ВЗОРВИ ЭТО
Как подчеркивал Питер Друкер, руководящая команда бесценный ресурс организации, и он требует неторопливого и наиболее постоянного пополнения. Друкер объясняет, что на создание эффективной команды менеджеров требуются годы, но в то же время эта команда может быть быстро разрушена при неправильном управлении. Он также пишет: Менеджеры не создают лидеров.
Они только могут создать условия, при которых лидерские качества проявятся, либо, наоборот, задушить в человеке потенциального лидера.
Однако Уэлчу его начинание удалось. GE при нем бесспорно стала организацией, воспитывающей лидеров.
Лидеров, которых он обучал и воспитывал, также как и будущее поколение лидеров, подготовленное учениками Уэлча, характеризует тип 4Е.
Ничего не поделать с тем, что работа СЕО становится все труднее с каждым годом. В пятилетний период, заканчивающийся в 2000 году, порядка 40% руководителей двухсот крупнейших компаний США либо уволились, либо вынуждены были уйти со своей должности.
В 20032004 годах примерно 2% СЕО из списка журнала Fortune 1000 меняли место работы каждый месяц.
Ничего удивительного, что немногие топ-менеджеры сохранили свое место в компании. В исследовании, опубликованном в конце 2004 года фирмой Burson-Marsteller, специализирующейся по связям с общественностью, 60% старших менеджеров из списка 1000 крупнейших компаний журнала Fortune не имеют планов становиться СЕО, и это по сравнению с 27% в 2001 году.
Это явилось результатом значительных и фундаментальных изменений в психологии ведущих менеджеров больших корпораций. Этому явлению есть много объяснений, но один из основных факторов высочайший риск, связанный с работой. В соответствии с законом Sarbanes-Oxley (одним из законов в области корпоративного управления, вступившим в силу в результате финансовых скандалов начала 2000-х годов), исполнительные директора должны отвечать за каждую цифру в своих показателях работы компании вплоть до знаков после запятой.
Им могут присудить серьезный штраф или наложить взыскания, если цифры не сойдутся.
И вот в таких невероятно сложных условиях топ-менеджеры, которые будут упоминаться в последующих главах, выполняли свою работу. В течение этого периода, связанного со скандалами, с исполнительными директорами, периода, когда мировая экономика переживала спад, стать главным ответственным лицом компании это более чем тяжело.
Однако все эти люди проявили исключительные качества.
В связи с этим представляется необходимым во второй половине книги рассказать о деятельности нескольких протеже Уэлча и вкратце описать тактику и опыт, который они применяли на своих должностях. Их собственные достижения и достижения воспитанных ими лидеров можно считать огромным вкладом самого Уэлча.
Уэлч, конечно, все это понимал и редко упускал возможность рассказать о своих протеже. Например, обсуждая трех кандидатов на свою должность (Джеффа Иммельта, Джима Макнерни и Боба Нар-делли), он описывал их самих как сенсационных лидеров, а их способности вне категорий.
Все трое превзошли наши ожидания, заявил бывший председатель GE.
Все последующие топ-менеджеры, кроме одно- \ го, были протеже Уэлча первого поколения. Это означает, что они были непосредственными подчиненными Уэлча в течение нескольких лет.
Для иллюстрации истинного значения влияния такого лидера 4Е, как Уэлч, я включил одного топ-менеджера второго поколения, который не был непосредственным подчиненным Уэлча, а работал под началом одного из его последователей. Вивек Пол, глава индийской Wipro растущей компании, был непосредственным подчиненным Джеффа Иммельта во время последних лет его руководства GE Medical Systems.
Далее приводятся уроки лидерства пяти самых значительных менеджеров, которые были воспитаны школой Уэлча.
Глава 5
ВЗОРВИ ЭТО
Как Джефф Иммельт перестроил дом, который построил Джек
Компании, которые ищут пути роста и хотят быть кон-курентноспособными, все больше должны полагаться на инновационные идеи и технологии... Без инноваций не выживешь.
Без этого GE не увидела бы следующего столетия.
ДЖЕФФ ИММЕЛЬТ,
председатель правления,
топ-менеджер GE
Джефф Иммельт был одним их трех кандидатов на наиболее привлекательный пост на деловой арене Америки: топ-менеджер и председатель совета директоров GE.
И хотя Джек Уэлч не планировал покинуть свой пост до 2001 года, он начал подбирать своего преемника несколькими годами ранее. Это стандартная процедура в GE компании, которая планирует преемственность на столетие вперед.
Одним из ключевых факторов, определивших выбор Иммельта, была его приверженность Шести сигмам программе качества, применявшейся Уэлчем в последние годы его работы. Однако относительная молодость Иммельта также была важна для Уэлча. Уэлч хотел быть уверенным, что его преемник будет иметь достаточно времени на совершенствование компании, как это было у него (и его шестерых предшественников).
Уэлч также видел и другое преимущество в длительном пребывании на посту СЕО главного исполнительного директора. Как он позднее объяснял, его целью было выбрать того, у кого будет возможность два десятка лет стоять у руля компании. Уэлч занимал свой пост 20 лет, и он хотел быть уверен, что его преемник будет иметь столько же времени для совершенствования компании.
Кроме этого, такой срок позволит его преемнику уверенно себя чувствовать, зная, что ему придется в дальнейшем жить и работать со своими решениями (правильными и ошибочными) достаточно долго.
Идеальное исполнение... Да, почти
Конечно, одним из движущих мотивов решения Уэлча поддержать Иммельта была его способность последовательно выполнять решения. Несколько лет Иммельт провел в качестве главы GE Plastics, перед тем как стать главой GE Medical Systems.
За эти три года он увеличил доходы с 3 9 миллиарда до 7,2 миллиарда долларов в 2000 году. Он также усилил конкурентные позиции GE в Европе и сделал GE Medical компанией 1 в Азии.
Он также сделал компанию, которая стала моделью для других видов бизнеса GE. В книге Джек. Мои годы в GE Уэлч это описывает так: Джефф поднял наш бизнес на новый уровень.
Он вышел с концепцией глобальной производственной компании, которая станет моделью почти для каждого направления бизнеса внутри компании, вбирая в себя интеллектуальный капитал и законченные продукты со всех концов мира.
В то же время Иммельт столкнулся с рядом проблем. Как глава GE Plastics он принял несколько неверных решений, и в 1994 году доход компании был на 50 миллионов долларов меньше запланированного (рост составил 7% против планируемых 20%).
Иммельт болезненно воспринял эту ситуацию и не знал, как урегулировать ее с Уэлчем.
Прибыв на ежегодную конференцию менеджеров в Бока-Ратоне, он бегал от Уэлча, как от чумы. Но когда они наконец встретились, Уэлч сказал Иммельту, что любит его, но если он не урегулирует ситуацию, то выкинет его вон.
Иммельт ответил Уэлчу, что в этом нет необходимости: если он не сможет работать лучше он уйдет сам.
Как выяснилось впоследствии, ни о чем не надо было беспокоиться. Иммельт добился больших успехов за последние годы, до того как был назначен СЕО. Его работа приносила ему все большие бонусы (увеличивающиеся на 4050% каждый год) и письменные хвалебные послания от Уэлча (полные выражений вот это да!).
И совет директоров GE, и Уэлч были убеждены, что Иммельт был именно тем человеком, который в то время должен был возглавить GE.
После того как он сказал Иммельту, что тот получит эту должность (СЕО), Уэлч послал ему записку: Поздравляю со всем и с твоим годом в Medical, и с избранием СЕО в лучшей компании мира. Я знал, что ты хорош, но ты еще лучше, чем я мог себе представить.
ЛИДЕР 4Е ПОДНИМАЕТСЯ ПОСЛЕ ПАДЕНИЙ
Иммельт до сих пор помнит тот день, когда Уэлч почти уволил его за ужасные результаты 1 994 года (он писал об этом в своем обращении к акционерам GE в 2003 году). Вместо того чтобы зализывать раны, Иммельт удвоил свои усилия, направленные на улучшение бизнеса, и преуспел.
Вывод таков: у каждого может быть плохой год, конечный результат зависит от того, что ты делаешь в этом случае.
Еще раз обновить компанию
Джек Уэлч так подобрал преемника, что никто не мог бы сравниться по масштабам с Джеффом Иммельтом.
Многие думали, что Иммельт споткнется. Моментально появилась плеяда новых грамотных критиков.
Откровенно говоря, вопрос стоял не о компетентности Иммельта, а о том, что того угораздило стать наследником народного корпоративного героя космического масштаба. Любой, кто пришел бы после Джека Уэлча, проигрывал бы от сравнения с ним.
И медовый месяц Иммельта был безжалостно короткий его почти не было. Ему выпало оказаться у руля компании, когда почти десятилетнее удвоение прибылей компании GE подошло к концу в 2002 году.
Но отлив был неизбежен независимо от того, кто занимает главный кабинет. Удвоить 130-миллиардный бизнес значительно сложнее, чем 25-миллиардный (размеры GE, когда Уэлч встал во главе компании), и застой в мировой экономике только усугубил положение.
Порывать с прошлым старая уважаемая традиция, которая касалась и нового СЕО в GE. Редж Джонс, предшественник Уэлча, дал тот же совет, что и Уэлч дал Иммельту: Взорви это.
Другими словами, порви старый план и создай новый, скроенный под те новые условия, с которыми столкнулась компания.
Поначалу казалось, что Иммельт пренебрегает советом. Однако потом стало очевидно, что он все делает по сценарию Уэлча.
Например, за одну неделю осенью 2003 года он сделал два крупных приобретения: Vivendi Universal и British Amersham (каждое стоимостью 14 и 10 миллиардов долларов соответственно).
Эти два приобретения были крупнейшими за всю историю GE (однако следует отметить, что наибольшим приобретением была бы покупка Honeywell за 45 миллиардов, если бы тогда Уэлчу разрешили провести ту сделку). Иммельт, демонстрируя стиль Уэлча лидерство с волей к победе, смог продавить обе эти сделки с уверенностью, что данные приобретения будут расти быстрее, чем остальная экономика.
Но допущение, что Иммельт просто имитировал стиль Уэлча, было недолговечным. Месяц спустя после приобретения Vivendi Universal и British Amersham Иммельт решил разбить на части медленно растущие страховые компании и сформировать из них структуру, названную Gen-worth.
В прямом соответствии со стратегией Уэлча Иммельт провозгласил, что страхование было просто не тем бизнесом, который нужен нам в будущем. Это решение освободило примерно 4,5 миллиарда наличных.
Как мы уже ранее отмечали, приобретения Уэлча дали примерно 40% всего роста GE в период его правления. Ранние приобретения Иммельта (которые включали кабельные каналы Telemundo и Bravo) действительно вначале снизили темпы роста компании, но в долгосрочной перспективе укрепили позиции GE.
Может, это было интуитивное замечание, но Джерри Юсим из Fortune, похоже, понимал, что пытается сделать Иммельт-Иммельт не покупает рост как таковой, он покупает способность к росту.
Великими двигателями роста GE у Уэлча были GE Capital и богатейший портфель финансовых услуг; Иммельт же изменил эти виды бизнеса и сами рынки. Уэлч верил в развитие лидеров GE путем быстрого продвижения их вверх с одной должности на другую, более высокую, создавая компанию талантливых универсалов.
Машина же Иммельта работала медленнее, принося большой урожай специалистов.
И конечно, Иммельт оказал свое личное влияние на отношения компании с Уолл-стрит. Уэлч, вопреки всем аналитикам, устанавливал амбицио ные квартальные планы, и они выполнялись как часы.
Иммельт использует долговременный подход: выстраивает долгосрочные задачи и тщательно планирует краткосрочные цели.
По сути, подход Иммельта преимущество планирования на четверть столетия вперед перед планированием на квартал. В отличие от топ-менеджеров многих крупнейших компаний Иммельт знает, что за исключением непредвиденных случайностей его пост гарантирован ему еще 20 лет.
Немногие американские топ-менеджеры в крупных компаниях могут похвастаться такой роскошью.
Настоящим парадоксом является то, что, порвав с прошлым GE, Иммельт, по сути, остался ему верен. Большинство менеджеров GE каждые 90 лет начинали прокладывать собственные пути, и этот потенциально рискованный способ развития компании тем не менее приносил свои плоды.
Вместо того чтобы объявлять о введении каких-либо новых сырых инициатив, как писал Юсим в журнале Fortune, он просто делал то, что должен делать настоящий лидер. Разрабатывать продуманный план. Увязывать финансы. Поднимать дух войска.
Инвестировать в клиентов.
ЛИДЕР 4Е УМЕЕТ СБАЛАНСИРОВАТЬ ДОЛГОСРОЧНЫЕ И КРАТКОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ
Ставя жесткие требования по краткосрочным задачам перед большинством менеджеров, легко потонуть в решении мелких повседневных задач. Лидер формации 4Е понимает важность принятия ответственных решений, полезных организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Перетряхните бизнес-портфолио
Один из лучших способов взглянуть изнутри на то, как СЕО в GE наращивает бизнес, посмотреть, как он формировал бизнес-портфель. То, каким образом лидер решает эту задачу, может многое сказать о его видении организации. Например, под руководством Уэлча была разработана стратегия трех кругов, которая определяла будущее GE в трех областях:
ядро (осветительные приборы);
технология (медицинские приборы, авиационные двигатели);
услуги (GE Capital).
Как и большинство хороших стратегий, эта стратегия была построена на простоте. Эти три основы в сочетании с эдиктами 1 и 2 и знаменитым императивом улучшить, закрыть или продать обеспечивали трехмерную картину того, чем GE было, чем оно не было и чем станет.
Стратегии, которые могут ответить на все эти три вопроса, встречаются довольно редко.
В начале 2004 года Иммельт вновь обратил свой взор на реструктуризацию портфеля, объединяя 13 подразделений GE в 11, которые сфокусированы на рынках и клиентах. Иммельт видит мир по-другому. Он разделяет бизнес GE не по продуктам и предложениям, как Уэлч, а по потенциалу роста для каждого бизнеса, что выражено следующим правилом:
Двигатели роста это именно те виды бизнеса, которые имели наилучшие перспективы для двузначных цифр роста (например, NBC, Commercial Finance). В недавние годы эти направления обеспечивали 20% годового роста и составили 85% того, что заработала GE.
Большая часть компаний в этих видах бизнеса являются лидерами своих рынков и рычагами, которые дают постоянное конкурентное преимущество GE в мировом масштабе.
Генераторы наличных состоят из более цикличных компаний GE с большими потоками денежных средств. Генераторы наличных (например, страхование и высокотехнологические материалы) принесли порядка 15% дохода компании.
Иммельт сразу подчеркивает, что, несмотря на то что эти виды бизнеса не растут так быстро, как генераторы роста, они имеют потенциал удвоить свои показатели в условиях сильной экономики.
В декабре 2003 года в ежегодном бизнес-обзоре GE Иммельт провозгласил: 85% компании это направления, за которые надо бороться, имея в виду глобальные компании, обладающие постоянными преимуществами, двузначными показателями роста, техническим лидерством, большими доходами от сервисного обслуживания или же крупную финансовую компанию. Он также предсказал, что 9 из 11 подразделений GE вырастут в 2 раза в ближайшие годы (в 2004 году доходы GE выросли на 14% и достигли 152,4 миллиарда долларов).
СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ДВИГАТЕЛЯХ РОСТА
Сосредоточьтесь на двигателях роста, делая стратегические приобретения, которые могут укрепить портфель вашей компании. Направьте большую часть лучших ресурсов (людей и капитал) на эти приобретенные фирмы и (или) подразделения.
И вы получите отдачу в течение 23 лет. Если бы Иммельт не понял этого, то велика была бы вероятность того, что рост компании в 2005 году составил бы всего лишь 9%, а не 14%, как это видно сейчас.
Инициативы определяют повестку дня
Есть еще одна значительная разница в оценке Иммельтом GE. Ценности Уэлча (например, быть открытым к переменам, отсутствие границ) и инициативы, охватывающие всю компанию (например, Шесть сигм), превалировали в повестке дня.
Он часто к ним обращался в годовых отчетах GE, в выступлениях перед акционерами, в интервью СМИ. Уэлч страстно относился к этим инициативам, и его риторика это подтверждала.
Мы поменяли нашу кровь.
Вы должны действовать как лунатики, когда дело касается Шести сигм.
Интернет-технологии меняют ДНК компании каждый день.
ЧЕТЫРЕ ИНИЦИАТИВЫ УЭЛЧА
Глобализация: первая инициатива роста запущена в 1987 году.
Обслуживание продукции: запущена в 1 995 году, стала определять лицо новой GE.
Шесть сигм: инициатива по повышению качества, основанная на статистике. Запущена в 1996 году, использовалась Уэлче в его последние годы на посту СЕО и сэкономила компании миллиарды долларов.
Интернет-технологии: хотя GE несколько опоздала с внедрением Интернета (2000 год), Уэлч справился с этим, превратив GE в высокоэффективную компанию, действующую в режиме реального времени (в области продаж и поставок).
Совершенно ясно, что Уэлч пылко верил в GE и ее работников, и эта страсть отражалась в его выступлениях и письменных обращениях. Иммельт был не менее предан компании, но его риторика была не такой энергичной, как у Уэлча.
Его инициативы также отличались от тех, которые исходили от Уэлча. Все его инициативы проходили под знаменем стратегии роста GE и были направлены на обеспечение роста прибыли с высокоэффективным использованием капитала.
И хотя Иммельт не отказался от всего лучшего, что привнес Уэлч, он увеличил объем путем разработки новых задач, направленных на рост бизнеса, а также меняя портфель компании. Иммельт тихо осуществлял трансформацию GE и сделал это в очень короткий срок.
За последний год я извлек для себя два важных урока - ценность контекста и значение энергичных изменений. Под контекстом я понимаю важность глобальных тенденций и их влияние на GE.
Я верю, что мы проходим период быстрых и значительных изменений в экономической среде. Эта моя вера только укрепляет мое желание ускорить изменения в GE.
Компания должна выглядеть по-другому... быть другой... и становиться лучшей в предстоящие годы.
Не выплескивайте ребенка...
В процессе преобразования компании Иммельт понимал, что GE уже добилась больших результатов. Ключевым моментом было усиление мощи компании при проведении необходимых преобразований.
Это в полной мере относилось к программе Шести сигм, инициативе по улучшению качества, внедренной Уэлчем и целиком и полностью принятой его последователем. Иммельт имел ученую степень в прикладной статистике и был ярым приверженцем программы качества той, фанатиком которой, по его собственным словам, являлся Уэлч.
Иммельт провозгласил: В GE нет людей, кто не хочет знать, как сделать ту или иную вещь.
В 2002 году GE завершила 10 тысяч клиентских проектов. Компания объявила о том, что 40% ее клиентов хотят участвовать в программах, способствующих получению большей информации и росту продуктивности.
¦ Обмен знаниями по системе Шесть сигм. В конце 1990-х Уэлч сделал программу Шесть Сигм своего рода евангелием для GE.
Иммельт пошел еще дальше, предложив своим клиентам информацию о сути этой программы.
¦ Культурные инициативы GE. Все ключевые инициативы Уэлча, от Work-Out и стирания границ до развития операционной системы, способствующей самообучению, сегодня доступны клиентам GE.
¦ Исследования, факты и цифры. 150-миллиардный рост компании породил тонны различной информации, исследований рынка и т. д. Сейчас компания готова поделиться этой жизненно важной информацией со своими клиентами.
¦ GE глобальный двигатель. Первой широкой инициативой в GE была глобализация, которую Уэлч начал проводить в 1987 году. Развитие инициативы глобализации в GE стало учебником о том, как внедрять такую программу. К тому времени, как Уэлч ушел из компании, глобализация интеллекта стала мантрой в GE.
При Иммельте GE показала своим клиентам, как можно копировать успехи GE в этой области.
Пять новых реальностей
В 2004 году Иммельт поменял правила игры, как сделал это и Уэлч в начале 1980-х годов. Он реорганизовал компанию, чтобы упростить операции и углубить взаимоотношения с клиентами.
Иммельт давно уже понял, что одним из ключевых моментов в строительстве компании является понимание реальностей глобального рынка и необходимость стратегической настройки компании (правило повернуться лицом к реальности он взял у Уэлча). Так, например, Иммельт подчеркивал, что условия роста в 2004 году были не такими благоприятными, как в предыдущие несколько лет.
Компания должна быть достаточно подвижной, чтобы продолжать рост и совладать с новой реальностью.
1. Более независимая глобальная экономика, с высокой концентрацией рынка, что вызывает ценовые войны. Это то, что способствует уменьшению прибыли и росту безработицы.
Решение Иммелъта. Ключевым решением, подчеркивает глава GE, является направление ресурсов на инновации, создание новых моделей бизнеса и новых возможностей получения дохода.
2. Новая экономическая эра, в которой низкозатратные производители из таких стран, как Индия и Китай, приносят новую парадигму, так как технически грамотные работники (в том числе инженеры) в этих странах получают только малую часть того, что имеют их коллеги в США.
Решение Иммелъта. Побеждающие компании должны мыслить глобально, но понимать специфику местных рынков.
Решение также лежит в императиве Уэлча глобализация интеллекта. GE разработала успешную стратегию по отбору местных кадров для работы в ее глобальных подразделениях.
3. Консолидация каналов распределения. Реально это помогает клиентам, но оказывает еще большее давление на прибыли.
Решение Иммелъта. Для победы организации типа GE должны иметь прямые взаимоотношения с клиентами (в том числе средства для прямых продаж), держать цены под контролем, делать клиентам привлекательные прдложения, и делать так, чтобы выгода GE совпадала с выгодой клиентов.
4. Потенциал для новых платформ роста перед лицом непрекращающегося демографического взрыва. Забегая вперед, Иммельт ищет долгосрочные быстрорастущие рынки, на которых его компания имела бы постоянное конкурентное преимущество (в том числе на технологической основе).
Решение Иммельта. Сконцентрироваться на быстрорастущих рынках, где GE может в полной мере использовать свою силу и достичь постоянного конкурентного преимущества.
5. Нестабильный мир. Иммельт осознает, что терроризм, обрушение фондового рынка и другие финансовые и геополитические события способны за одну ночь изменить весь мир.
Решение Иммелъта. Ключом к успеху в будущем будет сохранение лояльности клиентов, инвесторов и служащих компании.
Путь к поддержанию уверенности в компании лежит через финансовую и культурную мощь.
В процессе этих важных и глубоких преобразований Иммельт проявлял осторожность, чтобы с водой не выплеснуть и ребенка. Важно, что он не только сохранил, но укрепил и надстроил тот фундамент, который был заложен при Уэлче.
Ценности, инициативы, операционные системы все это было глубоко встроено в основание компании, когда Иммельт встал у ее руля.
Он также добавил новую важную концепцию У клиента, для клиента (At the customer, for the customer ACFC).
