Принятие рациональных и креативных решений
- С помощью интуиции мы достаточно быстро находим решение, которое часто оказывается правильным или, по крайней мере, допустимым.
- Они, как правило, не требуют больших затрат времени или значительных упрощений, ухудшающих конечный результат. В то время как различные признанные техники и модели решений всегда несколько дистанцируются от конкретного случая и могут создавать иллюзию объективности расчетов и решений.
С другой стороны, согласно классической теории принятия решений, этот образ действий нежелателен, так как интуитивные решения часто имеют следующие слабые стороны.
- При принятии решений мы руководствуемся неизвестными нам критериями. В таком случае мы легче поддаемся своим нехорошим предчувствиям и предрассудкам, которые разумнее было бы не принимать во внимание.
- Сам процесс выбора решения не вполне прозрачен. Его сложно объяснить другим, а поэтому им будет нелегко признать это решение.
- Если решение окажется неправильным, мы едва ли сможем сказать, в чем была ошибка, и в следующий раз совершим такую же, поскольку первая ничему нас не научила.
- Когда мы принимаем сложные решения, то должны удовлетворять слишком высоким требованиям, и поэтому мы более уязвимы для манипулирования.
Однако интуитивные и рациональные решения не являются взаимоисключающими. Напротив, они должны дополнять друг друга.
Было бы большой ошибкой полагать, что решение правильно лишь тогда, когда оно рационально разрабатывается только на чисто материальном уровне, и никакие чувства во внимание не принимаются.
Но полагаться только на свою интуицию при выборе решения весьма неразумно. Сделать более прозрачным путь к решению и, таким образом, достичь наилучшего результата помогают техники принятия решений, ряд из которых мы рассмотрим далее.
Настоятельно рекомендуется использовать техники принятия решений в тех случаях, когда ситуация не вполне ясна, когда от решения многое зависит или когда решение повлияет на других людей в личном или профессиональном плане. Но это не исключает того, что при принятии важных решений менеджер всегда должен проверить, как чувствует себя его решение.
Не обращать внимания на какие-либо предчувствия весьма неблагоразумно.
От субъективного момента не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.
Присутствие субъективного в управленческом решении не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только на практике человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов.
Управленческое решение должно быть научно обоснованным, то есть приниматься менеджером на основе знания объективных законов, результатов исследований и научного предвидения их действия и развития в будущем.
Цель и индивидуальные предпочтения
Когда человек (руководитель он или нет) ищет какое-то решение, немалую роль в этом играет его осознанная цель (или даже нескольких целей). А решение, собственно, помогает достичь этой цели.
Под целью в специальной литературе чаще всего понимается идеальное представление желаемого результата.
Цель каждого решения избавиться от состояния неопределенности. Но, как только речь заходит сразу о нескольких целях, пути поиска решений затрудняются, особенно если эти цели плохо согласуются или даже исключают друг друга.
В таком случае будет разумно структурировать эти цели, и построить их иерархию.
Выбор решения значительно затрудняется, если наряду с декларируемой целью существует какая-то скрытая цель. Ситуация усложняется, когда речь идет о групповом решении, и каждый из участников может иметь свою скрытую цель. В команде скрытые цели встречаются чаще, обнаружить их значительно сложнее и почти невозможно официально включить в процесс поиска решения. Нередко случается, что отдельные члены группы преследуют собственные цели и не могут открыть их всем, поскольку эти цели не являются официальными.
Но, даже если бы эти участники были настолько честны, что сообщили бы всем о своих скрытых целях, проблема была бы не решена, а скорее, наоборот, усложнена.
Пример
Команда составляет план встреч по проекту. В план нужно включить дополнительную встречу.
Большинство участников высказываются за вечер четверга. Одна из сотрудниц энергично протестует, заявляя, что вечерняя встреча принципиально не подходит, поскольку все уже будут уставшими и измотанными.
Она преследует цель создать эффективные условия для встречи, то есть дать сотрудникам возможность отдохнуть перед ней.
На самом же деле г-жа Хильгенфельд отклоняет вечернюю встречу потому, что хочет побыть вечером с семьей. Однако если она хочет настоять на своем, то ей не следует приводить этот аргумент.
И она прячет собственную цель за той, которую, как она понимает, преследуют и другие участники группы.
Кроме того, следует учитывать не только цели, но и предпочтения лиц, принимающих решение. Предпочтение это выражение субъективного отношения кого-то к представленным ему на выбор объектам.
Например, известно, что братья Сергей Михайлович и Павел Михайлович Третьяковы (первый градоначальник, а второй основатель известной картинной галереи в Москве) своим девизом считали слова: Выгода превыше всего, но честь дороже выгоды!.
В то же время указанная определенность отношения индивида к выбору среди альтернатив диктуется не только тем, что его выражает определенное лицо. Здесь имеются в виду и вполне определенная цель, которую преследует в своих действиях это лицо, и определенные условия достижения цели.
Такое толкование показывает, что принятие решения и предпочтение понятия, родственные не только семантически, но и технологически. Другими словами, принять решение означает сделать обоснованный выбор среди имеющихся альтернатив. Предпочтение это вполне субъективное мнение конкретного человека, выраженное для вполне определенной цели и при вполне объективных условиях.
Нет предпочтений без субъекта, как нет предпочтений вообще, безотносительно целей, и без конкретизации условий достижения цели. Нет субъектов или объектов хороших или плохих в каком-то абсолютном смысле слова. В этой связи становится понятным смысл одной из аксиом теории принятия решений:
Не бывает наилучших решений вообще. Каждое решение может считаться наилучшим только для конкретной задачи, только в конкретных условиях и только для конкретного лица, принимающего решение.
История знает немало примеров предпочтений в принятии решений. Приведем один из множества.
Пример
В 1579 году в Данциге (Пруссия, в настоящее время Гданьск, Польша) был усовершенствован ткацкий станок и представлен на суд Городской власти. Те диковинке подивились, но пришли к выводу, что внедрение станка вызовет безработицу.
После этого машину разобрали, а изобретателя утопили.
Информационный потенциал для принятия решения.
Рациональные решения
Как было сказано выше, по характеру принятия решения выделяют интуитивные и рациональные решения. Однако можно выделить и такой вид управленческого решения, как решение, принятое на основе суждения.
Фактически это выбор, обусловленный знаниями о том, что случалось в сходных ситуациях ранее или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Однако суждение чаще всего невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку в бизнесе все ситуации уникальны, а, следовательно, строго логический выбор практически невозможен. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для невооруженного человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.
Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных (общих и специальных) методов исследования проблемы или явления. Менеджер, принимающий рациональное решение, должен быть объективным и логичным, уметь точно определить проблему и наметить четкую цель. Базовыми предпосылками, ведущими к принятию рационального решения, являются:
- ясность и однозначность проблемы;
- четко определенные цели;
- проработка всех вариантов и последствий выбора;
- наличие всех необходимых ресурсов (человеческих, финансовых, временных и т.д.).
Таким образом, для принятия рационального решения руководителю необходима определенного рода информация, например, анализ ситуации, породившей проблему или явление, данные о явных и скрытых целях, о предпочтениях участников ситуации и т.д.
С учетом информационного потенциала цели можно классифицировать следующим образом:
- постановка целей в условиях полной определенности внешней и внутренней среды;
- постановка целей в условиях полной неопределенности;
- постановка целей в условиях неполной определенности.
Механизм анализа последствий решения
В условиях определенности реализация любого решения принципиально связана с двумя концептуальными исходами, которые можно определить как Успех и Неудача. Однако принятие решения редко основывается исключительно на полярных оценках завершения операции все или ничего. Значительно чаще ответственного за принятие решений интересуют интенсивности проявления тех или иных свойств исходов операции.
Оценивая возможные последствия принятия решения, он (она) задает себе вопросы: сколь значительным будет успех? насколько тяжело будет в случае неудачи? сколько это потребует ресурсов? когда будет получен эффект?
Схематично механизм анализа будущих последствий каждого из возможных вариантов решения в условиях определенности представлен на рис. 1.
Любые решения проводятся с целью получения определенного эффекта. При этом на получение эффекта обязательно нужно будет тратить какие-то активные ресурсы, которые, как правило, не могут быть задействованы мгновенно, а эффекты, как правило, не проявятся мгновенно даже после полного задействования ресурсов. Другими словами, следует обязательно иметь в виду, что при оценке результатов претворения решений в жизнь (на рис.
1. они обозначены буквами У, Уп и И, Нп), как правило, трудно обойтись без таких характеристик, как эффект, затраты и время.
анализа и метод прогнозных сценариев.
Неопределенность в управленческих решениях.
Условия принятия решения
В тех случаях, когда есть уверенность, что на решение руководства не могут оказать влияние какие-либо случайные события и каждое действие обязательно приведет к определенным результатам, решение можно считать детерминированным.
Реализация управленческих решений иногда проводится в условиях, когда возможно появление случайных событий, которые могут серьезно повлиять на ожидаемые результаты. Например, в процессе производства появляются довольно часто такие случайные события, как срыв поставок материалов и комплектующих изделий, резкое изменение курса национальной валюты и т.д.
В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, имеет возможность хотя бы приблизительно установить, какие случайные события могут возникнуть, и оценить на основе имеющегося опыта вероятность их появления, решение является стохастическим.
Если же практически сделать это невозможно, то задача будет решаться в условиях неопределенности. При этом под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях достижения запланированного результата, а также наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их
вероятности совершенно неизвестны или не имеют смысла.
Задачи обоснования решений в условиях неопределенности имеют ряд отличительных особенностей, поскольку для задач в условиях неопределенности каждой фиксированной альтернативе соответствует не один (вполне определенный), а множество возможных результатов, и, следовательно, выбор наилучшей альтернативы существенно затруднен.
Неопределенность хозяйственной ситуации обусловливается отсутствием полной информации, случайностью и/или противодействием.
Случайность это явление, которое в сходных условиях может происходить по-разному, и поэтому заранее его нельзя предвидеть и спрогнозировать. Математический аппарат для изучения закономерностей в мире случайностей дает теория вероятности. Вероятность любого события колеблется от 0 до 1,0.
Если вероятность равна нулю, то событие считается невозможным. Если же вероятность равна единице, то событие определяется как достоверное.
Вероятность позволяет прогнозировать случайные события. Она дает им количественную и качественную характеристику.
При этом уровень неопределенности и степень риска уменьшаются.
Противодействие также во многом определяет неопределенность хозяйственной ситуации. На любое действие всегда имеется противодействие.
К противодействиям относятся катастрофические природные явления, война (революция, забастовка), различные конфликты в трудовых коллективах, конкуренция и нарушения договорных обязательств, изменение спроса, аварии, кражи и т.п. Руководитель (предприниматель) в процессе своих действий должен выбрать такую стратегию, которая позволит ему уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит и степень риска.
Решение в условиях риска
Отсутствие полной информации о хозяйственной ситуации и перспектив ее изменения заставляет руководителя (предпринимателя) искать возможность приобрести недостающую дополнительную информацию (используя известные методы исследования в бизнесе), а при отсутствии такой возможности начать действовать наугад, опираясь на свой опыт и интуицию.
Вследствие того, что принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, принимающий решение в момент его принятия часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент не только неопределенности, но и риска.
Риск это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. В этом случае при принятии решения значимыми обстоятельствами становятся величины предполагаемых выигрышей и потерь в каждой ситуации, а также характеристики степени возможности проявления тех или иных исходов.
Другими словами, в подобных условиях для принимающего решение становится далеко не безразличной степень риска, обусловленного возможностью получения неблагоприятных результатов из-за неопределенности ситуации принятия решений.
Обосновывая решение в условиях риска, принимающий решение вынужден упрощать ситуацию, учитывать минимум основных компонентов. В результате при описании рискованных исходов необходимо дать оценить как степень подверженности возможным потерям, так и степень возможности получения выигрышей. Естественно, что при этом рациональной будет признана наименее рискованная альтернатива, которой одновременно присущи:
- наибольшая уверенность суждений об исходах;
- наибольшая точность оценки степени возможности исходов;
- наибольшая предпочтительность величины выигрышей;
- наибольшая вероятность выигрышей;
- наименьшие потери;
- наименьшая степень возможности подвергнуться неблагоприятному исходу.
Однако, как правило, значения указанных характеристик исхода для разных альтернатив сочетаются так, что не позволяют лицу, принимающему решение, сразу, с одного взгляда, вынести суждение о предпочтительности. В подобных ситуациях приходится глубже разбираться в обстоятельствах, применять специальные эвристические и формальные методы решения задачи выбора.
Критерии эффективности выбора рациональных решений
На стадии подготовки управленческих решений одним из наиболее важных требований является определение критериев эффективности.
Критерий эффективности в процессе принятия решений это правило (мерило), позволяющее оценивать и выбирать предпочтительный (относительно данного критерия) вариант решения из множества допустимых альтернатив.
Формирование критериев эффективности одна из наиболее сложных проблем теории и практики менеджмента, связанная с преобразованием целей и идеального видения лица, принимающего решение, в измеримые величины. Решение подобных проблем чаще всего осуществляется с привлечением специалистов (экспертов).
Вместе с тем значимость этого инструмента в деле становления культуры принятия решений, прежде всего, как осознанная необходимость применения критерия эффективности в качестве средства преодоления возрастающей неопределенности внешней среды все более возрастает.
Выделяют две сферы практического использования критериев эффективности:
1) для оценки прошлого (фактически свершившихся событий), например, для измерения уровня эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений;
2) в процессе принятия решений для оценки будущих исходов, как правило, выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных.
При этом сущностная характеристика использования критерия эффективности в обоих случаях имеет общую часть и отличительные особенности. Общая часть связана с назначением критериев эффективности как мерила свойств и отношений в системе, а также с требованиями в процессе измерения ориентироваться на конечные цели данной организации.
Для оценки будущего при формировании критериев эффективности следует учитывать две особенности будущих исходов в процессе разработки управленческого решения: быстро возрастающую информационную неопределенность по мере проникновения в бyдущее и рост разнообразия возможных альтернатив развития в пространстве. Из этого можно сформулировать две закономерности:
1) рост разнообразия по мере увеличения прогнозного периода;
2) изменение во времени информационного потенциала.
Принципы формирования критериев эффективности выбора рационального решения
Основополагающими принципами формирования критериев эффективности являются:
1) в условиях системного кризиса в экономике для решения назревших проблем требуется соответствующая система критериев и ограничений;
2) формирование системы критериев и ограничений должно соответствовать принципу последовательного уменьшения неопределенности, связанного с поэтапным сужением множества решений;
3) формирование критериев эффективности должно быть обусловлено миссией организации и ее конечными целями, а также соответствующими целевыми нормативами;
4) принцип органичной встроенности системы критериев эффективности и ограничений в человеко-машинную систему, где человеческая составляющая является определяющей.
Наряду с принципами выделяют следующие требования и условия формирования критерия эффективности:
- критерий эффективности должен быть количественным способным отражаться однозначно некоторым числом;
- критерий эффективности должен определяться с достаточной точностью, без больших затрат или потери времени;
- критерий эффективности должен удовлетворять требованию полноты, то есть отражать основные, существенные стороны функционирования рассматриваемой системы;
- наряду с возможностью быть сравнимым с характеристиками идеальной системы, критерий эффективности должен иметь реальный физический смысл;
- в условиях достаточно высокой степени неопределенности критерий эффективности должен предписывать точный алгоритм, однозначно указывая действия при решении любой задачи из заданного множества;
- критерий эффективности не может и не должен оставаться сколь угодно долго неизменным; через определенные промежутки времени структура критерия меняется под действием изменений структуры системы и возмущающих воздействий;
- должна быть построена формальная модель, выражающая связи между
критерием эффективности, целевыми параметрами и существующими
ограничениями;
- значения выбранного критерия эффективности однозначно выражают полезность
отдельной альтернативы, определяемой фиксированными значениями
переменных.
Подходы к формированию критерия эффективности выбора рационального решения
Один из способов формирования критериев заключается в том, что ту часть параметров системы, которая подлежит улучшению, относят к числителю, а оставшуюся часть параметров (которые подлежат уменьшению) к знаменателю. Полученное значение и будет рассматриваться в качестве критерия эффективности:
КЭ = P/З ^ max,
где Р получаемый результат (в виде объема реализации, прибыли и пр.);
З затраты ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.д., связанных с получением результатов).
Данный критерий необходимо использовать в совокупности с системой ограничений, чтобы обеспечить достоверность и реальность показателя. При применении этого способа формирования критериев эффективности реализуется принцип сопоставления, который заключается в согласовании затрат с результатами, а также по решениям, когда проводится логический анализ последствий определенного решения в виде затрат и доходов и определяется влияние этого решения на систему в целом.
Таким образом, в результате процедуры сопоставления оценивается эффективность, с которой система преобразует затраты в результаты, а также насколько быстро система достигает поставленных целей.
Основным недостатком этого способа измерения эффективности является возможность произвольно варьировать значениями знаменателя и числителя, обеспечивая неадекватное изменение величины КЭ. Если, например, числитель незначительная величина, то уменьшение знаменателя может привести к существенному росту КЭ, искаженно отображая скачок эффективности деятельности организации.
Два других способа формирования критериев эффективности, описанных в специальной литературе по принятию управленческих решений, требуют привлечения достаточно сложного математического аппарата и в данном курсе не рассматриваются.
Критерии эффективности выбора рациональных решений в условиях неопределенности
Неопределенность, связанную с отсутствием информации о вероятностях состояний среды (природы), называют безнадежной или дурной. В таких случаях для определения наилучших решений используются следующие критерии: максимакса, критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица и Лапласа.
1. Критерий максимакса (все по максимуму) критерий крайнего оптимизма (например, максимизация максимально возможной в определенных условиях прибыли предприятия). Выбирается та альтернатива, которая приведет к наилучшему результату в наиболее благоприятном случае.
Следует отметить, что ситуации, требующие применения такого критерия, в экономике, в общем, нередки, и пользуются им не только безоглядные оптимисты, но и игроки, поставленные в безвыходное положение, когда они вынуждены руководствоваться принципом или пан, или пропал.
2. Критерий Вальда (рассчитывай на худшее) критерий крайнего пессимизма ориентирует лицо, принимающее решение, на решение, соответствующее выигрышу в наихудших условиях (например, максимизация минимального дохода; максимизация минимального объема наличности и т.д.). Этот критерий еще называют правилом наименьшего зла. В соответствии с критерием Вальда из всех самых неудачных результатов выбирается лучший.
Это перестраховочная позиция, рассчитанная на худший случай. Такая стратегия приемлема, например, в случаях, когда игрок не столь заинтересован в крупной удаче, но хочет себя застраховать от неожиданных проигрышей.
