противоречия между эмоционально привлекательными, теми, к которым он имеет склонность, и важными, но не слишком привлекательными для него делами. Не всем удается действовать в соответствии с рассмотренным ранее принципом Эйзенхауэра.
Таким образом, параметры делегирования полномочий достаточно четко выделяются и операционали-зируются, что позволяет в конкретных случаях при характеристике деятельности руководителей получить четкое описание стиля реализации этого этапа процесса принятия решения.
Следующий этап посвящен созданию информационной модели проблемной ситуации. Очень существенным моментом является то, что на этом этапе руководитель как непосредственно сам получает информацию, так и пользуется информацией, собранной другими.
Информация может быть представлена как в устной форме, так и на различных носителях. Информация может быть недостаточной или избыточной, оцениваться как надежная или недостаточно надежная, противоречивая, адекватно отражающая динамику развития процессов в системе или запаздывающая. Именно на этом этапе факторы неопределенности, дина-
мичности, сложности заявляют о себе в полном объеме.
Дополнительно к ним проблемы этого этапа могут усугубляться из-за небрежного использования лингвистических средств при описании и характеристике проблемной ситуации. Кроме того, существуют варианты компоновки информации, которые могут создать предпосылки для неадекватных ассоциаций при ее восприятии. Определенный круг проблем возникает при чрезмерной фиксации внимания на источнике информации в противовес анализу ее качества. Подчас из-за узкого опыта лица, разрабатывающего решение, возникает расхождение между объективной значимостью и субъективной ценностью информации.
Все это становится дополнительной причиной фрагментарной, искаженной картины проблемной ситуации.
Естественно, что эффективность работы руководителя с информацией, чувствительность к ее качеству, связаны с интеллектуальным потенциалом, развитостью интуиции и прогностических навыков, навыками рефлексии.
Следующий этап построение концептуальной модели проблемной ситуации. Как мы уже указывали, одна и та же информация, представленная разным специалистам, становится основой для весьма различных их представлений о сущности того, о чем их информировали.
На этапе построения концептуальной модели проблемной ситуации происходит осознание сущности противоречия.
Для того, чтобы в полной мере представить себе особенность этого этапа, обратимся еще раз к определению проблемной ситуации. Так, Акофф Р. и Эмери Ф. рассматривают ее как целеустремленное состояние, которым не удовлетворен целеустремленный индивид и в котором он испытывает сомнения относительно того, какой из доступных способов действия изменит данное состояние. Выходом из данного положения, по мнению этих авторов, может быть как устранение проблемы путем изменения устремлений индивида, так и выбор из множества доступных действий
того, которое в соответствии с имеющимися у субъекта, оказавшегося в проблемной ситуации, критериями в большей степени принесет ему состояние удовлетворенности [7]. Таким образом, в конкретном случае, имея идентичную информацию, различные субъекты по-разному могут увидеть сущность проблемы: кто-то в необходимости изменения собственной позиции, кто-то иным образом.
Возможно и сочетание этих двух подходов.
Психологические причины, снижающие эффективность этого этапа, обусловлены когнитивным стилем специалиста, разрабатывающего решение, уровнем его интеллекта, наличием или отсутствием склонности к стереотипизации деятельности, особенностями управленческой концепции.
На следующем этапе изыскиваются способы разрешения противоречия, осуществляется их критическая оценка в соответствии с ранее определенными критериями. Возможные способы разрешения противоречия иерархизируются по степени их оптимальности.
Проблемы этого этапа обусловлены, как правило, либо неоптимальным стилем деятельности, характеризующимся перевесом инертности, застреваниями на каких-то частных вариантах, чрезмерной фиксацией на критической их оценке, либо наоборот, импульсивностью, недостаточной критической проработкой альтернатив решения [58, 128]. Не меньшее значение имеет и степень адекватности критериев, в соответствии с которыми осуществляется оценка выявленных альтернатив [154].
