Поставить свою карьеру выше результатов компании

Совет генеральному директору. Активно привлекайте подчиненных к обсуждению, рассмотрению и даже критике ваших идей. Доверьте им свою репутацию и свое эго самое дорогое из того, что вы можете им доверить.

Они ответят уважением и искренностью; кроме того, своим примером вы научите их доверять своим коллегам.
Если для руководителя главное не статус, а результаты компании; если он не боится рискнуть своей популярностью, требуя ответственности; если ясность для него важнее сознания собственной непогрешимости; если он предпочитает конструктивный конфликт деструктивному согласию; если он доверяет своим подчиненным и не считает критику угрозой авторитету, такой руководитель тоже может потерпеть поражение. Но причиной станут не его слабости и просчеты, а исключительно неблагоприятные внешние обстоятельства, которые он не в состоянии контролировать, например жесткая конкуренция или крайне неблагоприятные изменения на рынке.
На рисунке показано взаимовлияние пяти важнейших принципов хорошего руководителя. Доверие подчиненным дает руководителю возможность открытого обмена мнениями и развития конструктивных конфликтов.

Открытое обсуждение обеспечивает ясность решений. Ясность позволяет требовать ответственности.

Ответственность залог достижения результатов. Результаты компании для руководителя единственный показатель длительного и прочного успеха.
Преодоление пяти искушений
Выберите доверие, а не неуязвимость
Выберите конфликт, а не гармонию
Выберите ясность, а неуверенность
Выберите ответственность, а не популярность
Выберите результаты, а не статус

САМОИССЛЕДОВАНИЕ

Лучший способ разобраться, каким искушениям подвержены лично вы, внимательно изучить и обдумать предложенную модель искушений. Спросите себя: Какие соблазны мне труднее преодолеть?

Конечно, этот метод трудно назвать научным, но лучшее самоисследование обычно неструктурированно и не содержит количественных оценок.
Однако чтобы вам было легче исследовать собственную подверженность искушениям руководителя, предлагаю подборку вопросов для самодиагностики.
Некоторые вопросы могут насторожить вас. Не бойтесь и помните, что опросник показывает лишь, насколько вы подвержены тому или иному искушению положительные ответы на вопросы еще не означают, что вы поддались соблазнам.

Искушение 1

Поставить свою карьеру выше результатов компании

Если ваша организация не достигает запланированных целей, считаете ли вы это своей личной профессиональной неудачей?
Часто ли вы задаете себе вопрос: Что дальше? Что мне нужно предпринять, чтобы подняться на следующую ступеньку моей карьеры?
Огорчит ли вас, если ваша компания превысит запланированные показатели, однако ваше имя не будет известно так же, как имена других менеджеров вашего ранга в отрасли?

Разъяснение

С профессиональной точки зрения успех организации и ваш личный профессиональный успех одно и то же. Хотя для человека естественно оценивать себя не только по успешной карьере, профессиональные достижения весьма повышают самооценку.

Поэтому даже когда организации терпят крах, их руководители в качестве оправдания ссылаются на свою отличную работу.
Личный и профессиональный успех руководителя должен определяться исключительно конечным результатом деятельности его компании. Это не означает, что другие достижения не считаются возможно, в духовном и эмоциональном плане они куда важнее.

Однако только руководитель, в конечном счете, несет ответственность за результаты деятельности компании, и именно по показателям компании судят о ее лидере.
Беспокойство о следующей ступеньке карьерной лестницы верный признак подверженности первому искушению, потому что указывает на то, что для вас успех выражается не в показателях компании, а в скорости продвижения карьеры. По-настоящему успешные руководители не отделяют себя от своей компании.
И наконец, еще одни признак неустойчивости перед искушением номер один стремление к публичному признанию. Для человека естественно желать признания заслуг, однако потакать своему тщеславию опасно.

Конечно, время от времени каждой руководитель испытывает ощущение, будто его недостаточно ценят. Кстати, самое большое признание получают обычно руководители, меньше всего о нем думающие/Что интересно, слава их мало интересует по-настоящеМу тешат их самолюбие только достижения компании.

Искушение 2

Искать симпатий, не требовать ответственности

Считаете ли вы себя близким другом своих непосредственных подчиненных?
Огорчает ли вас, если они недовольны или разочарованы вами?
Часто ли вы не можете решиться критиковать подчиненных, хотя они этого заслуживают? Стараетесь ли подбирать выражения, чтобы не огорчить их?
Часто ли вы откровенничаете с ближайшим помощникам о положении дел в организации? Есть ли у вас привычка называть себя и ближайших подчиненных мы, а всех прочих сотрудников они?

Разъяснение

Прекрасно, когда руководитель понимает, что его подчиненные не только специалисты, но и живые люди, и относится к ним по-человечески. Хуже, если хорошие отношения с ними он причисляет к своим профессиональным достижениям.

Большинство из нас стараются избегать конфликтов с друзьями и переживают, если случается размолвка, особенно серьезная. А если близкие друзья ваши непосредственные подчиненные, качество работы всей организации ставится в зависимость от ваших с ними отношений.

Стоит вам по-дружески спустить кому-то из подчиненных просчет в работе, как начнется цепная реакция восстановить дисциплину среди подчиненных окажется очень сложно.
Руководители, способные поддерживать дружеские отношения с ближайшими подчиненными и при этом не опускающиеся до фаворитизма, все же не в состоянии отказать себе в удовольствии использовать помощников в качестве доверенных лиц. Любому руководителю нужен человек, которому можно было бы пожаловаться на сложности управления организацией или на людей, с которыми трудно ладить; однако руководитель ни в коем случае не должен использовать для этой цели лиц из своего окружения.

Из-за этого в команде могут возникнуть интриги; что еще хуже, объективное понимание командой своей роли может оказаться подменено созданием атмосферы коллективного самопожертвования, проявляющегося в своем кругу в заявлениях наподобие: Когда же наконец они (служащие) перестанут задавать вопросы и сами поймут, чего мы пытаемся от них добиться?

Искушение 3

Ждать определенности, жертвуя ясностью

Гордитесь ли вы своей педантичностью в делах?
Предпочитаете ли вы дожидаться получения дополнительной информации вместо того, чтобы принять решение в условиях ее недостатка?
Нравится ли вам во время совещаний с ближайшими подчиненными обсуждать мельчайшие детали предстоящих действий?

Разъяснение

Конечно, педантичность в делах сама по себе не является признаком подверженности третьему искушению. Однако если это качество проявляется в бесконечных обсуждениях мелочей на собраниях, посвященных важным вопросам, есть повод для беспокойства.
Многие руководители гордятся своими аналитическими и интеллектуальными способностями. Однако они не в состоянии понять, что успех руководителя зависит не столько от интеллектуальных способностей, сколько от личной и поведенческой дисциплины, и проводят чересчур много времени в обсуждении тончайших нюансов принимаемых решений. Это очень плохо.

Во-первых, на разглагольствования уходит время, которое следовало бы потратить на рассмотрение действительно важных вопросов. Вовторых, и это главное, чрезмерное внимание к деталям приводит к неоправданному завышению-роли тактики.

Если в организации есть человек, который не может позволить себе вдаваться во все детали, то это генеральный директор.

Искушение 4

Искать согласия, бояться конструктивного конфликта

Хотите ли вы, чтобы совещания проходили в приятной и спокойной обстановке?
Часто ли ваши совещания скучны?
Неприятно ли вам, когда ваши подчиненные спорят между собой?
Часто ли вы призываете к спокойствию и пытаясь помирить конфликтующих подчиненных?

Разъяснение

Руководители часто сетуют на количество совещаний, которые им приходится посещать, и в первую очередь на встречи со своими непосредственными подчиненными, жалуясь, что из-за этого не хватает времени на настоящую работу. Это верный признак того, что эти совещания не так трудны (другими словами, не так эффективны), как могли бы быть.
По-настоящему эффективное совещание должно идти трудно, поскольку предполагает горячие споры и дискуссии. Спокойные или, что еще хуже, скучные совещания указывают на отсутствие открытого, конструктивного идеологического конфликта. Впрочем, это не совсем правильно. Каждое собрание несет в себе потенциал конфликта, просто некоторые руководители не дают ему прорваться, а последствия такого подхода предоставляют устранять служащим ниже по должности.

И это не случайно.
Когда подчиненные на совещании затрагивают опасную тему, руководитель, опасаясь всплеска страстей, действует как заправский миротворец. Подчиненные быстро понимают, что руководителю нравится, когда все тихо и спокойно.

Впрочем, к тишине и спокойствию подчиненные быстро привыкают, начинают скучать и жалуются, что совещания не оставляют времени на настоящую работу.

Искушение 5

Сохранять неуязвимость, не доверять подчиненным

Трудно ли вам признавать свои ошибки?
Опасаетесь ли вы, что ваши непосредственные подчиненные вас подсиживают?
Стараетесь ли вы утаить свои слабости от подчиненных?

Разъяснение

Никому не нравится признавать собственные ошибки, но некоторых в дрожь бросает при одной мысли об этом. Выдающиеся руководители, признавая ошибки, ни в малейшей степени не теряют лица, потому что знают себе цену, понимают свои заслуги и единственным мерилом своего успеха считают достижения компании, а не собственную безупречность. Они уверены, что лучший способ достичь результата это признать свои слабости и попросить окружающих помочь в их преодолении.

Некоторые руководители, умом понимая это, подчас совершают ошибку, специально выбирая моменты для сожаления о своих ошибках и слабостях. Однако это лишь усиливает убежденность подчиненных в том, что руководитель желает держать свои слабости при себе.

Чтобы побороть пятое искушение, нужно преодолеть страх и боль, а это не под силу многим очень талантливым руководителям.
Если вам трудно разобраться в своих искушениях, попросите своих подчиненных ответить на вопросы этого раздела, а потом сравните их ответы со своими.

Содержание раздела