СПУСТЯ ТРИ ГОДА

Казалось, разговор ее совершенно не интересовал. В полдень сделали перерыв на ланч, во время которого Джанис рассказала о планах по реорганизации телемаркетинга. Когда она закончила, участники собрания вежливо поаплодировали.
В течение следующих двух часов совет директоров одобрил инициативы по корректировке курса акций и прослушал доклад о судебном процессе, затеянного несколькими акционерами. Эндрю ловко направлял разговор в нужно русло, демонстрируя при этом и самообладание, и чувство юмора.

Не без удивления он обнаружил, что собрание доставляет ему удовольствие.
К двум часам стало очевидно, что обсуждать больше нечего. Председатель взглянул на часы:
Похоже, мы рассмотрели все пункты повестки дня. Если больше ничего нет, давайте закончим, он повернулся к помощнице Эндрю.

Когда у нас следующее собрание, Джоан?
Эндрю испытывал странное облегчение, смешанное с чувством вины. Он уже с нетерпением ждал окончания собрания, ему не терпелось оказаться дома. После того, как Джоан огласила дату следующего заседания, собравшиеся принялись собирать бумаги.

Некоторые тут же направились к выходу.
В этот момент Кэтрин подняла руку и выходящие из зала замедлили шаг. Председатель, тоже заметивший ее попытку привлечь внимание, улыбнулся:
Да, Кэтрин.
Шум в комнате постепенно стих.
Кэтрин нахмурилась и посмотрела в блокнот:
Прежде чем мы разойдемся, я хотела бы задать несколько вопросов.
Участники собрания вернулись к столу и стали доставать обратно блокноты и ручки.

Конечно, Кэтрин. Я думал, мы сегодня так и не услышим ваш голос.
Что ж, сказала она серьезно, я не планировала выступать сегодня, ведь я впервые участвую в заседании совета директоров вашей компании. Обычно мне нужно несколько собраний, чтобы понять, что происходит, Кэтрин сделала паузу и решительно добавила: Но сегодня все по-другому.

При этих ее словах председатель кивнул. В комнате стало совсем тихо.
У меня есть вопрос, сказала Кэтрин. Председатель посмотрел на Эндрю, который замер на своем месте.
Кэтрин тоже повернулась к Эндрю:
Чего вы ожидаете от первых двух кварталов будущего года, Эндрю? Прежде чем тот смог ответить, она уточнила вопрос.

Я имею в виду, с планами все ясно, но почему вы думаете, что проблемы, которые вы испытывали в этом году, исчезнут в следующем?
Эндрю задумался, но всего лишь на мгновение:
Во-первых, я назначу нового начальника отдела маркетинга, и одна из проблем будет решена.
Кэтрин молчала, и Эндрю продолжил:
Во-вторых, должна улучшиться ситуация на рынке. И, в-третьих, мы рассматриваем возможность приобретения какой-нибудь компании для расширения нашей линии услуг.

Это все несомненно поможет поправить дела.
Отложив ручку в сторону, Кэтрин взглянула на председателя, который никак не прореагировал на слова Эндрю.
Я часто бываю на заседаниях советах директоров, и вы мне хорошо заплатили за то, чтобы я пришла к вам, так что не будем ходить вкруг да около. В зале установилась гробовая тишина.

У вас здесь серьезные проблемы.
Председатель заметил:
Конечно же, наше положение на рынке нас не вполне устраивает, и доходы могли бы быть повыше, но я не думаю, что те цифры, которые привел Эндрю...
Кэтрин вежливо, но твердо перебила председателя:
Не в цифрах дело, а в том, что я не заметила, чтобы кого-то всерьез волновала ситуация.
Председатель нахмурился. Эндрю старался не выказывать своих чувств.
Ждать улучшения на рынке это ждать у моря погоды. Рассчитывать, что назначение нового начальника маркетингового отдела решит все проблемы по меньшей мере наивно. Он не будет работать в полную силу как минимум первые несколько кварталов, Кэтрин заглянула в свои записи.

И, наконец, идея с приобретением. Вам и своей-то компанией управлять трудно, так что покупка новой вряд ли принесет какую-то пользу.

Скорее, приведет к распылению сил и средств.
Все были потрясены прямотой Кэтрин. Первым опомнился Стефен:

Поймите меня правильно, я не пытаюсь оправдаться, но хорошо ли вы знаете положение дел в нашей отрасли? Мы превосходим многих конкурентов...
Знаю, ответила Кэтрин. Я вчера специально все проверила. Поправьте меня, если я ошибаюсь. Вы занимаете третье место в отрасли, где конкурируют шесть сильных компаний. Три из них работают еще хуже вашего, зато две другие показывают очень хорошие результаты. И именно они представляют для вас серьезную опасность.

Она просмотрела свои бумаги, но, казалось, так и не нашла того, что искала.
Если память мне не изменяет, за последний год ваши доходы снизились. Рынок увеличился всего на пять процентов, это немного, не спорю, но вы не показали соответствующего роста прибыли.

Председатель любой ценой пытался избежать кровопролития:

Возможно, вы правы, Кэтрин. К каким-то вещам мы должны отнестись с большей серьёзностью, но я все-таки считаю, что в основном наши проблемы связаны с маркетингом, из-за Терри мы оказались отброшены на несколько месяцев назад.
Что же именно Терри сделал не так? заинтересовалась Кэтрин.

Этот прямой вопрос заставил Эндрю подняться в кресле:
Начать с того, что он не смог перестроить нашу рекламную стратегию так быстро, как требовалось. Очевидно, не хватило творческого потенциала.

Да и менеджер он был неважный.

Это вы наняли его на работу? Эндрю кивнул.
Тогда его провал на вашей совести.

Теперь уже многим участникам собрания не сиделось на месте. А Кэтрин между тем продолжала:
Вы оценивали управленческие навыки Терри, нанимая его на работу?
Эндрю ответил, запинаясь:

Ну, конечно, то есть как всегда. Я имею в виду, так же, как обычно... со всеми. Понятно, что он обладает навыками менеджера, раз занимал руководящие должности. У него были прекрасные рекомендации...
И каковы же ваши требования к новому кандидату на эту должность? Где гарантия, что вы не повторите ту же ошибку?

Эндрю не успел придумать ответ на этот вопрос раздался громкий стук, как будто в соседней комнате в стену вбивали гвоздь. Джоан отправилась посмотреть, что происходит.
Воспользовавшись заминкой, в разговор вмешался Председатель:

О'кей, Кэтрин. Я думаю, вы сделали несколько очень важных замечаний. Но это немного... слишком... он не мог подобрать слово.
Несправедливо, помог ему Стефен. Легко критиковать, когда дела идут неважно, но все не так просто, как вы утверждаете. Откуда мы можем знать, будет ли новый человек хорошим руководителем?

Все на минуту умолкли. Наконец, заговорила Лжанис:
Не могу не согласиться со Стефеном. Мы делаем, что можем, это касается и ситуации с маркетингом. И проблемы не только у нас. В прошлом квартале у двоих наших конкурентов сменились команды топ-менеджеров.

Так что их ждут те же трудности, что и нас.
Было похоже, что остальные участники собрания совершенно согласны с Джанис.
Тем временем стук прекратился, и Джоан вернулась в комнату.
Кэтрин снова заговорила, на этот раз с ноткой сарказма:
Ну что ж, видимо, ваши дела лучше, чем я предполагала. Казалось, этим замечанием она подвела итог разговору.
Молчание.
Наконец, председатель произнес:
Всем спасибо, это была очень полезная дискуссия. Давайте заканчивать...
Эндрю не дал ему договорить. Глядя на Кэтрин, он ответил на ее последнее замечание:
Нет. Наши дела ничуть не лучше. Мы сделали слишком много ошибок.

Мы совсем не поддерживали Терри. Мы все видели, как ему трудно, и просто закрывали на это глаза.

Я закрывал на это глаза!
Все замерли. Эндрю медленно отодвинул стул и поднялся.

Теперь взгляды участников собрания были прикованы к нему.
Следующие десять минут стали для Эндрю настоящим звездным часом. Он произнес самую лучшую речь в своей жизни. Он говорил о результатах.

Он говорил об ответственности. О ясности и конфликте.

Он поблагодарил Кэтрин за то, что та привлекла их внимание к трудным вопросам. Он даже заявил, что для компании настал момент истины.
Совет директоров был ошеломлен.
Напоследок Эндрю сказал:
Если мы будем и дальше двигаться в том же направлении, если наши результаты будут ухудшаться, то мне, наверное, лучше уйти с этой должности. Для каждого из нас пришло время взять на себя ответственность за все, что здесь происходит.

И для меня в первую очередь! Он искренне надеялся, что ему не придется пожалеть об этих словах.
Стоило ему замолчать, как стук в стену возобновился.
Председатель закрыл собрание:
Хорошо, заканчиваем. Всем спасибо.

Увидимся через двенадцать недель.
Члены совета правления собрали свои вещи и направились к двери. Эндрю шел последним.
Направляясь через холл к лифту Эндрю опять обратил внимание на стук. Он огляделся и заметил работника, забивающего в стену гвоздь.

У ног его стояли какие-то портреты.
Что это значит? спросил Эндрю у Джоан.
Мы обнаружили портреты предыдущих руководителей компании и подумали, что они будут очень кстати возле зала заседаний совета директоров.
Эндрю одобрительно кивнул и решил взглянуть на портреты. В этот момент двери лифта открылись, и председатель позвал:

Вы идете, Эндрю? Тот рассеянно ответил:
Я присоединюсь к вам внизу.

Все, кроме Эндрю, вошли в лифт, и двери закрылись.
Эндрю подошел к первому портрету и увидел, что это его фотография, довольно старая, на ней у него еще не было седых волос. Под портретом стояло имя Эндрю, дата вступления в должность и пустое место для даты окончания пребывания в должности.
На следующих трех фотографиях были запечатлены предшественники Эндрю, возглавлявшие компанию в течение почти двадцати пяти лет. Эндрю уставился на портрет привлекательного мужчины.

Его лицо казалось знакомым, но Эндрю никак не мог вспомнить, где его видел. Имя внизу было совершенно незнакомым, даты ни о чем не говорили.
Стук прекратился. Эндрю обернулся и увидел, что работник уходит по коридору, помахивая молотком.

Его работа явно была закончена.
Эндрю снова взглянул на черно-белые фотографии и внезапно узнал одного из директоров. Лысый джентльмен из ночного поезда!
Эндрю взглянул на другую фотографию и понял, что это Элегантный. Третьим должен быть Высокий так и есть!
А привлекательный мужчина с седыми волосами и морщинами на улыбающемся лице не мог быть никем иным, кроме Чарли. Чарльз Пирс, гласила подпись.
Внезапная догадка пронзила Эндрю. Работник, который вешал фотографии, был одет точно так же, как Чарли во вчерашнем сне!

Эндрю посмотрел ему вслед, но тот уже был в конце коридора.
Эндрю закричал: Сэр! Чарли!
Тот не ответил, не обернулся. Эндрю бросился по коридору, завернул за угол, но никого не увидел.

Глава11СПУСТЯ ТРИ ГОДА

Зал заседаний был снова полон. Председатель открыл собрание
Итак, это был прекрасный год, особенно если учесть результаты предшествующих двух или трех лет. Впервые за долгое время нам есть чем гордиться. Маркетинговая политика очень удачная.

Текучесть кадров снизилась. Доходы снова растут.

Курс акций достаточно высок, и мы даже подумываем о выпуске новых акций в середине года.
Бурные аплодисменты членов совета правления. К председателю присоединилась Кэтрин:
Я думаю, топ-менеджмент заслуживает самых громких похвал. Ваши решительность и лидерские качества впечатляют.
Кэтрин и все присутствующие посмотрели в сторону генерального директора, который с трудом сдерживал довольную улыбку. Он заговорил:
Спасибо. Я тронут вашими добрыми словами, но похвал заслуживаю не только я. Замечательно работала вся моя команда.

И еще нам очень помог совет директоров.
Председатель понимающе улыбнулся, отдавая должное скромности генерального директора. А тот неожиданно добавил:
Но что самое интересное, я получил несколько очень ценных советов от человека, от которого никак этого не ожидал.
Зал затих в ожидании.

От кого же? спросил председатель.
От Эндрю О'Брайена, ответил генеральный директор.

Члены совета директоров не скрывали изумления.

Эндрю? воскликнул председатель. Как он? В последний раз я видел его на собрании совета директоров.
Знаете, похоже, у него все хорошо. Но мы, в общем-то, говорили не о нем.
Где вы его встретили? спросила Кэтрин.

Это самое странное, ответил генеральный директор улыбаясь. Мы встретились однажды ночью в пустом вагоне метро, на перегоне Вэлнат .Грик.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

Все руководители сталкиваются с трудностями, потому что, как и Эндрю, подвержены одному или нескольким из пяти искушений. Но не искушения сами по себе приводят к поражениям. Лидеры терпят неудачи, потому что не хотят, чтобы окружающие видели их слабость.

А между тем, только открыто признав свою подверженность искушениям, руководитель может заручиться поддержкой подчиненных, которые могут помочь ему как никто другой.
Однако проблема в том, что для этого требуется слишком тщательное, на первый взгляд, исследование, и это отталкивает многих руководителей. Они не могут понять, почему служащие их организаций все время наблюдают за их поведением и комментируют его, ведь у них полно своих дел, не говоря уже о проблемах компании, требующих решения.

При этом руководители упускает самое главное. То, что они принимают за критику, на самом деле источник бесценных советов.
Работая с управленческими командами, я всегда объясняю, что если в 95% случаев поведение генерального директора безупречно, а поведение остальных сотрудников можно счесть таковым лишь в 50% случаев, то решающими будут именно те 5% случаев, когда руководитель ведет себя ненадлежащим образом, и именно на них мы должны сосредоточить внимание.
Хотя почти все руководители теоретически согласны с подобным подходом, мало кто из них спешит реализовать его на практике и заниматься болезненным самоисследованием, без которого не избавиться от ущербных 5%. Однако именно готовность пройти это испытание и отличает успешных лидеров от тех, кто терпит поражение.
Но если так, то почему же не все руководители соглашаются выдержать это испытание? Потому что большинство из них ошибочно полагают, что можно достичь успеха и без этого.

В итоге короткой боли (устранению своих недостатков) они предпочитают боль длительную и мучительную (поражение).
Следовательно, ключ к успеху не в том, чтобы избежать пяти искушений. Это, к сожалению, невозможно, хотя и желательно.

Ключ к успеху в честном и открытом анализе своей подверженности искушениям, в признании собственных недостатков, в постоянной работе над их преодолением.
Конечно, эту задачу не решить в один день; не бывает чудесных историй, в которых руководитель внезапно осознает и мужественно преодолевает все свои слабости и тут же становится самым эффективным лидером в мире. Как и многое другое в этой жизни, борьба с искушениями это тяжелый, непрерывный и неизбежный труд, который под силу только истинным лидерам.

ПОЧЕМУ РУКОВОДИТЕЛИ ТЕРПЯТ ПОРАЖЕНИЕ

Самое трудное в работе руководителя компании и вообще любого лидера не утонуть в мелких повседневных проблемах и малосущественных деталях бизнеса. Чтобы преодолеть эту проблему мы должны следовать пяти принципам, которые обсуждают в притче Эндрю и Чарли.

Следовать им трудно и не потому что для этого нужны какие-то особенные усилия и жертвы, а потому, что требуется преодоление целого ряда искушений. Примечательно, что некоторые слабости, требующие искоренения, вовсе не являются таковыми в личной жизни но это предмет совсем другой дискуссии.

Для лидера каждое из пяти искушений смертельно.

Искушение 1

Вот самое главное правило, которому должен следовать руководитель: необходимо добиваться результатов. Это кажется очевидным, но высшие руководители многих компаний забывают об этом, концентрируясь в первую очередь на своих целях.

И это, пожалуй, самое опасное искушение это искушение поставить свою карьеру выше результатов компании, любой ценой удержаться в своем кресле.
Но может ли человек руководить компанией, не будучи одержимым результатом? Большинство лидеров действительно работают на результат но только до тех пор, пока не оказываются в кресле генерального директора. После этого многие из них сосредоточивают усилия исключительно на том, чтобы удержаться в этой должности.

Это происходит из-за того, что их истинная цель личная карьера. Заняв должность генерального директора, они считают, что больше не к чему стремиться, и все силы направляют на то, чтобы сохранить свой статус.
Из-за этого руководители принимают только те решения, которые тешат их самолюбие и поддерживают репутацию или, что еще хуже, начинают избегать решений, способных поколебать их положение. Они поощряют льстецов и подхалимов, а не тех работников, которые стремятся улучшить результаты компании и потому действительно заслуживают поощрения.
Возникает закономерный вопрос: неужели руководители не понимают, что, концентрируясь на результатах, они как раз и укрепляют свое положение и повышают самооценку? Очевидно, понимают; однако достижение результатов требует напряженной работы в течение длительного времени. К тому же работа сопряжена с риском утратить статус как известно, не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Помните, любая угроза статусу неприемлема для руководителя, поддавшегося искушению номер один.
Совет генеральному директору. Рассматривайте результаты компании как единственное надежное мерило личного успеха или бросайте работу.

Будущее компании, которой вы руководите, слишком важно для клиентов, служащих и акционеров, чтобы рисковать им ради ваших амбиций.

Искушение 2

Но и руководители, устоявшие перед первым искушением и ставящие результаты компании выше собственных амбиций, порой терпят неудачи. Почему? Потому что не смогли добиться от своих подчиненных ответственности за мероприятия, ведущие к достижению результатов.

Такое случается с руководителями, поддавшимися искушению номер два желанию нравиться.
Желание естественное, но крайне опасное для руководителя высшего ранга. Любой высший руководитель обречен на одиночество. У него просто нет времени на общение с другими служащими, и больше всего времени он проводит со своими непосредственным подчиненным.

Обычно это люди одного с ним возраста и достатка причем последний гораздо выше, чем у остальных служащих компании.
Многие руководители заводят дружбу со своими непосредственными подчиненными, отрываясь от остального коллектива. Они не могут понять, чем постоянно недовольны рядовые служащие. Они жалуются друг другу на огромное количество работы и непосильный груз ответственности.

Неудивительно, что когда становится ясно, что ближайший круг не справляется со своими обязанностями, директор просто не может открыто признать это.
Б этом легко убедиться: если руководитель пал жертвой искушения номер два, он гораздо снисходительнее относится к результатам своих непосредственных подчиненных, чем любой менеджер к результатам своих. И не потому, что считает их слишком занятыми или ленивыми, а потому, что нельзя критиковать своих.

Однако руководители такого типа не задумываясь увольняют любого из своих подчиненных, если его бездеятельность начинает обходиться компании слишком дорого; и при. этом прекращает любые отношения с провинившимся. Что интересно, вплоть до увольнения руководитель даже не пытается разобраться в ситуации и объяснить подчиненному свои требования.
Совет генеральному директору. Сохраняйте дистанцию и стремитесь вызывать у непосредственных подчиненных уважение, а не симпатию. Это ведь не группа поддержки, а ответственные работники, которые должны выполнять свои обязанности, чтобы компания достигла запланированных результатов.

И помните если они с этими обязанностями не справятся, то хорошие личные отношения не помогут ни вам, ни компании.

Искушение 3

Но поражения не избежать даже тем руководителям, которые устояли перед первыми двумя искушением поставить свой статус выше интересов компании и добиваться симпатии подчиненных. Почему?

Потому что даже желая требовать от подчиненных ответственности, они не уверены, что это правильно. Дело в том, что они не знают наверняка, кто за что должен отвечать. Но почему бы им не узнать это?

Потому что перед ними встает новое искушение стремление принимать только правильные решения, стремление к полной определенности.
Многие руководители, особенно обладающие аналитическим складом ума, хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, а это невозможно в реальном мире с его ненадежной и неполной информацией и отсутствием определенности. Поэтому руководитель, полагая, что он не имеет права на ошибку, часто откладывает принятие решений и потому не может разъяснить своим подчиненным их обязанности. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рассчитывая, что работники сами найдут верный путь.

При таком подходе мало шансов получить от подчиненных результаты, на которые рассчитывает руководитель.
Совет генеральному директору. Четкие указания лучше правильных. Помните, что единственный способ научить чему-то своих подчиненных это решительно действовать, а не откладывать принятие решений в бесконечном ожидании более точной информации. Даже если решения после получения дополнительных данных окажутся ошибочными, ничего страшного.

Измените планы и объясните подчиненным, для чего это надо. Ваша должность предполагает право на ошибку и риск.

Лично для вас ошибка будет лишь ударом по самолюбию. Для компании же ваша боязнь риска может обернуться угрозой самому факту ее существования.

Искушение 4

Могут ли избежать неудачи руководители, которые не поддались трем искушениям желанию поставить свою карьеру выше интересов компании, стремлению добиваться расположения подчиненных, попытке принимать только правильные решения? Они тоже не застрахованы от провала, потому что не уверены в своих действиях.

Причина в том, что они пренебрегают весьма ценным и абсолютно доступным источником информации мнениями своих подчиненных. Что заставляет их так поступать?

Еще одно искушение стремлению к согласию.
Большинство людей, включая и руководителей, полагают, что согласие и гармония в любом случае лучше противостояния и конфликта. Это нам внушают с детства.

Однако согласие исключает конструктивный производственный конфликт горячий обмен мнениями по важному вопросу.
В отсутствие такого рода конфликтов решения получаются чаще всего половинчатыми. Только широкое участие коллектива, открытый обмен мнениями и всестороннее обсуждение гарантируют принятие оптимального решения (конечно, вы не обязаны соглашаться с каждым выступающим, но высказаться должен каждый).

Выслушав все мнения и предложения, вы сможете принять действительно верное решение, которое к тому же будет поддержано вашими подчиненными (ведь они участвовали в его выработке) а это очень важно.
Совет генеральному директору. Относитесь терпимо к расхождениям во мнениях. Пусть ваши подчиненные не боятся отстаивать свою точку зрения и демонстрировать эмоции.

Бурные собрания хороший признак, говорящий о неравнодушии работников. Единственное, чего ни в коем случае нельзя допускать, это грубость и личные оскорбления.

Искушение 5

Но и те руководители, которые устояли перед первыми четырьмя искушениям любой ценой защитить свой статус, нравиться ближайшим подчиненным, принимать только правильные решения и добиваться согласия иногда терпят поражение. Почему? Потому что даже если они стремятся к конструктивному конфликту, их подчиненные вовсе не хотят этого. Почему же?

Потому что руководитель пал жертвой последнего искушения: желанию быть неуязвимым.
Руководители обычно сильные люди. Их пугает перспектива оказаться незащищенным перед своими сотрудниками, особенно подчиненными.

Руководители ошибочно считают, что служащие перестанут их уважать, если смогут обсуждать их решения.
И сколько бы такие руководители ни призывали к открытому, конструктивному конфликту, его не будет, потому что подчиненные справедливо считают эти призывы неискренними. В результате подчиненные высказывают только мнения, не противоречащие точке зрения руководителя, и вступают в конфликт друг с другом только когда им это выгодно.

Содержание раздела