Изменение игры посредством изменения добавленной стоимости
Конкуренция обостряется, достигает все большего накала, и так будет продолжаться до тех пор пока и Boeing, и Airbus не останутся без прибылей. Малейшее изменение численности потребителей в ту или другую сторону способны существенно сместить равновесие сил на рынке. Игру можно изменить посредством вовлечения в нее большего числа поставщиков, даже если для этого придется предложить им некоторый стимул. Чем больше у вас поставщиков, тем шире выбор, а это означает что ни один из них не является для вас существенно важным и вы оказываетесь в более сильной позиции при заключении сделок.
Ранее мы рассматривали стимулирование спроса при предложении товара, а сейчас вы - покупатель, ищущий нового продавца.
Вы можете вовлечь в игру и новых сателлитов, благодаря которым ваш товар (или услуга) станет более ценным для потребителей. Если вы - компания Apple, то чем больше людей производят программы для ваших компьютеров, тем лучше.
Наконец, вы вправе вовлечь в игру конкурентов. По причинам, упомянутым выше, ваши потребители, по-видимому, захотят иметь большее количество поставщиков. Потребители могут даже отказаться вести с вами бизнес, если вы - единственный поставщик необходимых им товаров и услуг.
Именно это произошло с компанией Intel в конце 1970-х гг., когда корпорация IBM, главный потребитель продукции Intel, отказывалась закупать производимый Intel микропроцессор 8086 до тех пор, пока эта компания не согласилась предоставить вторичные лицензии другим провайдерам, включая саму IBM. Последняя не желала делать капиталовложения в развитие компьютерного оборудования, основанного на производимом Intel чипе, чтобы затем обнаружить, что находится в зависимости от единственного поставщика.
Говоря об изменении состава игроков, Бранденбургер и Нейлбафф советуют: Прежде чем вступать в игру, оцените вашу добавленную стоимость. Если она велика, то вы сделаете деньги; так идите же и играйте. Но если ваша добавленная стоимость не слишком-то велика... у вас остается шанс сделать деньги, изменив игру... подумайте о вовлечении новых потребителей, поставщиков, сателлитов и даже конкурентов... Всякий раз, когда изменяется состав играющих, меняются и добавленные стоимости.
Конечно, обновление состава игроков - не единственный способ изменить добавленную стоимость и игру. Есть и более прямые пути.
Изменение игры посредством изменения добавленной стоимости
В предыдущем разделе вы изменяли игру посредством обновления состава игроков. Вы вовлекали больше поставщиков, вследствие чего снижалась добавленная стоимость, а также их способность диктовать цены.
Вы привлекали новых потребителей, для того чтобы у вас и ваших конкурентов вырастали объемы невыполненных заказов, - и внезапно ваша добавленная стоимость повышалась, поскольку вы оказывались единственным обладателем мощностей, позволяющих удовлетворить возросший спрос. Какими иными способами можно изменить добавленную стоимость и, следовательно, игру?
Наши гуру предлагают три способа.
Ограничить предложения
Производители видеоигр Nintendo намеренно ограничивают выпуск игровых картриджей, чтобы гарантировать превышение спроса над предложением, особенно в периоды пиковых продаж вроде Рождества. Ограниченное предложение придает имеющимся в продаже картриджам еще большую ценность.
Компания Harley-Davidson делает то же самое со своими мотоциклами.
Улучшить продукт
Авиакомпания-TWA увеличила добавленную стоимость, убирая из своих самолетов некоторое количество кресел, чтобы создать удобный класс, пассажиры которого имеют больше места для ног. В результате Удовлетворенность потребителей, моральный дух служащих и объемы пассажирских перевозок возросли. Уловка, - пишут Бранденбургер и Нейлбафф, - в данном случае состоит в следующем: надо истратить один доллар таким образом, чтобы потребители оценили повышение качества в два доллара.
Тогда можно повысить цену на полтора доллара, что даст выигрыш и вам, и вашим клиентам. Либо вы экономите два Доллара, но так, чтобы потребители оценивали удешевление вашего продукта только на один доллар. В этом случае вы снижаете цену на полтора доллара, что выгодно и вам, и потребителям.
В обоих случаях вы создали еще один доллар добавленной стоимости и делитесь им с потребителем.
Укрепить лояльность потребителей
Вознаграждайте потребителей за неоднократные сделки, предлагай им программы скидок для тех, кто часто путешествует или часто покупает вашу продукцию.
Изменение игры посредством изменения правил
Правила определяют ход игры. Разумеется, некоторые правила предпринимательской игры вроде законов и обычаев изменить труд но, их нарушать опасно. Есть, однако, другие правила, такие как контракты, связывающие вас с потребителями и поставщиками, которые можно изменить.
Если вы решаетесь сделать это, то наши гуру настоятельно призывают вас влезть в шкуру других участников игры. Спросите себя, кто на самом деле извлекает выгоды из соглашения.
Вещи не всегда таковы, какими они кажутся. Рассмотрим, например, такую распространенную в бизнесе практику, как положение о наиболее благоприятствуемом покупателе (most-favored-customer clause, MFC).
Условие MFC просто гарантирует вашему покупателю самую выгодную цену, которую вы предоставляете кому-либо. Покупатели хотя пользоваться такой льготой, потому что она сулит беспроигрышны сделки. Вопрос состоит в том, кто выигрывает от применения MFC -вы или ваш клиент?
Наши гуру отвечают: выигрываете вы, поскольку MFC меняет правила игры. Они объясняют это так:
Если ваши покупатели пользуются условиями наибольшего благоприятствования, то вы получаете возможность противостоять Tpeбованиям снизить цены. В переговорах о ценах есть некий общий ритуал. Вы говорите покупателю: Я бы рад продать вам дешевле но не могу себе этого позволить.
На что покупатель отвечает: Вы не можете не позволить себе этого. Иначе я не стану покупать вас. Зачастую вы проигрываете в этом споре.
Но если остальные ваши клиенты пользуются MFC, ваши доводы становятся намного более убедительными. Вы отвечаете, что уступка в цене, сделанная одному, неизбежно превратится в снижение цен для всех. А это действительно то, чего вы себе позволить не можете.
И вы вправе просто сказать нет.
MFC - пример стратегической негибкости... Эта стратегическая негибкость - как раз то, что вам нужно.
Она связывает вам руки на переговорах и позволяет встать на защиту ваших клиентов...
[К тому же] условия MFC, как только они появляются, меняют способ ведения переговоров с покупателями. У них пропадает желание торговаться... Типичный покупатель, пользующийся правом наибольшего благоприятствования, не будет торговаться с продавцом о цене с таким ожесточением. В этом есть смысл.
Пусть надрываются и потеют другие, а наш клиент пребывает в уверенности, что выиграет от любого изменения цен...
В общем, условия MFC превращают продавцов в тигров, а потребителей - в кисок. Как вы считаете, кому же достается самый большой кусок пирога?.
Конечно, у подобных приемов есть и оборотная сторона. Хотя негибкость помогает вам в переговорах с вашими потребителями, она может осложнить переманивание потребителей у конкурентов посредством снижения цен. Снизив цену одному новому клиенту, вы будете вынуждены пойти на такую же уступку всем вашим старым клиентам, пользующимся MFC. Вам, возможно, также придется пережить трудный период обороны, если конкурент попытается переманить ваших покупателей предложением меньших цен.
Если вы снизите цены, чтобы удержать одного клиента, вам придется сделать то же самое и для всех остальных. А этого вы, вероятно, не сможете себе позволить.
Короче говоря, прежде чем принимать решение, изучите воздействие определенного правила на всех участников игры.
Изменение игры посредством смены тактики
В предпринимательской игре, как и в жизни, восприятия... независимо от того, правильны они или нет, определяют поведение. Тактика - это действия, которые предпринимают с целью формирования восприятия и, следовательно, изменения поведения.
Приведем два примера.
В 1990 г. компания Gillette подготовилась к выпуску на рынок бритв Sensor. Руководство компании было уверено, что Sensor произведут революцию на рынке, но как внушить это людям?
Для того чтобы привлечь внимание и убедить людей в серьезности своих утверждений, Gillette развернула энергичную, массированную и дорогостоящую рекламную кампанию, расхваливающую технологические достоинства новой бритвы. Смысл рекламной кампании был прост: Эй, мы тратим бешеные деньги на рекламу этого нового продукта, потому что знаем - мы и наш продукт одержим победу. Потребители отреагировали, испытав бритву просто для того, чтобы поглядеть, из-за чего поднята такая шумиха. Людям понравился новый товар, и продажи Gillette подскочили на 70%.
Восприятие создало изменение.
Изменение восприятия способствовало и успеху PowerPoint - разработанной фирмой Microsoft программы представления данных. В какой-то момент спрос на этот программный продукт был ниже, чем на аналогичную программу Harvard Graphics.
В Microsoft рассматривали вопрос о снижении цен для стимулирования продаж, но быстро отвергли эту мысль из опасения, что существенное понижение цены на PowerPoint создаст впечатление, будто эта программа не так хороша, как конкурирующая. Microsoft объедPнила PowerPoint с программами Word и Excel создав из этих продуктов пакет Microsoft Office и сделав его цену достаточно высокой.
Компания сохранила возвышенный образ продукта PowerPoint и стала лидером в программном обеспечении представления данных. Таким образом, и здесь свою роль сыграло восприятие.
Как отмечают Бранденбургер и Нейлбафф, в некотором смысле, все является тактикой. Все, что вы делаете, и все, чего вы не делаете, подает сигнал.
Эти сигналы формируют восприятие игры людьми. А то, что в коллективном восприятии людей представляется игрой, и есть игра.
Для того чтобы знать, в какой игре вы участвуете, и управлять изменениями этой игры, вам необходимо учитывать фактор восприятия.
Изменение игры посредством изменения ее масштабов и рамок
Как и все игры, бизнес-игры ведутся на ограниченных площадках, границы бизнес-игр не фиксированы. Их можно изменять.
Порой, как говорят наши гуру, расширение этих границ с целью выкроить себе маленькую площадь - как раз то, что следует делать.
Например, вы хотите вступить в игру, но на поле уже есть мощный игрок. Бросите ли вы ему вызов на существующем поле или же изменит игру и создадите какую-то собственную площадку? Если вы сообразительны, говорят наши гуру, то сделаете второе.
В конце концов, именно так поступила компания Sega, когда вступила в борьбу с Nintendo в конце 1980-х гг.
В то время Nintendo владела рынком 8-разрядных видеоигр и рынков популярных игр вроде Mario. Sega, которая уже какое-то время пыталась войти на этот рынок, не могла совершить прорыв, так как более старый игрок контролировал весь рынок. Тогда Sega изменила игру.
В октябре 1988 г. она выбросила в продажу систему 16-разрядных игр, обеспечивавшую лучший звук и лучшую графику и более красочную, чем 8-разрядные системы Nintendo. Nintendo понадобилось два года на то, чтобы ответить на вызов собственной 16-разрядной системой.
К этому времени Sega выбросила на рынок ставшую суперпопулярной игру Sontit the Hedgehog (Поющий ежик), и дело закончилось тем, что Nintendo, и Sega разделили рынок.
Почему Nintendo не отреагировала раньше? Sega изменила игру, раздвинула ее границы и получила преимущества, которыми обладает лидер рынка. Nintendo имела гарантированный и весьма прибыльный рынок 8-разрядных игровых систем. Предложенные компанией Sega 1б-разрядные системы не создавали сильной непосредственной конкуренции, поскольку оказались более дорогими и на них нельзя было играть в рассчитанные на 8-разрядные системы игры Nintendo.
Менеджеры Nintendo знали, что если их компания выйдет на рынок с собственной 16-разрядной системой, то все еще выгодный рынок 8-разрядных систем будет опустошен. Потому-то Nintendo промедлила, оставив брошенный Sega вызов без ответа.
Расширив границы игры, Sega приобрела преимущества. Это, говорят наши гуру, и есть изменение масштабов и пределов игры.
Бранденбургер и Нейлбафф завершают свою работу следующим советом:
Изменение игры это не то, что вы захотите сделать однажды, а потом забыть. Изменение игры лучше всего представлять себе как продолжающийся процесс. Неважно, насколько удачно вы ухватили сегодняшние возможности, ибо появятся новые, которыми можно будет воспользоваться, снова изменив игру...
Игре в изменение игры нет конца.
