Термин «синектика» введен У.
- позволяет дистанцироваться от проблемы;
- охватывает много точек зрения;
- может снять напряжение в групповых сеансах (мыслительные шляпы).
Слабые стороны:
- оставляет лицо, принимающее решение, в относительной близости от его привычного образа мышления, поэтому, если необходимы большие креативные скачки, то стоит предпочесть анализ слов-раздражителей или ментальные провокации;
- вначале воспринимается как нечто искусственное, проявляет всю свою эффективность лишь после определенной тренировки.
Метод синектики
Синектика комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приемы как мозгового штурма, так и метода аналогий и ассоциаций.
Слово синектика имеет греческое происхождение; неологизм, означающий объединение разнородных элементов. Термин синектика введен У. Гордоном в 50-е гг.
XX в. для преодоления ортодоксального способа мышления, выхода за рамки ограничений, накладываемых традиционной постановкой проблемы.
Синектика позволяет выйти за рамки какого-либо конкретного образа мыслей (действий) и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления привычного непривычным, и наоборот. В основе метода лежит поиск нужного решения за счет преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем.
Метод синектики связан с ориентацией спонтанной деятельности мозга человека на исследование и решение поставленной проблемы в специально подобранной группе людей путем использования аналогий. Решение проблемы ищет группа специалистов разных профессий, как владеющих этим методом, так и только приступающих к его овладению.
Рекомендуется, чтобы члены синектической группы (кроме ее руководителя) перед началом работы не знали сути рассматриваемой проблемы, что позволяет им абстрагироваться от привычного стереотипа мышления.
Заседание группы обычно начинается не с формулирования проблемы в целом, а с обсуждения отдельных ее аспектов, намеченных руководителем. Это могут быть, например, физические условия, в рамках которых ищется решение.
Пример.
Необходимо найти способ сверления отверстий в условиях невесомости. Чтобы дать участникам заседания представление о специфических условиях этого процесса, на нитке подвешивают кусок пенопласта и присутствующим предлагают просверлить в нем отверстие обычной дрелью, ничем, естественно, его не удерживая.
Убедившись, что этого сделать нельзя, участники получают импульс для поиска необычных способов сверления, пригодных в условиях невесомости (например, прожигание раскаленным стержнем, лазерным лучом).
Метод синектики используется для решения как простых проблем типа: Спроектировать усовершенствованный нож для открывания консервных банок или Создать простое и надежное устройство, информирующее руководителя о критической ситуации, так и для решения более сложных проблем, например, Разработать новый вид молочного продукта с добавками витаминов, реализуемый на важных для Алтайского края рынках сбыта с общим годовым объемом продаж не менее 12 млрд. руб..
Одна из важнейших частей синектической процедуры выяснение того, как участники представляют себе обсуждаемую проблему. Для этого они, включая эксперта, предлагают свои варианты ее определения. Руководитель фиксирует их и выставляет на всеобщее обозрение, что имеет существенное психологическое значение: каждый участник воспринимает проблему как свою. У него возникает желание ее решить.
В дальнейшем руководитель задает наводящие вопросы, вызывающие ассоциации и аналогии.
Различают четыре типа аналогий.
1. При прямых аналогиях сравниваются родственные объекты. Они обеспечивают полезный результат для сложных систем при условии, что параметры искомой проблемы адекватны параметрам аналога.
2. Субъективные (личные) аналогии предусматривают мысленное перевоплощение участника. Необходимо представить себя в качестве объекта анализа. Например, в кондитерской промышленности требуется большое количество грецких орехов.
Проблема связана с высокой трудоемкостью операции отделения скорлупы от ядра, и неясно, как можно механизировать этот труд с тем, чтобы микрочастицы скорлупы не попадали в конечную продукцию. Используя субъективную аналогию, участников просят представить себя грецким орехом: Что вы чувствуете,находясь внутри оболочки?
Так появилась идея взломать оболочку изнутри с помощью воздуха, поступающего под высоким давлением в специально просверленное отверстие.
3. В случае символических аналогий используются поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного объекта отождествляются с характеристиками другого, например: дерево целей, дерево проблем, надежная ненадежность, вынужденная свобода и др.
От группы требуется сформулировать простые фразы-парадоксы, навеянные в рамках символических (знакомых) аналогий, с тем, чтобы осуществить необходимые обобщения. Такие фразы называют сжатым конфликтом.
4. Фантастическая аналогия предусматривает мысленное представление вещей такими, какими они, не являются на самом деле, но какими хотели бы их видеть с учетом фантазии. Например, хотелось бы иметь маленького человечка для набора телефонного номера; хотелось бы, чтобы дорога существовала лишь там, где ее касаются колеса автомобиля, и др.
Фантастическая аналогия предназначена сделать метафорическую дистанцию от существующего объекта до фантаст-аналога максимальной.
Членов группы приучают преодолевать боязнь раскрывать друг перед другом глубоко личные мысли. Чтобы научить членов группы распознавать признаки приближения к решению, которое ведет ко всеобщему удовлетворению и душевному подъему, используют записи процедуры метода синектики на магнитофон (диктофон).
Последовательность проведения синектической процедуры такова:
а) проблема, как она задана;
б) очищение от очевидных решений дискуссия, в ходе которой члены группы выясняют свои взгляды на очевидные решения, поскольку они едва ли дадут нечто большее, чем простое сочетание существующих решений;
в) превращение необычного в привычное поиск аналогий, позволяющих выразить заданную проблему в терминах, хорошо знакомых членам группы по опыту их работы. На этом этапе допускается игнорирование физических законов, например: Вы хотите сказать, что нам нужна антигравитационная машина?;
г) проблема, как она понята, определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению проблемы;
д) наводящие вопросы председательствующий предлагает дать решение, пользуясь одним из типов аналогий. Члены группы в свободной манере проигрывают каждый наводящий вопрос.
Когда появляется перспективная идея, ее развивают словесно до того момента, когда члены группы смогут построить механизм или прототип устройства.
На решение проблемы по методу синектики требуется время порядка нескольких недель при полном рабочем дне. При этом часть времени уходит на дискуссии, а часть на
выполнение практических работ.
Введение: типичные ошибки, допускаемые при принятии рациональных решений
Чтобы выжить в современном, жестком и быстро меняющемся мире, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу действий.
Принятие решений важнейшая задача любого руководителя. Плохое решение может безвозвратно погубить дело или карьеру.
Причина принятия плохих решений чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.
Теоретики и практики в области принятия решений накопили достаточный опыт оценки результатов принятия решений в бизнесе и управлении. Это позволило им сделать ряд обобщений, которые могут быть полезны тем, кто стремится избежать хотя бы уже описанных (назовем их типичными) ошибок.
Представляется целесообразным рассмотреть опубликованные материалы трех авторов: Матиаса Нельке, Пола Натта и Джона Хэммонда с соавторами.
Все авторы, так или иначе, оперируют словами ошибка и ловушка. Ошибка это неправильность в действиях, поступках, высказываниях, мыслях.
Ловушка это то, посредством чего можно кого-либо перехитрить, обмануть, поймать.
Матиас Нёльке ошибки
Матиас Нельке (Matthias Nollke) называет шесть наиболее распространенных ошибок при принятии решений, которые представлены в табл. 3.
| Таблица 3. Ошибки при принятии решений | |||||||||
|
осложниться
ситуация
| открытыми 2. Возникает риск, что вы ошибетесь, и вам придется отвечать за допущенную ошибку 3. Вы надеетесь, что дело уладится само собой обострится |
2. Есть вероятность, что кто-нибудь опередит вас |
1. Решениям не основательности.
хватает
Вы судите
слишком поспешно
Часто просто желание взять верх над ситуацией
2. Риск принять неправильное решение возрастает.
3. Слишком поспешные решения делают вас уязвимыми для манипулирования
Вы полностью полагаетесь на свои чувства
Интуиция играет немаловажную роль при принятии решений
1. Решения, которые были приняты на основе одной только интуиции, имеют существенный недостаток: их нельзя заново обдумать. Они просто такие, какие есть
2. Мы не можем их улучшить и проанализировать допущенные ошибки
Вы не отделяете главное от
второстепенного
Неумение четко
структурировать свои
размышления, сосредоточить все внимание на важных моментах, а несущественные оставить на время в стороне
1. Решение будет случайным и произвольным, причем резко возрастет риск принять ошибочное решение
2. Вы не сможете узнать, в чем состояла ваша ошибка
3. Если решение окажется правильным, вы также не сможете понять, почему так получилось
Вы тратите
слишком много энергии
Если мы соберем огромное количество информации,
тщательно проанализируем ее и еще раз критически изучим
1. Это может потребовать чрезмерных затрат
2.
Когда
какой-нибудь
процесс поиска решения, то
несущественный
вопрос
снизим риск ошибок
возникновения
прорабатывается очень
подробно, на другие
действительно важные и актуальные проблемы ресурсов уже не хватает
3. Когда ситуация становится слишком неприятной для нас, мы пытаемся уйти от нее, предоставляя право решать проблему другим
1. Кто-то вас освободит от их решения. В этом случае вы рискуете, что решение будет идти вразрез с вашими интересами
2. Потеря влияния
Нам неприятно решать сложные вопросы, поэтому мы с большим удовольствием
занимаемся более простыми проблемами, которые знаем, как разрешить
Вы решаете только самые легкие задачи
Пол Натт причины неудачных решений в бизнесе.
Ошибки при принятии решений в бизнесе, их причины и последствия
Пол Натт (Paul Natt), профессор в области менеджмента и социальной политики в Колледже бизнеса Университета штата Огайо (Ohio State University’s College of Business), специализируется на изучении того, как организации принимают решения. Он пишет, что половина принимаемых в бизнесе решений оказывается неудачной.
Реальный уровень неудач может быть еще больше, потому что ошибочные решения, которые не стали предметом всеобщего достояния, обычно скрываются.
Пол Натт рекомендует: Для того чтобы принимать качественные решения, вы не должны совершать тех ошибок, которые присутствуют во всех неудачных проектах, и попадать в те ловушки, которые могут привести к неправильным решениям.
| Таблица 4. Ошибки, чаще всего совершаемые при принятии решений в бизнесе |
||||||
|
потенциальных барьеров на
наилучшеи практике
конечном итоге приводят к
принятию неэффективных решении
3. Отсутствие четких целей, что ведет к
неопределенности, снижающей эффективность работы организации
4. Нежелание искать более эффективные идеи и подходы помимо тех, которые уже используются
2. Принятие поспешного решения об использовании ценных ресурсов до того, как будут собраны все необходимые факты
5. Селективность в сборе и анализе информации и выделение только тех данных, которые
поддерживают определенное решение
6. Игнорирование важных этических вопросов и проблем
3. Расходование времени и денег на демонстрацию того, что работа ведется не напрасно
7. Игнорирование
возможности учиться на совершенных ошибках и повторное совершение одних и тех же ошибок
Для того чтобы избежать этих ошибок, необходимо:
1. Учиться использовать наилучшие подходы на каждом этапе процесса принятия решений.
Ошибки с наибольшей вероятностью совершаются тогда, когда используется неэффективный подход. Те, кто принимает качественные решения, осуществляют интенсивный поиск новых идей, которые соответствуют желаемым целям, и открыто оценивают возможные варианты.
Они также анализируют потерянные возможности, для того чтобы принимать более качественные решения в будущем. И, что важно, они не оставляют никаких шансов тем силам, которые могут заблокировать действия по принятию решений.
2. Быть сфокусированными на проблеме.
Характерной особенностью большинства ошибок является то, что поспешные решения, а именно реализация первой пришедшей на ум идеи, сопровождаются интенсивными и масштабными усилиями по манипулированию фактами. Подход, предполагающий тщательный анализ, вероятно, приведет к лучшим результатам. Намного более продуктивным является инвестирование времени в разработку эффективного решения, направленного на решение проблемы, чем трата большего времени в будущем на устранение неполадок.
3. Разумно использовать ресурсы.
Во многих случаях больше времени и денег тратится на устранение неполадок, чем на принятие качественного решения с самого начала. Это стремление людей, принимающих решение, оправдывать свои действия оттягивает ресурсы от поиска лучших альтернатив и попыток согласовать различные точки зрения. Типичной характеристикой качественных решений является то, что в процессе их принятия делаются инвестиции в анализ проблемы, осуществляется поиск всех жизнеспособных альтернатив и разрабатывается решение, которое соответствует потребностям всех заинтересованных сторон.
Ловушки
Пол Натт дает краткую характеристику перечисленных в табл. 4 ловушек.
Ловушка 1
Ошибочные указания, которые не согласуются с фактами.
- Поспешность с выводами Первая же идея, которая кажется значимой, принимается как критическая.
- Неправильное использование ресурсов Отсутствует поиск истинных причин или альтернативных точек зрения.
- Использование ошибочного подхода Принимающие решения соглашаются с точкой зрения влиятельных людей.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки 1: Создайте сеть со всеми ключевыми заинтересованными группами для того, чтобы вовлечь их в процесс определения проблемы и разработки решения.
Ловушка 2
Игнорирование потенциальных барьеров на пути реализации решения.
- Поспешность с выводами Действия предпринимаются до того, как вовлечены все социальные и политические силы.
- Неправильное использование ресурсов Не исследуются интересы и мнение ключевых заинтересованных лиц и групп.
- Использование ошибочного подхода При реализации используется власть и принуждение, а не логика.
Обычно эта ловушка возникает тогда, когда лицо, принимающее решение, пытается (умышленно или неумышленно) собирать только те факты, которые поддерживают выбранную им тактику действий. Обычно опрашиваются эксперты, а затем результаты опроса представляют выбранный курс как единственно приемлемый.
После этого издается приказ, предоставляющий руководителям организации полномочия двигаться в обозначенном направлении, даже если это идет в разрез с их представлением о наиболее благоразумном курсе действий. При этом использование приказов оправдывается необходимостью быстро действовать.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки 2: Демонстрируйте
необходимость в действии и затем привлеките ключевых заинтересованных лиц к выработке решения.
Ловушка 3
Нечеткое определение направления.
- Поспешность с выводами Нежелание признавать наличие проблемы.
- Неправильное использование ресурсов Мало времени тратится на прояснение результатов, которые необходимо получить.
- Использование ошибочного подхода Предполагается, что все знают, в каком направлении нужно следовать.
Третья ловушка связана с неопределенностью, когда люди, ответственные за реализацию решения, точно не знают, какими должны быть итоговые результаты. Проблемы, следовательно, возникают потому, что людям приходится принимать решения, основываясь на потребностях момента, а не двигаться вперед в направлении заранее определенных четких целей.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки 3: Установите цели, которые создадут ясную картину результатов, которые необходимо получить.
Ловушка 4
Неспособность посмотреть за пределы текущей практики бизнеса.
- Поспешность с выводами Давление делает очевидное решение своевременным и прагматичным.
- Неправильное использование ресурсов Небольшое количество ресурсов используется для поиска лучших идей или инноваций.
- Использование ошибочного подхода Принимается быстрое решение, основанное в основном на том, что делают другие.
Эта ловушка основывается на привычке принимать быстрые решения. Когда возникает проблема, руководители компании смотрят, как другие организации решают эту проблему и копируют подход. Основная идея заключается в том, что другие уже опробовали все возможные варианты и выбрали один подход, следовательно, нужно делать то же самое.
В реальной жизни такой подход имеет множество скрытых проблем.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки 4: Ищите новые и инновационные альтернативы, особенно те, которые могут принести преимущество первым.
Ловушка 5
Сбор только той информации, которая поддерживает определенное решение.
- Поспешность с выводами Вырабатывается оборонительная оценка, которая может быть использована только для оправдания решения.
- Неправильное использование ресурсов Деньги тратятся на защиту идей, а не на анализ рисков.
- Использование ошибочного подхода Используется для оценки издержек без прогнозирования выгод.
Пятая ловушка является следствием предыдущей. После того как найдено быстрое решение, собирается только та информация, которая оправдывает принятое решение, а любая другая информация игнорируется.
Чаще всего в этом типе анализа полностью игнорируется риск, не делается прогноз объемов сбыта, прибыли и других показателей. В целом, собираются только те данные, которые поддерживают определенное решение.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки 5: Оцените риски, отбросьте все альтернативы с неприемлемым уровнем риска и просчитайте в количественной форме выгоды.
Ловушка 6
Игнорирование важных этических вопросов и проблем.
- Поспешность с выводами Делается предположение, что все решения являются политически нейтральными.
- Неправильное использование ресурсов Ни время, ни деньги не тратятся на то, чтобы выявить этические принципы и ценности людей.
- Использование ошибочного подхода Система ценностей человека или организации не замечается.
Все решения содержат этические дилеммы. Интересы тех, кто платит, кто получает выгоды и кто принимает решения, часто не совпадают.
Эта ловушка возникает, когда принимающий решение игнорирует эти конфликты интересов и действует на основе нерелевантных этических принципов.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки 6: Рассмотрите этические
принципы как внутренних, так и внешних заинтересованных лиц и сопоставьте их. Ловушка 7
Отсутствует обучение на прошлых успехах и поражениях.
- Поспешность с выводами Формируются высокие ожидания, которые постоянно требуют высоких результатов.
- Неправильное использование ресурсов Очень мало тратится ресурсов на то, чтобы учиться на своем опыте.
- Использование ошибочного подхода Используются стимулы, побуждающие исправлять прошлые ошибки.
Эта последняя ловушка появляется тогда, кода принимающий решение совершает одну и ту же ошибку снова и снова. Отсутствует обучение на предыдущих решениях, и ставка делается на удачу.
Это может выглядеть странным, но многие организации помещают своих работников именно в такие условия, при этом они нетерпимы к неудачам сотрудников. Следовательно, люди вынуждены или безропотно подчиняться или скрывать свои ошибки.
Часто существуют неправильные стимулы, побуждающие давать вводящую в заблуждение информацию об истинной ситуации в любом проекте, когда дела идут плохо. Вводящие в заблуждение данные смешиваются с отрывками хороших новостей, для того чтобы создать иллюзию, что проект и его результаты трудно оценить. Таким образом, никто в команде руководителей не может сказать с достаточной определенностью, что происходит с проектом, для того чтобы потребовать корректирующих действий.
Другие участники проекта в то же самое время не в состоянии понять, что происходит и почему.
Подход наилучшей практики к избежанию ловушки 7: Поощряйте честную оценку действий компании и стремитесь к получению результатов, которые выгодны всем заинтересованным сторонам.
Принятие качественных решений: рекомендации Пола Натта
Для того чтобы принимать в будущем более качественные решения Пол Натт рекомендует следующее.
1. Возьмите на себя личную ответственность за усилия по принятию всех решений. Чем больше вы вовлечены в процесс принятия решений, тем выше ваши шансы на успех.
2. Руководствуйтесь вашими личными этическими принципами при принятии всех решений.
Примите во внимание этические принципы других сторон и обсудите с ними решение, для того чтобы увеличить вероятность успеха.
3. Разберитесь во всех проблемах, которые заслуживают внимания.
Проанализируйте, какие проблемы необходимо решить, а что является всего лишь второстепенной проблемой, тщательно изучите все точки зрения. Потратьте некоторое время на определение того, что является основной проблемой, для того чтобы принять более качественное комплексное решение.
4. Решительно преодолевайте барьеры, встающие на пути реализации решений.
Обычно реализация решения наталкивается на социальные и политические барьеры. Лично принимайте участие в устранение этих барьеров.
И не попадите в ловушку, считая, что вы можете издать приказ, которого все послушаются. Это редко срабатывает.
5. Четко обозначьте цели в русле определенного вами направления.
Когда вы точно определяете результаты, а не средства их достижения, то открываете возможности для обсуждения новых идей. То, что вы делаете ваш поиск более качественных решений открытым, снижает вероятность того, что решение, которое вы в конечном итоге примете, окажется ошибочным.
Будьте восприимчивы к новым идеям.
6. Серьезно подумайте о принятии рационального решения.
Качественный процесс принятия решения включает определение необходимых действий и того, как двигаться вперед и действовать. Будьте логичны в своем подходе.
Не игнорируйте политические вопросы. Если вам удастся объединить четкое мышление с дипломатическими действиями и искусным продвижением правильного решения, ваша организация будет успешно двигаться вперед.
7. Всегда ищите более чем один вариант решения проблемы.
Упрощенно говоря, если у вас есть несколько альтернативных вариантов, то вы примете более качественное решение. Даже отвергнутые решения являются полезными, потому что они подтверждают, что является наилучшим курсом действий.
В идеале вы можете включить идеи из множества различных подходов в свое окончательное решение. Воспитайте у себя привычку вырабатывать один вариант эталонный, а другой с инновационным подходом.
Затем найдите решение, в котором будут скомбинированы лучшие черты нескольких вариантов.
8. Рассматривайте все решения как возможность обучения.
Стремитесь к тому, чтобы все ошибки, которые совершает организация, обсуждались свободно и открыто. Таким образом, все, что можно почерпнуть из предыдущего опыта, попадет в фокус вашего внимания. Эта практика также откроет доступ к дополнительной информации о результатах.
Чем более открытыми будут эти обсуждения и анализ, тем лучше будут осознаны выученные уроки.
Хэммонд о скрытых ловушках процесса принятия решения
Джон Хэммонд, Ральф Кини и Говард Райффа изучили восемь психологических ловушек, которые чаще всего подстерегают нас в процессе принятия решения.
Якорение заставляет придавать слишком большое значение исходной информации. Желание сохранить статус-кво вынуждает нас придерживаться текущего положения вещей даже при наличии лучшего выбора. Мысль о необратимых затратах толкает нас на повторение ошибок прошлого. Если мы принимаем желаемое за действительное, то начинаем искать подтверждение собственному мнению, игнорируя при этом любую информацию, которая ему противоречит.
Неверная формулировка проблемы с самого начала может направить процесс принятия решения в ложное русло. Самонадеянность заставляет нас переоценивать собственные способности прогнозировать и давать точную оценку.
Желание перестраховаться приводит к тому, что мы становимся слишком осторожными при прогнозировании маловероятных событий. Постоянство памяти заставляет нас придавать слишком большое значение трагическим событиям прошлого.
1. Якорение.
Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная вашим коллегой, или статистические данные, опубликованные в утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в отношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды.
В бизнесе якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или тенденции. Специалист по маркетингу, планирующий объем продаж на следующий год, часто начинает с того, что изучает соответствующие показатели за прошлый год. Старые цифры становятся якорями, которые маркетолог затем изменяет с учетом других факторов.
Хотя такой подход может быть довольно эффективным, он придает слишком большое значение прошедшим событиям и слишком малое иным факторам. При быстром изменении ситуации на рынке такие якоря могут стать причиной неверных рыночных прогнозов и неправильных решений.
Якоря влияют на решения не только руководителей, но и бухгалтеров, инженеров, банкиров, юристов, консультантов и биржевых аналитиков. Никто не может уклониться от их влияния: они слишком широко распространены.
Однако руководители, знающие об опасности якорения, могут избежать этой ловушки, применяя следующие методы.
- Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики.
- Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления.
- Судите о вещах непредвзято. Получайте информацию от различных людей и используйте их мнение, чтобы раздвинуть рамки вашего мышления и направить его в новое русло.
2. Статус-кво: люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам, позволяющим сохранить существующее положение вещей.
Причина ловушки статус-кво лежит глубоко в нашем подсознании: это желание защитить свое я от внешнего вмешательства. Нарушение текущего положения вещей подразумевает переход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них ответственность, можем подвергнуться за них критике или пожалеть о них. Неудивительно поэтому, что мы предпочтем возможность ничего не делать.
В большинстве случаев попытки сохранения статус-кво означают желание выбрать безопасный вариант, поскольку это уменьшает психологический риск. При этом, чем больше вариантов выбора предлагается, тем сильнее желание оставить все как есть.
В бизнесе, где грехи действия (совершения поступка) обычно наказываются строже, чем грехи бездействия, статус-кво обладает особой притягательной силой. Многие слияния оказываются неудачными потому, что поглощающая компания избегает решительных действий, чтобы изменить существующую структуру управления и сделать ее более подходящей к новым условиям. Обычно они рассуждают таким образом: Давайте не будем торопиться и подождем, пока ситуация стабилизируется. Однако с течением времени структура управления все более укореняется, и изменить ее становится все сложнее.
Упустив возможность провести изменения в подходящий момент, компания становится заложницей сложившегося положения вещей.
3. Еще одно глубоко укоренившееся предубеждение состоит в том, что, делая выбор, вы пытаетесь оправдать предыдущие решения, даже если они уже утратили свою актуальность.
Например, вы потратили массу усилий, пытаясь исправить плохого сотрудника, которого вообще не стоило принимать на работу. Наши прошлые решения становятся тем, что экономисты называют необратимыми затратами временными или денежными затратами, которые невозможно вернуть.
На рациональном уровне мы понимаем, что необратимые затраты не имеют отношения к текущему решению, тем не менее они завладевают нашим разумом и приводят нас к неверным решениям.
Часто это происходит потому, что люди не хотят (сознательно или нет) признать свою ошибку. Признание неверного решения может быть личным делом, касающимся лишь вашей собственной самооценки, но в бизнесе плохое решение часто вызывает общественный, резонанс, сопровождающийся критикой со стороны коллег или начальства.
Если вы уволите плохого работника, которого сами же приняли на работу, то тем самым публично признаете свою ошибку. Психологически легче оставить его на работе, даже если это усугубит последствия неправильного решения.
Иногда ловушка необратимых затрат связана с корпоративной культурой. Если наказание за неверное решение слишком сурово, то менеджеры будут до последнего защищать свои неудачные проекты, надеясь со временем как-то исправить положение.
4. Ловушка желаемого и действительного не только побуждает нас выбирать определенные источники информации, но и истолковывать полученныесведения таким образом, чтобы поддержать нашу точку зрения, игнорируя то, что ей не соответствует.
В этом случае задействованы две мощные психологические силы. Первая связана с нашей неосознанной склонностью выбирать ту или иную линию поведения еще до того, как мы выясним, почему хотим поступить так, а не иначе. Вторая состоит в том, что мы более заинтересованы в том, что нам нравится, а не наоборот.
Таким образом, вполне естественно, что мы выбираем информацию, которая поддерживает наше подсознательное решение.
5. Ловушка неверной формулировки может принимать различные формы и часто бывает связана с другими психологическими ловушками.
Формулировка может вызвать желание сохранить статус-кво или способствовать созданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым затратам или заставить принять желаемое за действительное.
Исследователи процессов принятия решения выделили два типа неверных формулировок, наиболее часто мешающих сделать правильный выбор.
- Выигрыш или проигрыш. Люди предпочитают избегать риска, когда речь идет о выигрыше, но готовы рискнуть, когда речь идет о том, чтобы избежать потерь.
Кроме того, люди обычно принимают проблему в том виде, в котором она сформулирована, вместо того чтобы дать ей собственное толкование.
- Различные точки отсчета. Если в формулировке точка отсчета равна нулю, то это подчеркивает размер отдельно взятого выигрыша или проигрыша, а мысль о неблагоприятном исходе приводит в действие механизм консервативного мышления.
Если же в формулировке точка отсчета больше нуля, то это наглядно демонстрирует финансовые последствия того или иного решения.
Неверно сформулированная проблема может испортить результат самого разумного решения.
Все ловушки, которые мы уже рассмотрели, могут повлиять на процесс принятия решения, связанного с неопределенностью. Однако существует еще несколько ловушек, особенно опасных в неоднозначных ситуациях, поскольку они снижают нашу способность оценить вероятность того или иного события.
Ловушки, связанные с оценкой и прогнозированием:
6. Самонадеянность.
Хотя большинство из нас не обладает значительными способностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного мнения, а, следовательно, и неверного решения.
7. Перестраховка.
Еще одна ловушка, подстерегающая прогнозистов, это чрезмерная осмотрительность,
или перестраховка. Принимая особо важное решение, мы часто проявляем чрезмерную осторожность при оценке или прогнозировании, чтобы подстраховаться.
Разработчики стратегии часто делают перестраховку частью официальной процедуры принятия решения. Ярким примером такой крайности служит методология анализа наихудшего случая, которая когда-то была популярна при разработке систем вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и административных учреждениях. Этот подход инженеры использовали для разработки систем вооружения, способных функционировать при возможном наихудшем стечении обстоятельств, даже если вероятность такого исхода событий была бесконечно мала.
Анализ наихудшего случая многократно увеличивает затраты без всякой практической пользы, доказывая, что чрезмерная осторожность так же опасна, как и недостаточная.
8. Постоянство памяти.
Поскольку мы часто строим наши предположения на основе прошлого, то можем подвергаться излишнему влиянию минувших событий, которые оставили неизгладимый след в нашей памяти. Волнующее или трагическое событие в нашей жизни способно сильно повлиять на ход наших мыслей.
Вы будете более высоко оценивать степень вероятности дорожных происшествий, если сами попали в аварию (или просто наблюдали ее) по дороге на работу.
Все, что мешает вам адекватно оценивать события прошлого, помешает и вашей оценке вероятности будущих событий.
Ошибки, связанные с проведением исследований
При принятии управленческого решения одним из наиболее важных этапов является подготовительный этап, когда происходит формирование целей, формулировка проблемы, выдвижение гипотез, выбор стратегии и методов проведения исследований и, собственно, сбор необходимой для принятия решения информации.
Перечислим кратко, какие ошибки могут совершаться на данном этапе.
1. Цель исследования неясна, или истинная цель не доводится до сведения исполнителей.
2. Неправильно или некорректно сформулирована проблема и, следовательно, задачи исследования.
3. Выбранная стратегия и методология не позволяют получить достоверную, надежную информацию.
4. Сбор информации проводится так долго, что решение утрачивает свою актуальность.
5. Собранная информация группируется в интересах отдельных лиц или групп.
6. Собирается так много информации, в том числе не относящейся к решаемойпроблеме, что приходится принимать много частных решений, а основной вопрос остается без ответа.
7. Исследования проводятся без соблюдения норм корпоративной и общечеловеческой этики, что приводит к возникновению конфликтов в коллективе.
Предупрежден значит вооружен
Ситуации, когда деловые решения не приходится тщательно обдумывать, случаются довольно редко. Однако наше мышление, к сожалению, иногда нас подводит.
На каждой стадии процесса принятия решения нам могут мешать наши собственные ошибки в восприятии, наши предубеждения и прочие отклонения, способные подтолкнуть нас к неправильному выбору. Чем сложнее и важнее решение, тем вероятнее возможность ошибки, поскольку такое решение требует большего числа предположений и оценок, а также участия других людей.
Чем выше ставка, тем выше риск попадания в ловушку.
Рассмотренные выше ошибки и ловушки могут встречаться поодиночке. Однако, что еще более опасно, они способны объединиться, вызвав цепную реакцию.
Нагромождаясь одна на другую, они затрудняют путь к верному решению.
Лучшая защита от ошибок и ловушек (как одиночных, так и взаимосвязанных) это знание. Если вы заранее предупреждены о ловушке, вы в нее не попадетесь. Даже если вы не можете избавиться от недостатков, присущих человеческому мышлению, вы вполне способны контролировать процесс принятия решения таким образом, чтобы распознать ошибки до того, как они заставят вас сделать неверный выбор.
Если вы научитесь распознавать ловушки и избегать их, то обретете большую уверенность в своих решениях.
экономической системы и исследования этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.
это характеристика ситуации, имеющей неопределенность исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий. Риск предполагает неуверенность, либо невозможность получения достоверного знания о благоприятном исходе в заданных внешних обстоятельствах.
Синектикакомплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий принципы и приемы как мозгового штурма, так и метода аналогий и ассоциаций.
Состояние средыситуация, на которую лицо, принимающее решение, не может оказывать влияние (например, благоприятный или неблагоприятный рынок, климатические условия и т.д.).
