Битва за интеллектуальное лидерство
Тогда они стали партнерами. К середине 1980-х гг. вышли в свет статьи Хамела и Прахалада, написанные ими в соавторстве. К концу 1980-х гг. они медленно продвигались вверх по тропе гуру, опубликовав в Harvard Business Review ряд статей, получивших высокую оценку и премии McKinsey.
В сентябре 1994 г. Хамел и Прахалад обнародовали свой главный шедевр - книгу Competing for the Future. Эта книга, получившая поддержку в форме обошедшейся издателю в 75 тыс. дол. маркетинговой блиц-кампании, публикации с продолжениями в журнале Fortune и рекламного тура по США, стала бестселлером и вознесла Хамела и Прахалада в звездные выси царства гуру (на уровень Портера). Хамел и Прахалад начинают свою книгу с вопросов, уже поставленных другими. Почему традиционная теория стратегии не соответствует реальности? Почему в 1980-х гг. столь многие крупные американские корпорации, понимавшие толк в стратегии, были побиты небогатыми компаниями-выскочками, в основном японскими? Какая теория может объяснить, каким образом компании Canon удалось отхватить столь большой кусок от доли рынка, находившейся под контролем компании Xerox?
Как смогла Honda превзойти автомобилестроителей Детройта? И что сказать о схватке между Sony и RCA?
Дело не в том, что у компаний, успешно бросивших вызов лидерам, были те или иные незначительные преимущества в эффективности производства или издержках на рабочую силу. Нет, утверждали Хамел и Прахалад, здесь кроется нечто большее.
Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий.
Менеджеры этих претендующих на лидерство компаний видели дальше, Я чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создавали еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяли их в жизнь. Эти новые управляющие занимались не только созиданием образцов лидирующих компаний и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, - они создавали новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими.
Вот очевидные уроки стратегии, которым, по мнению наших гуру, надо учиться у компаний-выскочек.
Битва за интеллектуальное лидерство
Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство, говорят Хамел и Прахалад. Хитрость, объясняют они, состоит в том, чтобы предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:
Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?
Какие новые компетенции или возможности, т.е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?
Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?
Как полагают Хамел и Прахалад, хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является Motorola: Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса.
И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире.
Могут ли другие компании развить такой дар предвидения, как это сделала Motorola? Здесь, отмечают наши гуру, есть два существенно важных момента.
Во-первых, менеджеры должны знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их. Во-вторых, они должны сосредоточить внимание на бHзовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.
Сосредоточенность на ключевых компетенциях
Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Наши гуру замечают, что компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков.
Это, по мнению Хамела и Прахалада, лежит в основе существенных различий в восприятии разными людьми своих компаний.
Рассматривают ли управляющие Motorola свою компанию только как производителя сотовых телефонов, портативных радиоприемников и пейджеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями, такими как сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технологии изготовления источников питания?
Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как производителя видеокамер, копировальных машин и принтеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями в таких областях, как точная оптика, высокоточная механика, электроника и производство химических продуктов тонкого органического синтеза?
Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов?
Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограниченна и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение Honda лишь производит мотоциклы, приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске большего количества более совершенных мотоциклов.
Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.
Если человек видит в компании набор умений и технологий, - пишут Хамел и Прахалад, - то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей. (См. другие примеры основных компетенции в таблице 1.)
Таблица 1. Ключевые компетенции
| Компания | Компетенция |
| Sony | Миниатюризация |
| Federal Express | Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка |
| Wal-Mart | Управление снабжением |
| Honda | Производство двигателей и электропоездов |
| Hewlett-Packard | Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации |
| ЗМ | Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов |
| EDS | Интеграция систем |
| Motorola | Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы производства |
| Merck | Разработка лекарственных препаратов |
| Nike | Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети |
| Marriott | Управление ресторанами и зданиями |
Источник: Hame/ G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow.
Boston: Harvard Business School Press, 1994, p. 197-220.
Базовая функциональность
Во-вторых, для того чтобы видеть будущее, Хамел и Прахалад предлагают управляющим не думать о существующих продуктах и услугах, а непременно начать размышлять о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы ставить вопрос Что такое наш продукт или наша услуга?, менеджерам следует спрашивать Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?
Поставив этот вопрос, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих предприятий. Например, если производители классных досок спросят себя: В чем заключается функциональность классной доски?, то, возможно, ответят так: В передаче информации небольшой группе людей в режиме реального времени.
Такой ответ, быть может, подтолкнет их к пониманию того, что классные доски не заложишь в копировальную машину, а эта мысль, в свою очередь, может побудить их к пересмотру существующей концепции классной доски и созданию электронной классной доски с встроенными в нее сканером и копировальным устройством.
Мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, производители классных досок могли бы создать электронные белые доски, вместо того чтобы позволить японской компании Oki первой разработать эту идею и радикально трансформировать отрасль.
Посоветуйтесь с революционерами
Такое создающее прорывы мышление - занятие не из легких, говорят Хамел и Прахалад. Поскольку у большинства менеджеров развилась своеобразная близорукость в отношении руководимых ими компаний, производимых ими продуктов, услуг и рынков сбыта, исцеление или профилактика этой близорукости потребует:
поистине детской наивности в отношении того, что возможно и что нужно;
глубокой и безграничной любознательности;
готовности размышлять о проблемах, в которых эти люди не являются специалистами;
эклектизма;
духа противоречия;
готовности следовать за потребителями;
наличия подлинного сочувствия человеческим потребностям.
Эта задача - не из тех, решить которые способны большинство скованных традициями старших управляющих. В действительности, утверждает Хамел, высшие руководители имеют самый однообразный опыт, максимальные инвестиции в прошлое и величайшее почтение к отраслевым догмам.
Руководители высшего уровня, вероятно, наименее одарены способностью изобретать новые идеи. Если вы действительно стремитесь творчески мыслить о предметах вроде ключевых возможностей и функциональности продуктов или услуг, говорит Хамел, вам надо установить контакт с людьми, которых обычно не привлекают к разработке стратегии.
В частности, нужно наладить контакт с тремя группами. Во-первых, вам необходим вклад молодых людей, поскольку они делают ставку на будущее. Надо побудить представляющих поколение X работников обменяться мыслями с седовласыми членами исполнительного комитета. Во-вторых, Хамел предлагает использовать людей, находящихся на периферии организации, поскольку способность к стратегическим новшествам возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от штаб-квартиры.
Именно на периферии скорее всего можно найти людей, наиболее открытых идеям и процессам, которые не соответствуют ортодоксальным принципам компании. Эти люди обладают наибольшим творческим потенциалом, поскольку распоряжаются минимальными ресурсами.
Наконец, Хамел советует вовлечь в процесс как можно больше новых работников организации. Эти люди важны, потому что они пока не прониклись господствующими в отрасли догмами.
Развивая стратегическую архитектуру
Результатом всех этих контактов с революционерами является согласие или, по меньшей мере, близкое подобие согласия в вопросах о необходимых вашей компании ключевых компетенциях, функциональности предлагаемых вами продуктов и услуг, и о том, как вы намереваетесь доставлять потребителям новые ценности. Разумеется, у вас появится желание разместить всю эту информацию в каком-то одном месте или одном документе.
Поскольку стратегическое планирование вышло из моды, называть такой документ стратегическим планом нельзя. Но не волнуйтесь.
Хамел и Прахалад измыслили новый термин. Они предлагают назвать такой документ стратегической архитектурой.
Стратегическая архитектура - это, в сущности, генеральный план развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенции или перемещения имеющихся и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями, - пишут Хамел и Прахалад. Это аналог архитектурного плана, который достаточно подробен, чтобы показать несущие конструкции, но не настолько, чтобы на нем можно было разглядеть розетки электросети.
Впрочем, стратегическая архитектура - или, если угодно, план - детализирована до такой степени, что может дать некоторые указания относительно того, что вашей компании следует немедленно делать, чтобы приготовиться к будущему. Хамел и Прахалад описывают стратегическую архитектуру следующим образом:
Стратегическая архитектура... показывает организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Стратегическая архитектура - это план широкого овладения возможностями.
Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, это не то, что надо делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей.
Вы смущены? Тогда, наверное, вам поможет конкретный пример. Хамел и Прахалад в качестве своего любимого примера приводят разработку стратегической архитектуры японской электронной компании NEC вначале 1970-х гг.:
Хотя первоначально компания являлась поставщиком телекоммуникационного оборудования, ее управляющие... в конце 1960-х - начале 1970-х гг. стали ощущать, что связь и компьютерная промышленность в некоторых важных отношениях начинают сближаться. Телекоммуникации, которые всегда были системным бизнесом (телефоны связаны друг с другом по всему миру), стали превращаться и в цифровой бизнес (телефонные подстанции все больше напоминали суперкомпьютеры, основанные на полупроводниках и сложном системном программном обеспечении). В то же время компьютерный бизнес, который всегда был цифровым, превращался в сложный системный бизнес (компании хотели иметь компьютеры, размещенные в разбросанных по всему миру офисах и на предприятиях, но связанные друг с другом сетями бесперебойной передачи данных). Начав с понимания этих двух моментов нарушения преемственности развития двух отраслей (систематизации и оцифровки), NEC разработала стратегическую архитектуру, которая идентифицировала возможности, необходимые ей для того, чZобы воспользоваться перспективами, возникающими на пересечении компьютерной промышленности и связи...
Стратегическая архитектура NEC выявила три взаимосвязанных течения в эволюции технологии и рынка. Развитие вычислительной техники должно было пойти в направлении перехода от больших компьютеров к обработке распределенных данных (тому, что ныне называют клиентскими серверами), производство компонентов должно было развиваться по линии перехода от простых интегрированных схем к крупномасштабным, а в области связи на смену механической коммутации должно было прийти соединение через сложные цифровые системы. По мере того как происходило предсказанное развитие, трансформировалось и мышление NEC, а эволюция компьютерной техники, средств связи и производства компонентов привела к тому, что эти отрасли начали в некоторых важных аспектах совмещаться. Например, у частных корпоративных сетей возникла потребность в устройствах, обеспечивающих одновременную передачу голосовых сигналов, данных и графических образов.
NEC стремилась стать лидером в области компьютерной техники и коммуникаций...
В соответствии со своей стратегической архитектурой работники NEC трудились не покладая рук, чтобы упрочить положение компании в производстве компонентов (полупроводников) и центральных процессоров. Используя схемы сотрудничества для умножения внутренних ресурсов, NEC смогла накопить необходимые ключевые компетенции и при этом инвестировала в НИОКР меньше, чем большинство ее конкурентов.
Начав как простой поставщик телекоммуникационного оборудования, к 1992 г. NEC стала мировым генератором идей и новых технических решений в области электроники.
Хамел и Прахалад спотыкаются
Все эти рекомендации - предвидение, функциональность, интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции, стратегическая архитектура - звучат замечательно или, по меньшей мере, свежо. Хамел и Прахалад говорили, что мы стоим на грани революции, конкурируем за придание будущему формы и очертаний, строим порталы, ведущие к новым возможностям и т.д.
Они нашли аудиторию, готовую с энтузиазмом воспринимать их идеи. Но они столкнулись также с критиками и циниками.
Например Джон Миклтуайт, редактор раздела Бизнес журнала Economist, и Адриан Вулдридж, выступающий на страницах того же журнала по вопросам управления, восхваляя Хамела и Прахалада за книгу, которая, вероятно, настолько близка к обязательному чтению, как и любая изданная в 1990-х гг. книга по менеджменту, тем не менее нашли в идеях наших почтенных гуру много такого, что вызывало вопросы. Так, в своей опубликованной в 1996 г. книге Witch Doctors (Исцелители ведьм) Миклтуайт и Вулдридж провозгласили, что быть первым в достижении будущего - это, возможно, совсем не то, о чем подняли такой шум Хамел и Прахалад: Компании-визионеры могут заслужить аплодисменты теоретиков управления, но вслед за ними приходят компании-работяги, которые и получают настоящие деньги. Почему бы не позволить лидерам сделать все капиталовложения и принять на себя все риски, а потом попросту скопировать или купить их продукты, как это сделал Билл Гейтс?. То, что вы стали первым, вовсе не означает, что вы победили.
Так, одноразовые пеленки изобрела компания Chux, которая потом обанкротилась, в то время как Procter Gamble весьма недурно преуспела, начав производство памперсов. А видеомагнитофоны изобрели не японцы, которым достались все прибыли от производства этого продукта; на самом деле изобретатель видеомагнитофонов - американская компания Аmрех.
Так как же относиться к идее видения и стратегической архитектуры? Что же, говорят Миклтуайт и Вулдридж, возможно, вы обладаете хорошим даром визионерства, но необходимо иметь также деловую сообразительность, хватку, удачу или еще что-то для того, чтобы претворить ваши видения в жизнь.
В конце концов, разве образ дружественного пользователю компьютера не осенил компанию Apple - но только для того, чтобы она смогла увидеть, как это видение вместе с рынком сбыта украла компания Microsoft? А что произошло с явившимся Роджеру Смиту видением General Motors как автомобильной компании XXI в.?
Стратегическая архитектура, которую Смит разработал для компании, привела к тому, что контролируемая ею доля рынка сократилась с 46 до 35%.
Предложенная Хамелом и Прахаладом концепция ключевых возможностей тоже звучала прекрасно. Но, как заметил Джей Сталлер в опубликованной в 1992 г. статье Across the Board (Через стол), сказать, что вам надо сосредоточиться на ключевых возможностях, похоже на попытку поучать компанию Coca-Cola, что ей и впредь надобно продолжать продавать Колу, а не заниматься уходом за газонами или иным бизнесом, в котором она совершенно не разбирается. Что с того, что вы поняли, какие компетенции являются основными для вашего бизнеса?
Достаточно ли этого для достижения успеха? По крайней мере, этот вопрос, который заинтересовал Майкла Трейси и Фреда Вирсему, двух потенциальных гуру из консалтинговой фирмы CSC Index.
Ключевая Компетенция - всего лишь часть вопроса, заявили Трейси и Вирсема. Конечно, Honda могла использовать свои возможности в производстве двигателей малого объема как рычаг, с помощью которого компания прошла в несколько новых для нее отраслей.
Но, отмечают Трейси и Вирсема, компания Briggs Stratton обладала теми же ключевыми компетенциями, но вовсе не преуспела. А какова участь компании ЗМ? Ее ключевая компетенция в технологии нетканых материалов оказалась недостаточной, чтобы обеспечить ЗМ лидерство в производстве клейких лент и мыльниц. Наконец, пишут Трейси и Вирсема, предполагать, что успех компании Wal-Mart обусловлен только ее возможностями по части материально-технического обеспечения, а успех Intel - исключительно ее компетенцией в конструировании микропроцессоров, - значит выжимать из данной концепции то, чего в ней нет.
Успех в бизнесе имеет более сложную, многофакторную природу, чем полагают Хамел и Прахалад. Конечно, ключевые компенции - часть модели успеха, но всего лишь часть. Сами по себе они недостаточны для успеха. Компании, желающие достичь первенства в гонке за лидерство на рынках, должны найти более тяжелые и надежные якоря, чтобы удержаться в достигнутой точке, чем те, что рекомендуют Хамел и Прахалад.
Такую надежность, разумеется, обеспечивают якоря, предлагаемые Трейси и Вирсемой. Всего лишь через год после того, как Хамел и Прахалад опубликовали свой солидный труд, Трейси и Вирсема произвели на свет менее внушительный с виду трактат об искусстве доминирования на рынках и создании неприступных, непреодолимых преимуществ в конкуренции.
Трейси и Вирсема завоевывали звание главных гуру в бурной полемике. Да они превзошли Майкла Портера! - восклицал Филип Котлер, известный профессор международного маркетинга из Северо-Западного университета. - Трейси и Вирсема убедили меня. Еще бы!
Они намеревались убедить любого и, как предположил журнал Business Week, ради этого готовы были пойти на многое.
Дисциплины Трейси и Вирсемы
Первый тираж книги Трейси и Вирсемы The Discipline of Market Leaders вышел в январе 1995 г. в количестве 120 тыс. экземпляров. К февралю книга заняла одиннадцатую позицию в списке бестселлеров газеты U.S.
Today, и уже готовился ее второй тираж. Для книги по бизнесу, написанной авторами-дебютантами, это был исключительно сильный старт. Разумеется, у Трейси и Вирсемы имелись кое-какие преимущества. Их опубликованная в 1993 г. в Harvard Business Review статья Customer Intimacy and Other Value Disciplines (Близость к потребителю и другие ценностные дисциплины) была хорошо встречена читателями; возможно, еще более важным фактором стала тесная связь авторов с компанией CSC Index, консалтинговой фирмой, инициировавшей лихорадку перестройки компаний в начале 1990-х гг.
Впрочем, нашлась еще одна причина, которая, по мнению многих, объясняла хороший спрос на книгу Трейси и Вирсемы.
В августе 1995 г. газета Business Week в статье Did Dirty Tricks Create a Best-Seller? (Бестселлер создан с помощью грязных приемов?) поведала следующее:
Интервью, взятые у более чем двадцати книготорговцев, действующих в разных концах страны, а также интервью более чем с сотней представителей книгоиздательских и книготорговых фирм показывают, что компания CSC Index и авторы [Трейси и Вирсема] потратили по меньшей мере 250 тыс. дол. на скупку более чем 10 тыс. экземпляров Discipline. Кроме того, организованные CSC оптовые закупки книги ее корпоративными клиентами составили еще от ЗО до 40 тыс. экземпляров...
Книготорговцы, говорившие с Трейси, сообщали, что в крупных книжных магазинах систематически делались закупки книги, хотя и в сравнительно небольших количествах. Эти люди утверждают, что хитроумный план, построенный Трейси на основе проведенного им обширного исследования путей, по которым книги попадают в списки бестселлеров, должен был создать видимость широкого спроса на книгу
