d9e5a92d

Амбивалентность внешних побудителей поведения

Подведем итог: организация, таким образом, в реальности образуется четырьмя подсистемами поведения и деятельности. Две из них институированы. Это технологическая и формальная подсистемы. Две других возникают в связи и на фоне целей организации и процессов, происходящих в ней.

Это обусловлено тем, что субъекты институированного поведения не механизмы, а люди, характеризующиеся индивидуальными и личностными особенностями, своеобразно рефлексирующими организацию и себя, как ее члена, субъекта определенной деятельности и взаимодействия.
Административная деятельность или управление осуществляется в отношении этой сложной по взаимосвязям системе. Поясним это на примере.
Представим себе, что руководитель должен проконтролировать исполнение некоторого решения. В зависимости от того, как распределяются полномочия между руководителем и специалистом в этом вопросе, руководитель в глазах исполнителя может выступать, например, как лицо, узурпирующее делегированные кому-либо права или, наоборот, как адекватно исполняющее свою роль, или, еще один вариант, не в полной мере реализующее свои полномочия (пустил все на самотек).

Таким образом, его действия оцениваются в контексте формальней подсистемы.
Реализуя эти действия, руководитель может продемонстрировать ту или иную степень компетентности в этом конкретном вопросе, например, обладать или не обладать конкретными узкими знаниями и навыками, необходимыми для реализации его предписаний. От этого будет зависеть его оценка коллегами как субъекта технологической подсистемы (компетентный или не вполне компетентный специалист).
Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с её нормами. Так, он может восприниматься коллегами как лицо порядочное, справедливое, авторитетное, либо, наоборот, человеком, оценки которого зависят от личной приязни, симпатий и антипатий.
Или же, допустим, руководитель в обход существующей системы статусов поручает осуществить негласный контроль своему доверенному лицу, затрагивая таким образом струны внеформальной подструктуры.
Понятно, что все это в комплексе рефлексируется лицами, взаимодействующими с этим конкретным руководителем. К их числу относятся подчиненные, коллеги того же статуса, его вышестоящее руководство. Каждая из этих подгрупп может иметь свои специфические системы ценностей и критерии оценки руководителя в подобных ситуациях.

Эти оценки могут реализоваться через изменение статуса данного лица в рамках формальной, внеформальной и неформальной подсистем. Возможно даже изменение его статуса в технологической подсистеме.

Например, вследствие проявленной высокой компетентности в конкретном вопросе ему и в последующем делегируется решение этого круга вопросов.
Понятно, что сама возможность оценки со стороны других членов организации и факт влияния этих оценок на собственное положение в организации и на отношения с сослуживцами рефлексируются субъектом деятельности. Результат рефлексии может существенно влиять на последующее поведение, выступая регулятором поведения членов организации.
Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотивационного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивацион-ные значения тех или иных явлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека.

В силу этого мотивационное значение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным [36].
Поливалентность мотивационных значений предполагает различные внутренние соотношения между потребностями и мотивационными отношениями, обуславливающими конкретное мотивационное значение. В этой ситуации не исключается их амбивалентность.

Из этого вытекает весьма существенный вывод для понимания механизмов поведения руководителя. Сами особенности системы создают предпосылки для формирования условий, провоцирующих амбивалентность побудителей его поведения.

Амбивалентность внешних побудителей поведения как условие формирования индивидуального стиля деятельности руководителя


Конкретное поведение, определенные варианты решений результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивидуально-психологические особенности субъекта управленческой деятельности, определяет ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя может дать очень интересный материал для понимания истоков тех или иных предпочтений.
Проблема стиля управленческой деятельности привлекала внимание исследователей в связи с необходимостью прогноза ее эффективности у конкретных профессионалов. Напомним, что индивидуальный стиль деятельности в узком смысле этого термина представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности [100, с. 48].



Кроме того, как указывал Мерлин [146, с. 150], Стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение, т.е. позволяет в максимально возможной степени достигать актуальные в рамках реализуемой деятельности цели, соответствующие иерархически более значимой для личности системе мотивационных отношений.
В связи с проблемой индивидуального стиля деятельности кажется интересным вспомнить известные исследования (Б.Чадвиг, Р.Дей), свидетельствующие о том, что в сложной иерархии реакций в действие включается в первую очередь та, которая позволяет достигать желаемого результата с наименьшей затратой усилий и при наибольшей ее (этой реакции) социальной значимости [194].
Таким образом, наблюдаемые стилевые особенности управленческой деятельности свидетельствуют о специфике иерархического строения мотивационной сферы, об оценке субъектом деятельности социальной значимости тех или иных способов деятельности, в частности, в условиях противоречивых требований, исходящих от разных подсистем организации.
Попытаемся найти классификацию стилей управленческой деятельности, отражающую специфику реакций субъекта на подобную систему требований.
Как нам представляется, предложенная Р.Блейком и Д.Моутоном [86] классификация, выделяющая два типа направленности профессионала, которые названы ими заинтересованность в людях и заинтересованность в выполнении задачи, отражает интересующие нас аспекты деятельности руководителя.
На основе указанных переменных ими выделяются следующие стили управленческой деятельности:
1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства.

Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. В контексте наших рассуждений, мы видим, что этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.
2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой подсистемы удовлетворяются статусные потребности специалиста.

Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.
3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации.

Достижение целей организации не актуально для личности даже в инструментальном контексте. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.

Иначе говоря, формируется требуемое для сохранения статуса отношение верхов средствами внеформальной подструктуры.
4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов.

Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбора альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальной подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.
5. Стиль, характеризующийся максимальной заин тересованностью в людях при максимальной направ ленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональных подсистем при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной ор ганизации.
Кроме того, Р.Блейк и Д.Моутон выделяют еще два стиля, на первый взгляд выпадающие из принятой ранее классификации, но в контексте нашего анализа вполне объяснимых. К их числу относятся (продолжая принятую ранее нумерацию):
6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей. Этот стиль некоторым образом аналогичен стилю 3 с той лишь разницей, что цели институциональных и неформальной подсистем приобретают инструментальный характер, а спектр средств не исчерпывается теми, которые соответствуют внеформальной подсистеме.
7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и внеформальной подструктурах. Для достижения этих целей используются средства всех подсистем, в том числе и властные полномочия.
Мы видим, что анализ стилевых особенностей деятельности руководителей в рассматриваемой парадигме может быть достаточно информативным с точки зрения оценки субъективной значимости целей, требований, средств тех или иных подсистем. Однако, наиболее полное представление о профессионале и, в том числе, о его мотивационных предпочтениях возможно получить лишь при рассмотрении деятельности в контексте исходящих от конкретных подсистем регулятор-ных воздействий.
Целесообразно начать рассмотрение этого вопроса с институированных подсистем, в частности, с формальной подсистемы.

Глава 3. РУКОВОДИТЕЛЬ В СТРУКТУРЕ ФОРМАЛЬНОЙ ПОДСИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Понятие должности и должностноголица


Как мы уже указывали ранее, руководитель является должностным лицом. Остановимся подробнее на том, что понимается под термином должность и должностное лицо.
Должность это первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием, объемом функций, необходимых для достижения целей системы управления.
В квалификационном справочнике должностей служащих приведено более 500 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и технических исполнителей, обеспечивающих процесс управления. Процесс управления осуществляется, таким образом, коллективным субъектом и результат плод усилий многих профессионалов. Руководители, в отличие от прочих специалистов, обеспечивающих управление, представляют собой группу должностных лиц, которым делегированы права и обязанности властного характера.

Они могут отдавать приказы, распоряжения, указания, обязательные для соответствующих исполнителей. Такими же правами могут обладать и некоторые специалисты, но их компетенция будет более ограниченной и не будет полностью покрывать всю совокупность основных управленческих функций.
Компетенция совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо. Компетенция зависит от статуса в управленческом взаимодействии.

Ответственность руководителей и других должностных лиц аппарата управления зависит от четко закрепленных прав и обязанностей.
Ответственность закрепляется в соответствующих правовых актах: законах, подзаконных актах и иных нормативных документах. При ненадлежащем исполнении обязанностей должностными лицами может наступить дисциплинарная, материальная или уголовная ответственность, т.е. используются соответствующие санкции.
Санкция часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы.
В организации имеется достаточно устойчивая структура формальных прав и обязанностей. Эта устойчивая структура формальных прав и обязанностей представляет собой организационную структуру предприятия, учреждения. Нормативная документация также фиксирует стандарты поведения, соответствующие определенному статусу.

Этот нормативно закрепленный ожидаемый от работника стандарт поведения, который жестко определен его позицией во взаимодействии, называется ролью [250].
Роли могут выделяться на основе принципа разделения труда. Существуют два подхода к разделению труда. В одном случае говорят об экономическом принципе разделения труда, в другом об организационно управленческом. В чем различие?

Экономический принцип разделения труда предполагает максимальную специализацию труда в целях повышения его эффективности. Но известно, что при чрезмерной специализации наблюдается потеря интереса к работе и снижение удовлетворенности трудом.

Это отрицательно влияет на мотивацию деятельности. Организационно
управленческий же принцип разделения труда означает, что если имеется некоторая система задач или действий, осуществление которых экономически необходимо для достижения целей предприятия, то чем полнее организационная структура передает характер этих задач и способствует координации действий по их выполнению за счет создания системы взаимосвязанных ролей, чем более данные позиции разработаны на базе соответствия способностям и мотивациям имеющихся кадров, тем более совершенной и эффективной будет организация [125, т. 1, с. 443-444].
Для понимания различий между экономическим и организационно управленческим принципами разделения труда следует вспомнить исследования Херцберга, показавшие, что наделение работника некоторыми полномочиями по реализации части основных управленческих функций приводит к повышению удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Эти исследования послужили обоснованием и иллюстрацией тезиса о необходимости обогащения содержания труда исполнителей.
Какой бы принцип при выделении роли не использовался, всегда существуют документы, нормы, которые определяют ее содержание. Регулирование поведения посредством норм, официальных правил носит название институционального управления.

Более корректно было бы говорить об институциональном регулировании. Эта форма регулирования как бы программирует поведение соответствующих должностных лиц и других членов организации и выступает как обезличенная форма управления.
Исследователи, в том числе и психологи, анализируя особенности институционального управления, в первую очередь сосредотачивались на констатации факта обезли-ченности данной формы регулирования [26]. Формальная организация чаще всего рассматривается на социологическом, чем психологическом уровне [193].

Однако психологический анализ или, как его иногда называют, микроподход позволяет вскрыть именно на психологическом уровне некоторые своеобразные эффекты, возникающие только за счет включенности субъекта деятельности в формальную структуру организации.
Остановимся на этом подробнее. Как мы уже указывали, устойчивая структура формальных прав и обязанностей образует организационную структуру предприятия. В качестве структуры выступают взаимосвязи различных статусов.

Выделяется несколько типов таких взаимосвязей: линейный, функциональный, штабной, матричный. В зависимости от того, в какой тип взаимосвязи включен конкретный руководитель или, точнее, к какому типу взаимосвязи относится конкретный статус, возможно с большей или меньшей вероятностью возникновение определенных внешних условий, существенно влияющих на реализацию как отдельных элементов деятельности, так и полного изменения ее направленности.
Различные изменения в деятельности руководителя в контексте рассматриваемого феномена формальной организации могут иметь место как на операциональном, так и на мотивационном уровне. В следующих разделах рассмотрим механизмы этого влияния подробнее.

Психологические особенности деятельности руководителя в линейных организационных структурах


Линейный тип взаимосвязи предполагает наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным. Схематически это можно представить следующим образом: Заместитель
Руководители первичных коллективов цеха 1
Считается, чем четче линия полномочий от высшего должностного лица на предприятии до каждого подчиненного, тем более эффективны процессы принятия решений и коммуникация в масштабах всей организации [125, т. 1, с. 457].
Несомненным достоинством линейной структуры управления является стройная иерархия, простота и четкость построения взаимодействия, на первый взгляд кажущаяся определенность власти и ответственности. Однако, дробление на многочисленные отделы, подотделы подчас приводит к инертности, медлительности системы, распыленности ответственности. Многие исследователи показали, что линейная система управления приходит в противоречие с принципами разделения труда. Руководитель в этих системах должен реализовать многочисленные функции, что предъявляет к его профессионализму особые требования [141].

Линейный руководитель поли-функционален.
Особо много нареканий у исследователей вызывает де-партаментализация (выделение подразделений) по предметному основанию. Считается, что это наихудший вариант линейного построения, т.к. каждое предметное подразделение, как правило, концентрирует все функции [52, 225] и, следовательно, содержание деятельности руководителя чрезвычайно широко.
Выявлена зависимость эффективности деятельности руководителя, а через это и эффективности всей организации, от степени соответствия его возможностей объему и качеству нагрузки. Объем нагрузки определяется не только разнообразием и широтой функций, но и численностью подчиненных, или, как говорят специалисты по управлению, диапазоном управления.
Диапазон управления это то число лиц, которые находятся или могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя. Синонимом этого термина является термин административная емкость.

Возможно ли до бесконечности расширять диапазон управления? Казалось бы, чем меньше руководителей, тем экономически это выгоднее.

Однако существует более сложная связь между экономической эффективностью и диапазоном управления. Их взаимосвязь не является линейной, а опосредуется психологическими возможностями субъекта управленческой деятельности.
В вопросе определения рационального диапазона управления определяется три подхода. Первый можно было бы обозначить как социально-психологический.

Связку руководитель-подчиненный рассматривают как вариант малой группы. Наибольшей связеспособ-ностью обладают группы, в среднем состоящие из пяти человек.

В группах этого размера меньше времени тратится на принятие решений, а от руководителей не требуется соответствия весьма широким комплексным требованиям, которые предъявляются к руководителям больших групп [125, т. 1, с. 394].
Второй подход определяется теорией связей подчиненный руководитель французского исследователя Грайкуна-са. Он выделил три типа связей, которые образуются между руководителем и подчиненными и контролируются им.

Первый тип прямая единичная должностная связь (связь между конкретным работником и руководителем). Второй тип прямая групповая должностная связь. Это связь между руководителем и каждой из комбинаций работников. Третий тип пересекающаяся связь.

В этом контексте понятно, что с прибавлением одного исполнителя количество контролируемых связей нарастает лавинообразно. Так, при четырех сотрудниках приходится контролировать 44 связи, при пяти -100, при шести 222.

Понятно, что в конкретный момент времени в поле внимания руководителя находятся не все связи, актуальным оказывается отражение лишь части из них, но, несмотря на это, с увеличением диапазона управления нагрузка на все психические процессы субъекта управления также растет лавинообразно [107].
Еще в двадцатые годы аналогичный подход при решении вопроса об определении диапазона управления продемонстрировал отечественный исследователь И.Н. Бутаков. Он исходил из возможностей памяти и внимания, а также закономерностей апперцепции.

Его рекомендации по определению диапазона управления строились на данных психологических исследований, показавших, что одновременное ясное восприятие новых объектов ограничено 64. В экстремальной ситуации оно снижается до 23, а при работе со знакомыми объектами увеличивается до 10-15 [112, с. 37].
Однако исследователи, работавшие как в рамках первого, так и второго подходов, в конечном счете вынуждены были учитывать и специфику деятельности подразделения, в отношении руководителя которого и решается вопрос о диапазоне управления.
Третье направление как раз основное внимание уделяет выявлению специфики и условий деятельности вверенного руководителю подразделения. В рамках этого направления выделены и иерархизированы базовые переменные, определяющие величину диапазона управления конкретного руководителя. К их числу относятся аналогичность и комплексность функций вверенного персонала, географическая близость его расположения, степень контроля и координации деятельности подразделения с другими, особенности делегированного планирования.

Чем выше уровень выраженности данных переменных, тем уже диапазон управления [125, т. 1, с. 397398]. Психологически это вполне объяснимо. Действительно, с возрастанием степени выраженности перечисленных переменных возрастает объем реализуемых в целях управления операций, усложняется структура деятельности в целом.

В практике управления решение вопроса об определении диапазона управления чаще всего осуществляется с учетом всех перечисленных подходов.
Для психолога проблема диапазона управления интересна не только тем, что является управленческим иносказанием проблемы структуры деятельности профессионала в ее взаимосвязи с конкретными условиями и обстоятельствами, но и тем, что позволяет нам подойти к вопросам делегирования ответственности в организации и условиям ее полноценной реализации конкретными субъектами, включенными в сложную иерархическую структуру зависимостей. Остановимся на этом подробнее.
Еще в 20-е годы Ф.Р. Дунаевский указывал, что существует связь между диапазоном управления и количеством иерархических уровней в организации.

Каждое последующее звено иерархической системы позволяет компенсировать превышение административной емкости вышестоящего уровня [58].
Это и становится основой создания так называемых высоких структур, т.е. организаций, имеющих множество иерархических уровней. Исследования показали, что существуют объективные причины, препятствующие установлению полного разграничения полномочий между руководителями различного уровня.

А это, как указывал П.А. Богданов [28], ложится в основу формирования установки на избежание ответственности, что проявляется в попытках переложить ответственность на более высокий уровень управления.
Принцип разграничения полномочий между различными уровнями управления очень стар. Вспомним средневековую формулу Вассал моего вассала не мой вассал.

Однако, как мы уже указывали, в реальном управлении он реализуется не в полной мере. Если говорить о промышленных предприятиях, особенно распространено нечеткое распределение функций на уровне первичного и вторичного коллектива.

Примером могут служить статусы мастера и старшего мастера, которые оба дают распоряжения рабочим [119].
Для примера сравним обязанности старшего контрольного мастера отдела технического контроля и контрольного мастера того же отдела [37, с. 242243].
Обязанности старшего контрольного мастера отдела технического контроля:



Содержание раздела