Интернализованная ролъ и институциональное управление
Это имеет, как правило, весьма печальные последствия из-за отсутствия психологических предпосылок у руководителей и специалистов линейных подразделений для активизации в отношении чужих, порой не всегда реалистичных, или кажущихся менее актуальными, чем собственные, планов. Если планы спускаются и их исполнение сопровождается высокой ответственностью, то невозможность их реализации (объективная или субъективно обусловленная) может сопровождаться либо встречной деятельностью по дискредитации планов и попытками их скорректировать, либо попытками сохранить лицо собственное или лицо подразделения за счет искажения отчетности.
Таким образом, расширение содержания роли специалистов штабных подразделений за счет присвоения ими властных полномочий или полномочий по реализации одной или нескольких основных управленческих функций приводит к возникновению противоречий в сфере управленческого взаимодействия, что может стать основой ухудшения психологического климата в организации, подчас и конфликтов. С другой стороны, игнорирование вклада штаба в управление, распыление ответственности при реализации рекомендаций создает предпосылки для переживания сотрудниками штабного подразделения состояния неопределенности в оценке целесообразности затрачиваемых усилий, обессмысливания собственной деятельности.
Это, в свою очередь, становится предпосылкой снижения ответственности и уровня деловой активности.
В рассматриваемом контексте необходимо упомянуть существующее заблуждение относительно возможности повысить эффективность управления за счет прибавления к формальным структурам организации выборных органов. На самом деле вопрос значительно сложнее, а ответ не однозначен. Это обусловлено тем, что, хотя выборные органы и могут быть наделены весьма широкими полномочиями, они по сути являются штабными органами.
Сочетание широких властных полномочий с отсутствием или ограниченностью ответственности приводит ко всем тем сложностям, о которых мы уже упоминали.
Рассмотрим еще один тип соподчинения матричную организацию. Матричная организация представляет собой сочетание линейного и функционального соподчинения при управлении совокупностью отдельных проектов, с той лишь разницей, что иерархичность представлена минимально.
Следовательно, те сложности, которые присущи этим формам соподчинения, а также их сочетанию, здесь полностью представлены.
Приводим схему матричного соподчинения деятельности инженерного подразделения.
Интернализованная ролъ и институциональное управление
Подведем некоторые итоги. Мы проследили, каким образом эффективность институционального управления связана с особенностями организационных структур. Нормативные документы предписывают определенное поведение, но они не могут унифицировать его.
Реальное поведение, реализуемое в рамках определенного статуса, оказывается производным как от содержания роли, так и от тех индивидуальных способов разрешения противоречий, которые обусловлены необходимостью реализации роли в рамках управленческого взаимодействия. Остановимся на этом несколько подробнее.
Существует понятие интернализованная роль. Интернализованная роль - это преломление требований роли в зависимости от личностных особенностей субъекта деятельности, его опыта, психологических особенностей.
В связи с этим, то, что предписывается, и то, что оценивается субъектом деятельности как существенное в роли, весьма различно. Интернализованная роль, если иметь в виду статус руководителя,
находит отражение в управленческой концепции руководителя. Очень существенно, что приоритетность в деятельности руководителей определяется не столько тем, что зафиксировано в нормативной документации, а тем, на чем фиксировано внимание вышестоящего уровня руководства.
Если вышестоящий уровень придерживается установки план любой ценой, то основное внимание подчиненного руководителя будет уделено оперативному руководству, функции планирования и прогнозирования будут реализовываться не в требуемом нормативной документацией объеме. Некоторые сферы жизни коллектива, управление которыми также является прерогативой руководителя, например, социальное развитие, вообще могут выпасть из поля его внимания [225, с. 47].
Характер интернализованной роли также может зависеть от такой личностной особенности, как степень конформности. Понятно, что и индивидуальные способы разрешения противоречий также весьма различны и зависят в том числе и от особенностей реакции субъекта деятельности на риск. Неопределенность в деятельности на фоне высокой личной ответственности, сопряженная со столь же неопределенной возможностью подвергнуться санкциям, провоцирует у разных субъектов деятельности различные по интенсивности переживания риска.
Соответственно и направленность поведенческого акта будет различной.
В связи с этим хотелось бы вступить в полемику с очень давним и очень устойчивым заблуждением, наиболее полно воспроизведенным в следующем высказывании: Раз производственная организация является системой таких элементов (позиций), которые уже заранее наделены строго определенными функциями, то, естественно, возникает вопрос: а может ли управляемая система при институциональной форме управления обладать некоторыми степенями свободы? Могут ли быть выявлены стилевые особенности институционального управления? Так как система рабочих позиций уже заранее определяет все каналы взаимосвязи между ними, типы отношений, способы действия, нормы и стандарты в поведении людей, занимавших эти позиции, то особых возможностей для проявления стиля на уровне институционального управления не остается. Но это сохраняет силу, если рассмотрение ограничивается рамками только одной социально-экономической структуры общества.
Степени свободы обнаруживаются, если анализу подвергать особенности управления в обществах с различной социально-экономической структурой [184, с. 52].
Последний тезис довольно просто опровергнуть хотя бы тем, что вне зависимости от социально-экономической структуры общества мы можем наблюдать схожие феномены в рамках институциональной регуляции поведения. Примером тому может служить бюрократический стиль как специфическим образом интернализованная роль в рамках формальной организации.
В целом же данный ранее анализ, как нам кажется, убедительно показывает, что степеней свободы для проявления стиля при реализации управленческих функций в рамках формальной организации достаточно много. Дополнительно предпосылкой к этому является и то, что не все ситуации четко регламентируются, т.к. в организациях не на каждый чих еще создана нормативная документация. Следовательно, руководитель, реализуя управленческие функции, ограничен подчас весьма расплывчатыми рамками. Осуществляя выбор, он реализует себя.
Кстати сказать, при рассмотрении этого вопроса можно привести высказывание А.Брауна, одного из наиболее серьезных исследователей административной деятельности: ...я лично считаю, что чем больше будет развиваться формализация, тем яснее мы будем представлять границы наших полномочий и ответственности, а предписываемые ограничения ясно укажут индивиду области, в которых он имеет свободу действий. Без четких определений рамок свободы не может идти речь ни о какой свободе... [125, т. 1, с. 37].
Итак, стиль деятельности в рамках ее институциональной регуляции будет складываться из особенностей интернализации роли, особенностей деятельности в условиях противоречий со стороны этой регуляции и за счет поведения в ситуациях, предполагающих свободный выбор. Кроме того, следует иметь в виду феномен, обозначенный В.К.
Недобенко как организационно-деонтическая установка [155-158]. Это установка на соблюдение нормативного порядка в организации, которая формируется при выполнении руководителями должностных обязанностей в условиях реальной хозяйственной ситуации.
В.К. Недобенко выделяет два полюса проявления этой установки: нормативный ригоризм тот случай, когда следование нормам выступает как самоценность, и нормативный инструментализм - тот случай, когда нормы выступают как средство достижения целей.
Из этого следует, что нормативность, определяемая как совокупность всех норм, регулирующих деятельность, будет иметь разное значение в регуляции реального поведения конкретных руководителей.
Методы управления как инструмент институционального управления
Рассматривая руководителя в системе формальных взаимосвязей, мы не раскрывали вопроса о содержательной стороне его деятельности. В реальности полномочия, обязанности, ответственность привязаны к конкретному содержанию. То, чем реально руководитель занимается, определяется разделением и кооперацией труда по управлению и зависит от уровня управления, специфики задач подразделения, специфики отрасли. Так на уровне предприятия или объединения осуществляется управление, связанное с планированием и организацией деятельности всего предприятия.
На уровне производственного участка осуществляется непосредственное руководство деятельностью исполнителей по выполнению задания.
В зависимости от отрасли также существуют заметные отличия в содержании деятельности руководителей, за; ющих один и тот же статус. Для примера сравним предписания горному мастеру и мастеру в обрабатывающей промышленности в отношении деятельности по обеспечению безопасных условий труда персонала. Так, горный мастер не менее двух раз в смену посещает все рабочие места и с установленной периодичностью проверяет состояние воздушной среды, содержание метана и углекислого газа в забоях и выработках, состояние вентиляционных сооружений, пылеподавляющих и других устройств, средств противопожарной защиты, наличие необходимого запаса материалов, предназначенных для ликвидации аварий.
Горный мастер периодически инструктирует рабочих по вопросам охраны труда и технике безопасности, проверяет знание инструкций по безопасным методам работы, технических паспортов, правил эксплуатации оборудования, средств борьбы с рудничной пылью, методов замера содержания метана и углекислого газа, правил пользования средствами индивидуальной защиты и т.д. Он несет ответственность за соблюдение рабочими смены инструкций по безопасному ведению работ, представляет предложения о необходимости пересмотра утвержденных паспортов крепления и норм выработки в связи с изменением горно-геологических условий, проверяет время спуска рабочих в шахту и выхода из нее [225, с. 49].
Как мы видим, перечень обязанностей очень дифференцирован. Кстати сказать, А.Файоль, первоначально работавший в горной промышленности, выделял функцию обеспечения безопасности в число основных управленческих функций.
На производствах иного профиля этому же статусумастер участка в вопросах обеспечения безопасности предписываются менее дифференцированные обязанности: контроль за соблюдением правил эксплуатации оборудования, создание безопасных и здоровых условий труда [с. 166].
Вместе с тем, вне зависимости от отрасли и уровня управления, масштабов деятельности сама деятельность руководителей имеет нечто общее. Выделение и изучение этого общего в деятельности руководителей необходимо психологу в профессиоведческом контексте, т.к. создает надежный фундамент для рассмотрения деятельности руководителя как субъекта технологической подсистемы организации.
Итак, как мы уже знаем, все руководители планируют, организуют, контролируют, регулируют деятельность вверенных им коллективов. Свою деятельность они осуществляют в зависимости или в соответствии с системой предписаний, которая сама по себе достаточно отработана. Также достаточно отработаны и способы реализации существующих предписаний.
Каждый новый руководитель их самостоятельно заново не изобретает. В рамках институциональной регуляции эти способы регламентируются подчас в самом общем виде за счет указания основных целей, некоторых операций или за счет определения способов, приемов достижения фиксированных целей.
Способы и приемы, за счет которых и достигается решение задач управления, называются методами управления. Традиционно используются два термина для обозначения этих методов: методы управления и методы процесса управления. И то, и другое касается реализации основных управленческих функций, но методы процесса управления относятся к функциям планирования и контроля, а собственно методы управления к реализации функций организации и регулирования.
В свою очередь методы управления также подразделяются в зависимости от характера отношений, которые определяют сущность и уровень взаимосвязи управляемой и управляющей системы. Выделяют пять групп методов управления:
1. Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления.
2. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организации.
3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средством правового регулирования отношений между людьми.
4. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения.
5. Психологические, предназначенные для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.
Часть из этих методов реализует функцию организации, часть функцию регулирования. Показательны в этом смысле организационные методы управления, в числе которых выделяют три их самостоятельных класса:
1. Организационно-стабилизирующие методы, реализующие функцию организации.
2. Методы распорядительного воздействия.
3. Методы дисциплинарного воздействия. Методы распорядительного и дисциплинарного воздействия реализуют функцию регулирования [230].
Думается, что эта традиционно сложившаяся в теории административного управления классификация методов управления не будет служить помехой в понимании сущности тех психологических проблем, которые возникают при их применении в реальной деятельности руководителя.
Глава 4. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ
4.1. Сущность планирования
Планирование является ключевой из основных управленческих функций. При ее реализации удается достичь четыре цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменений, сосредоточить внимание на главный задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.
Функция планирования состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и, тем самым, создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия.
Планирование является функцией всех руководителей, полноценная ее реализация один из главных факторов, обеспечивающих эффективность руководителей даже в низшем звене управления [125, т. 2, с. 152].
В отечественной литературе по управлению при рассмотрении методов планирования основное внимание уделяют тем из них, которые применяются в процессе конкретных плановых расчетов. К числу таких методов относят технико-экономическое обоснование, балансовый метод, экономико-математические методы, программно-целевые методы планирования.
Эти методы позволяют определить количественные меры плановых заданий, обеспечивают взаимоувязку объема и структуры общественного потребления с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами производителей.
Проблемы, связанные с реализацией этих методов, можно было бы обозначить как проблемы макроуровня. И среди них вес психологических проблем оказывается на настоящем переходном для нашей страны этапе весьма ощутимым. На этом уровне они выступа-
ют как проблемы изменения стереотипа подхода к планированию, смены установки на государственные планы стратегиями сценарного планирования. Директивное планирование должно уступить место в сознании руководителей вероятностным моделям в планировании.
В мировой хозяйственной практике такой подход чрезвычайно распространен. Примерные сценарии будущего (что председатель правления Дженерал электрик Дж.Уэлч называл диапазоном возможностей) обеспечивают гибкость, позволяют быть готовыми и не упустить возможности достижения поставленных целей, когда они появляются.
Энергетическая корпорация Сазерн Калифорния Эдисон, например, принимая на вооружение методику сценарного планирования и заглянув на 10 лет вперед, разработала 12 возможных вариантов будущего развития. Использование подобных программ делает необходимым введение в систему элементов, обеспечивающих гибкость при переходе с одной модели на другую.
Роял Датч-Шелл, которая занимается сценарным планированием уже более 20 лет, имеет два сценария развития на ближайшие 20 лет [244].
Естественно, для организаторов производства и предпринимателей переход к рыночной экономике, а соответственно и необходимость изменения подходов к планированию создает весьма значительные сложности не только за счет необходимости освоения новых процедур и инструментария, т.е. в операциональной составляющей, но и за счет необходимости принципиального изменения подходов к реализации планирования. Исследование возникающих в связи с этим психологических феноменов осуществляется, но обобщение результатов дело будущего.
В настоящем же разделе основное внимание мы сконцентрируем на тех феноменах, которые связаны с реализацией функции планирования в текущей деятельности руководителей и являются достаточно устойчивыми, т.е. не так жестко связаны с конкретноисторическим моментом в развитии общества в целом.
Нельзя сказать, что в отечественной литературе по управлению и психологии управления преуменьшается значимость планирования в деятельности руководителя. На важности полноценной реализации этой функции фиксируют внимание все авторы, но если проблеме взаимоотношения руководителя и подчиненных посвящаются главы, то планированию и прогнозированию, которые лежат в основе управленческого взаимодействия, отводятся абзацы.
Вместе с тем, чрезвычайно показательными являются данные о роли функции планирования, полученные в фирме Локхид. Выявлялись и исследовались критические переменные, которыми определяется диапазон управления.
К числу таких переменных были отнесены шесть, три из которых реализуют функцию организации, одна соотнесена с руководством и контролем, одна с координацией и, наконец, одна с планированием. На основе анализа 150 ситуаций был определен вес этих переменных в соответствии со степенью их важности.
Были внесены три градации и планирование оценено индексом 2 [125, т. 1, с. 395-397].
Понятно, что реализация столь сложной и важной функции предъявляет к субъекту деятельности разнообразные и высокие требования. И, как уже упоминалось ранее, существует связь между успешностью деятельности руководителя в целом и показателями реализации функции планирования или действий, лежащих в ее основу] Так, в ходе исследования деятельности сильных и слабых руководителей выявлены различия в оценках, полученных ими у экспертов, при реализации действий, включенных в структуру операций по планированию [128, с. 98].
| Действия | Оценки в баллах | |
| слабые | сильные | |
| Пытается оградить себя от вмешательства вышестоящего руководителя в работе | 2,2 | 3,3 |
| Стремится выработать собственную позицию по проблемам, стоящим перед его участком | 1,4 | 2,8 |
| Стремится иметь ясные цели работы и развития подчиненного ему участка | 1,7 | 3,2 |
Следовательно, можно предположить существование значительного числа причин, в том числе и психологических, лежащих в основе этих отличий.
Организационные факторы как предпосылки возникновенияпсихологических проблем при реализации планирования
B.C. Лазарев, исследовавший психологические аспекты планирования, очертил несколько групп факторов, определяющих особенности реализации этой деятельности.
К первой группе относятся различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов; вторая связана с особенностями механизмов, детерминирующих процессы выработки планов; третья группа касается смыс-лообразования в деятельности руководителя, механизмов формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов, и, наконец, определяющие зависимость механизмов индивидуального планирования от особенностей спектра его интересов [129].
Очерченные B.C. Лазаревым факторы проявляются на фоне объективных условий деятельности в реальной, а не экспериментальной ситуации.
Реальность весьма существенно влияет на появление указанных взаимосвязей. Поэтому начнем рассмотрение особенностей реализации функции планирования с того, что обозначим внешние по отношению к субъекту деятельности факторы, влияющие на осуществление планирования.
Первоочередность фиксации внимания на роли внешних, объективных факторов определяется тем, что руководителя мы рассматриваем в структуре формальной организации, в рамках институционального управления.
Прежде всего следует отметить, что в зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, а также используемые в этих целях средства. Существенно также и то, что любой руководитель, рассматриваемый в контексте более широкой подсистемы, чем его подразделение или служба, ограничен в составлении и реализации планов всевозможными нормативно закрепленными правилами, процедурами, режимами, графиками, стратегиями, принятыми курсами действий и т.д.
Рассмотрим поподробнее, что это такое и почему они должны учитываться в конкретной деятельности руководителя.
Начнем с того, что обозначается термином правила. Закрепленные в документах правила, например, требуют, чтобы были или не были приняты некоторые действия в конкретных ситуациях.
Правила устанавливаются для обеспечения целенаправленности в работе, они закрепляют определенный тип поведения, отвечающий интересам дела (правила производства работ, правила техники безопасности). Аналогичную роль играет регламент.
Стандартизируя деятельность людей, правила минимизируют усилия организатора конкретных работ в области планирования.
Такую же функцию выполняют процедуры и режим. Процедура это последовательность правил, это ориентиры для действий, которые указывают какнадо выполнять определенную деятельность (процедура аттестации, процедура начисления КТУ). Режим
правила выполнения чего-либо в определенных условиях, последовательность действий, определяющих стабильность и эффективность протекания каких-либо процессов, способ реализации некоторой установки (например, режим экономии), а также порядок использования календарного времени. Естественно, что планируя деятельность подразделения и даже собственную деятельность, руководитель не может игнорировать существующие правила, процедуры и режимы.
В том случае, когда они нарушаются, действия руководителя могут быть опротестованы (нарушение процедуры увольнения работника).
Планирование также должно осуществляться с учетом решений вышестоящего уровня управления. Эти решения могут различаться по степени жесткости предписаний в отношении деятельности лиц, на которых решение ориентировано.
По этому признаку выделяют три категории решений: контурные, обозначающие лишь общие контуры предстоящих действий, структурирующие, определяющие относительно строгие рамки деятельности исполнителей и решения-алгоритмы. Понятно, что объем и характер планирования деятельности по реализации различных по степени жесткости решений различны.
Совокупность решений образует программы. Программа намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели и приуроченный к определенным срокам комплекс мероприятий, обеспеченный необходимыми ресурсами.
