Областью определения критерия служит множество альтернатив.
Она будет относительно основной. Как правило, это причина, с которой организация способна что-либо сделать.
Таким образом, можно предложить решения, касающиеся фундаментальных причин, не высказывая ничего невозможного.
Множественные причины одного следствия. Часто проблема имеет две или несколько причин, хотя одна из них может быть более важной, чем другие.
Это часто наблюдается при проблемах с коллективом или при организационных проблемах, вызванных параллельными, но независимыми событиями (например, изменение обменного курса иностранной валюты и внезапный уход ведущего специалиста по маркетингу).
Множественные следствия одной причины. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.
Например, наличие политической или этнической группировки на предприятии может быть причиной множества кадровых, управленческих и деловых проблем.
Критерии принятия решения и ограничения
Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.
Слово критерий происходит от греческого kriterion мерило для оценки чего-либо. Этим термином в теории принятия решений обозначают значимую (т. е. важную, существенную), понятную лицу, принимающему решение, хорошо им интерпретируемую и измеримую характеристику результатов операции.
Именно с помощью критерия он/она судит о предпочтительности исходов операции, о предполагаемой эффективности принимаемого решения. Следовательно, принципиальной отличительной чертой критерия по сравнению с какими-то другими (не критериальными) характеристиками операции является именно то, что лицо, принимающее решение, не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этого или именно того критерия для оценки ему не достает.
Областью определения критерия служит множество альтернатив. Выбор критерия это наука и искусство одновременно. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив для экономических операций.
Это такие критерии, как Эффективность, Время, Затраты, Потери. Для разных альтернатив критерий принимает, как правило, разные значения.
Эти значения отражают в сознании лица, принимающего решение, степень предпочтительности альтернатив оценками критерия или просто оценками. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах.
С философских позиций критерий и оценка критерия это одно из проявлений категорий качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих (выделяющих) один объект от другого, неотрывно от объекта.
Количество же можно изучать отдельно, не привязываясь к конкретному объекту. В процессе измерения происходит как бы объединение полезных свойств качества и количества. Известно, что измерение это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свойствах связей объектов между собой. Для теории принятия решений это означает следующее.
Если какая-то альтернатива предпочтительнее другой, то у более предпочтительной альтернативы оценка по выбранному критерию должна принимать более предпочтительное значение. Тогда логично предположить, что, выбрав альтернативу с наилучшим значением оценки критерия, лицо, принимающее решение, тем самым выберет наилучшую альтернативу.
Это очень важное для моделирования предпочтений предположение принимающего решение менеджера часто подтверждается на практике. Поэтому будем считать, что это предположение верно и существует взаимно однозначное соответствие вида:
а - * b о u(W(a)) u(W(b)), (3.2)
где: а и b альтернативы;
W оценка (значение) критерия; u(W) функция полезности;
W(a) и W(b) значения оценок критерия для альтернатив;
u(W(a)) и u(W(b)) уровни функции u(W) полезности для принимающего решение лица полученных значений оценок W(a) и W(b) соответственно;
знак двойной импликации (тогда и только тогда, необходимо и достаточно);
^ символ, означающий нестрогое превосходство для альтернатив (читается не хуже, чем..., не менее предпочтительно, чем...).
Соотношение (3.2) следует понимать так: если какая-то альтернатива не хуже какой-то другой, то значение оценки полезности для более предпочтительной альтернативы должно быть не ниже, чем для менее предпочтительной. В нашем случае альтернатива a не менее предпочтительна, чем альтернатива b, следовательно, функция полезности u(W) должна иметь значение u(W(a)) не меньше, чем u(W(b)).
Обратим особое внимание на знак двойной импликации тогда и только тогда в выражении (3.2). Это очень важно.
Так вот, следуя этой особенности в записи выражения для функции полезности, мы обязательно будем полагать, что и обратное всегда верно. Именно обязательность и возможность обратного прочтения выражения (3.2) позволяет сделать технологический прорыв во внедрении теории принятия решений в практику управления.
В основе прямых методов, к которым относится сравнение критериев полезности альтернатив, лежит предположение о том, что отношение предпочтения лица, принимающего решение, может быть представлено с помощью функции полезности. При этом (в отличие от аксиоматических методов) прямые методы задают форму связи между полезностью альтернативы и значениями критериев без всяких теоретических обоснований, причем параметры зависимости, включая коэффициенты важности (весомости), либо также задаются непосредственно, либо оцениваются тем, кто принимает решение.
Идея всех технологий отыскания наилучшего решения в этом случае оказывается на удивление простой. Стоит только найти альтернативу, обладающую максимальной полезностью, и она, скорее всего, с точностью до построенной модели u(W) предпочтений окажется действительно наилучшей для реализации в операции. Заметим, что с позиций чистой математики наилучших альтернатив может быть несколько, так как максимум функции полезности может, в принципе, достигаться на нескольких элементах множества определения.
В такой ситуации только интерпретации помогут менеджеру выбрать лучшее решение из наилучших альтернатив.
Если еще раз взглянуть на пример, приведенный при описании метода равноценного обмена, то молодой человек сравнивает альтернативные места работы по следующим критериям полезности: зарплата, гибкость графика, полезный опыт, ежегодный отпуск, социальное обеспечение и удовлетворение от работы. Обратите внимание, что в ситуации необходимости ухаживать за больным отцом, коэффициент весомости критерия гибкость графика увеличивается.
Форма критерия в теории принятии решений выбирается исходя из принципа Оккама (лезвие бритвы), который гласит: Не умножай сущности без необходимости. Это означает, что если одно и то же явление можно адекватно объяснить несколькими разными обстоятельствами, причем одно из обстоятельств существенно проще остальных, то предпочтение следует отдать более простому объяснению, вытекающему из более простых обстоятельств.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.
Можно выделить следующие общие ограничения:
- ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
- кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
- финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
- ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще неразработанной
- рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
- правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
- ограничения полномочий.
Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.
Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, то есть должна быть определена мера сравнения альтернатив. Например, при заключении договора с производственным предприятием это могут быть:
- качество продукции;
- оптовая цена;
- сроки исполнения заказа;
- имидж предприятия;
- дополнительные услуги.
Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.
Во многих решениях немаловажную роль играют также так называемые критерии-убийцы, то есть критерии, которые обязательно должны быть учтены, иначе решение просто не будет иметь смысла. Например, тот, у кого нет водительских прав, не будет задумываться, стоит ли отправиться в отпуск на машине. Однако критерии-убийцы не всегда бывают настолько прозрачны, как в данном случае.
Иногда, напротив, они настолько очевидны, что тот, кто принимает решение, о них забывает. Выявить эти критерии очень важно.
К числу критериев-убийц относятся также все те обстоятельства, которых принимающему решение хотелось бы избежать.
Пример
Марина Андреевна хотела бы поехать в отпуск. Поскольку у нее аллергия на пыльцу и злаковые травы (первый критерий-убийца), от многих отелей и мест отдыха сразу же пришлось отказаться. Кроме того, она хотела бы взять с собой свою собаку.
Второй критерий-убийца принимают ли в отеле или пансионате клиентов с собаками. И только тогда, когда будут выполнены эти два главных условия, Марина Андреевна сможет подумать об остальных условиях очередного отпуска.
Критерии принятия решения. Выбор альтернатив
В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, то есть сформировать поле альтернатив. Однако на практике руководитель редко располагает
достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.
Как только определены все возможные ограничения на принимаемое решение, принимающий это решение может начинать работу по отбору альтернатив и возможных направлений действий для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Зачастую наиболее очевидное решение является также и наилучшим.
Однако, к сожалению, так случается не всегда.
Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.
Существует множество методов творческого поиска альтернатив: морфологический метод, причинно-следственный анализ, мозговой штурм и др.
На следующем этапе все эффективные альтернативы оцениваются и сравниваются друг с другом для последующего выбора наилучшей из них. Оценка предполагает определение положительного и отрицательного эффектов рассматриваемых альтернатив. Для этого используются как количественные, так и качественные или косвенные измерители.
В теории и практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, дерево решений, экспертные методы и т.д. Наиболее перспективным из них является метод дерева решений. Выбор альтернативы это итог процесса принятия решения.
Тщательно проведенная на предыдущем этапе работа позволяет резко сузить границы выбора, значительно сокращая таким образом временные затраты на эту процедуру.
При выборе альтернативы могут быть использованы три подхода: 1) учет прошлого опыта; 2) проведение эксперимента; 3) исследование и анализ.
Использование прошлого опыта является, пожалуй, наиболее распространенным подходом к выбору альтернативы. Так как многие факторы внешней и внутренней среды организации варьируют в небольших пределах, то использование данного подхода наиболее простой путь принятия оптимального решения.
Опыт становится полезным инструментом в принятии решений, если имеет место тщательный анализ, а не слепое следование ему, и если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и потерпевших неудачу.
Однако в современных условиях, характеризующихся нарастанием нестабильности социально-экономических процессов, данный метод зачастую не позволяет принять адекватное решение.
Эксперимент как метод выбора альтернативы заключается в том, что создаются искусственные условия, в которых апробируются выбранные альтернативы. Метод эксперимента широко используется в науке. Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования метода планирования эксперимента в управлении, в частности, при принятии решений.
Однако процесс экспериментирования следует оценивать с позиций экономической эффективности.
Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения планируемого эксперимента. Так, например, решение о приобретении линии по производству кондитерских изделий стоимостью 300 тыс. долл. не может быть принято без такого эксперимента.
Данный метод также должен широко использоваться в процессе принятия маркетинговых решений.
Метод проведения исследований и анализа наиболее гибкий метод выбора альтернатив. Он подразумевает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между ее переменными и ограничениями, рассматриваемыми относительно поставленных целей, а также ее разложение на составные части (элементы) и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является математическое моделирование с использованием вычислительных средств.
Здесь используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и другие.
Признаки креативности
Для большинства задач, которые менеджеру приходится решать в повседневной профессиональной деятельности, не требуется особый креативный подход. Он/она применяет свои знания и навыки и с их помощью добивается в идеале желаемого результата. Такой способ работы называется рутиной.
Он надежен и эффективен. По подсчетам исследователей 80% времени организация движется рутинными путями, и только 20% требует работы с новыми решениями.
Однако во времена стремительных перемен и жесткой конкуренции руководители все меньше могут полагаться на стандартные решения. Часто бывает необходимо найти новое решение нестандартным путем. Решение, которое, тем не менее, отвечало бы тем же самым требованиям, что и решение рутинное.
Именно такие решения и называются креативными, способность их находить креативностью, а техники, помогающие в поиске решений, техниками креативности.
Основные признаки креативной идеи:
- должна быть найдена в стороне от привычных мыслительных тропинок;
- должна быть впоследствии увязываема с рутинным мышлением, то сеть должна работать. Изолированная идея может быть и новой, и оригинальной, но она не креативна.
Пример
Чем отличается креативная идея от других решений?
Проблема: некоторые любители вина недовольны бутылкой объемом 0,75 л, поскольку она им предписывает, сколько им следует пить. Если они выпивают менее трех четвертей литра, то остаток им приходится или выливать, или приберегать на потом.
А если им хочется выпить чуточку больше, то они вынуждены откупоривать новую бутылку.
Конвенциональное (стандартное) решение: Вы предлагаете продавать вино в бутылках различного размера.
Изолированное, оригинальное решение: Вы предлагаете продавать вино в виде порошка. Тогда каждый сможет самостоятельно определить, сколько он хочет выпить и в какой концентрации.
Креативное решение: Вы предлагаете упаковывать вино в мешки из мягкого искусственного материала. И использовать клапан для того, чтобы воздух не проникал внутрь мешка, а его содержимое можно было сцеживать с точностью до капли.
Жесткая и стабильная внешняя упаковка придаст мягким мешочкам необходимую опору.
Следует, однако, иметь в виду одно неизбежное обстоятельство: действительно хорошие креативные идеи сегодняшнего дня завтра превращаются в рутину.
В практике теории принятия креативных решений широко используются такие методы, как метод мысленных шляп по Э. де Боно и метод синектики, которые и описаны ниже.
Метод шесть мыслительных шляп Э. де Боно
Этот метод тесно связан с техниками воображения. Эти техники помогают размышлять над проблемой с различных точек зрения; охватывать все существенные аспекты, причем это будет более эффективным, чем в том случае, если думать о них непосредственно.
Перенимая определенные роли и точки зрения, Участник игры может действовать играючи и бесцеремонно, что значительно расширит радиус идей.
Метод шести мыслительных шляп разработан специалистом по теории креативности Эдвардом де Боно (Edward de Bono). Эта модель может применяться для изучения перспектив развития сложной ситуации или проблемы.
Подход к решению разными путями часто является наиболее приемлемым при выработке стратегии или в процессе принятия сложных решений. Метод можно применять в процессе принятии индивидуальных решений, но особенно подходит для принятия решений в группе.
Если подойти к изучению метода более конкретно, то речь идет о том, что лицо, принимающее решение, примеряет на себя по очереди различные точки зрения. Нужно надеть одну из мыслительных шляп и пытаться оценить свое решение с данной позиции. Разумеется, нужно будет продумать аргументы в защиту этой позиции.
Таким образом, можно более широко взглянуть на проблему.
Шляпы могут быть заменены нарукавными повязками либо карточками тех же цветов: белый, красный, черный, желтый, зеленый и синий.
Шляпы при принятии решений одним лицом
Существует пять шляп разных цветов, каждая из которых имеет собственный взгляд на вещи. Надевая (мысленно) на себя какую-либо из шляп, необходимо обдумывать свое решение в соответствии с ее позицией.
Белая шляпа (наблюдатель, эксперт). Она символизирует белый лист бумаги.
Нейтральная позиция. Акцент сделан на доступной информации и объективных фактах. Что еще нужно?
Как это может быть получено?
Красная шляпа. Она символизирует огонь и тепло. Акцент на чувствах, эмоциях, интуиции, предчувствиях.
Представляет свои взгляды без объяснений и доказательств.
Черная шляпа. Она символизирует безжалостного судью в черной мантии.
Акцент на критику и сомнения. Логично негативный взгляд на вещи.
Почему что-то плохо?
Желтая шляпа. Она символизирует солнечный свет и оптимизм. Логично позитивный взгляд на вещи.
Ищет преимущества, выгоды, выделяет хорошие моменты.
Зеленая шляпа. Она символизирует флору и развитие. Акцент на креативном мышлении.
Строит гипотезы и делает предположения о возможностях, генерирует новые идеи.
Синяя шляпа (наблюдатель, эксперт). Она символизирует небо, спокойствие (хладнокровие). Отстраненная позиция Акцент на обобщение.
Контроль процесса, шагов, других шляп, председателя, организатора, размышление о размышлении.
Ни один из стилей размышления (или шляпа) по сути не лучше другого. Полная, сбалансированная команда признает необходимость всех шляп для рассмотрения всех аспектов решаемой задачи или проблемы.
Кто-то может выступить даже в роли адвоката дьявола для пользы дискуссии.
Шляпы при принятии решений в группе
Смена шляп
Со шляпами можно работать как в предложенном выше порядке, так и выбирать их случайно, например, сделать шесть карточек разных цветов и вытягивать их наугад. Но как будет организована смена шляп необходимо решить до начала игры.
Обратите внимание на то, что черную шляпу нельзя вводить в игру слишком рано. Рекомендуется применять при решении проблемы карточки только в том случае, если предыдущее решение было удачным.
Преимущество применения шляп в групповых решениях заключается в том, что они препятствуют возникновению любой конфронтации, поскольку каждый высказывается под определенной шляпой и поэтому ему/ей не приходится отстаивать свою настоящую позицию и реагировать на критику. Мыслительные шляпы диктуют участникам определенные роли.
Тот, кто начинает во всем сомневаться, не виноват в этом и не старается все испортить, просто в этот момент на нем черная шляпа, и он должен вести себя именно таким образом.
Мыслительные шляпы обладают огромным количеством возможностей. Но в начале игры необходимо установить правила перехода шляп, а затем неукоснительно следить за порядком, иначе могут возникнуть конфликты.
Возможные варианты смены шляп
1. Раздать шляпы (карты) участникам. После первого применения они могут быть розданы снова.
В ходе игры каждый должен пройти все шесть цветов.
2. Установить определенный порядок, в котором карточки будут переходить от одного игрока к другому.
3. Отдать какую-либо шляпу определенной группе людей.
4. Каждому, кто решит высказаться, давать ту шляпу, которую он захочет.
Решающим является то, что у каждой шляпы свое значение, и кто бы ее ни надел, он/она должны пытаться исходить из этого значения, внося свой вклад в общую работу. При этом также нужно позаботиться о том, чтобы вовремя прекратить игру, взвесить все аргументы и принять, наконец, решение.
Пример
Последовательность проведения типичного семинара 6 шляп
Шаг 1: Представление фактов ситуации (Белая шляпа)
Шаг 2: Генерирование идей относительно того, как лучше управлять ситуацией (Зеленая шляпа)
Шаг 3: Оценка достоинства идей
Список суммарных выгод (Желтая шляпа),
Список отрицательных сторон (Черная шляпа)
Шаг 4: Осознание существенных мнений всех участников об альтернативах (Красная шляпа)
Шаг 5: Подведение итогов и закрытие собрания (Синяя шляпа)
Продолжительность: в зависимости от постановки задачи и размера группы от 20 минут до 2 часов.
Для реализации метода мыслительных стульев Диснея нужны три различных места, бумага и письменные принадлежности.
Стул мечтателя
На стуле мечтателя Вы придумываете самые фантастические вещи. Вы играете самыми разнообразными возможностями и, самое главное, невозможностями.
Вы переворачиваете вещи с ног на голову, увлекаетесь отдаленными темами, шутите и осуществляете самые отчаянные сочетания. Вам можно почти все, нельзя лишь думать о своей проблеме всерьез.
Записывайте, если хотите, свои идеи и представления на бумагу.
Стул реалиста
На этом месте Вы включаете здравый смысл. Постарайтесь развить сумасшедшие идеи мечтателя. Подхватите их, пусть они будут толчком для Вашей мысли, но и сейчас ищите новые решения.
Продвигайтесь вперед планомерно и благоразумно. Выберите самый короткий и целесообразный путь.
Будьте прагматичны.
Стул критика
А теперь надо подвергнуть идеи беспощадной критике. Проверьте: есть ли в них что-то? Можно ли их использовать?
Стоят ли они того? Хотите ли Вы их вообще?
Что в них излишне и может быть вычеркнуто?
Смена стульев
Следите за тем, чтобы не приклеиться на слишком долгий срок к одному стулу. Даже при
одном вопросе неоднократно меняйте стулья. Когда Вы заканчиваете работу над проектом, по возможности Вам следует сидеть на месте реалиста.
Продолжительность: в зависимости от постановки задачи и размера группы от 20 минут до 2 часов.
Описанные выше методы мысленных шляп и мыслительных стульев имеют как сильные, так и слабые стороны.
Сильные стороны:
