СТАТЬ ПО-НАСТОЯЩЕМУ ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ
Осуществляя это, Wipro смогла управлять популяциями менеджеров, что было бы очень сложно достигнуть в условиях старой типичной командно-управляющей организации. Несмотря на успех в прорыве географических границ, Пол понимал, что перед компанией лежит еще долгий путь. Как лидер 4Е, Пол знал, что важно смотреть в глаза реальности. Также совершенно понятно, что он не верил своим пресс-релизам:
Я думал о нас, как о глобальной компании, но я также понимал, что это больше амбиции, чем реальность. Сейчас мы - просто индийская компания, имеющая клиентов по всему миру.
Я также не хочу забегать вперед, но совершенно очевидно, что мы должны стать глобальной компанией... но пока мы этого не достигли.
СТАТЬ ПО-НАСТОЯЩЕМУ ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ
Пол говорил, что его фирма еще не является глобальной компанией, это компания, которая пока просто продает свои услуги по всему миру. Чтобы стать поистине глобальной, необходимо обладать оперативным присутствием на международных рынках и иметь местных работников, которые бы вели бизнес на месте.
Мыслить необходимо глобально, а управлять и обучать на местах.
Список задач лидера 4Е
Регулярно пересматривайте показатели. Организации, которые учитывают такие показатели, как высокое качество, конкурентоспособные цены на продукты и услуги, лучше подготовлены к переменам погоды и, скорее всего, смогут расти быстрее, когда ситуация на рынке стабилизируется.
Проверяйте ваши предложения (а также предложения ваших конкурентов) по крайней мере раз в год, и убедитесь, что ваши по-прежнему более привлекательны. Доработайте и усильте те продукты и услуги, которые в этом нуждаются.
Делайте стратегические приобретения на быстрорастущих рынках. Уэлч любил говорить: Бизнес проще синхрофазотрона. Приобретайте компании, которые могут усилить ваш основной бизнес, а также долю рынка на растущих рынках.
Всего лишь через несколько лет после того, как Wipro купила Spectramind, эта компания вопреки мрачным предсказаниям стала одним из двигателей роста Wipro.
Превращайте знания в информацию, которая может быть использована при работе с заказчиками. В дополнение к использованию знаний в работе с заказчиками (Знания - это бизнес) Друкер добавляет: Физические товары и услуги - это только транспортное средство для обмена покупательной способности заказчика на знания бизнеса.
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТУ КНИГУ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ НА СОБРАНИЯХМЕНЕДЖЕРОВ И ДЛЯ АНАЛИЗАЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМПАНИИ
Как уже отмечалось в главе 2, самое эффективное обучение в организации проходит на собраниях работников, тренингах, индивидуальных занятиях. Самые дальновидные менеджеры это интуитивно понимают.
Они обеспечивают своим работникам доступ к информации, инструментам анализа и профессиональной подготовки, что позволяет им более эффективно выполнять свои обязанности.
Как автор, издатель и редактор, я долгое время был убежден, что книги являются обучающим инструментом. Книги недорогой и технически несложный инструмент, который заставляет человека думать и изменять свой образ мыслей, а также делиться новыми идеями с другими.
Чтение книги перед структурированной серией тренингов может создать почву для плодотворной дискуссии или дополнительного обучения.
Существует несколько путей, используя которые менеджер сможет заставить работать эту книгу в своей организации. Вот некоторые идеи в этом плане:
¦ обеспечить каждого в вашей команде или подразделении экземпляром книги. Это несложно.
Почти все любят книги, и вы можете быть уверены, что это будет воспринято хорошо, особенно если к книге вы приложите записку, лучше рукописную, с личной просьбой ее прочесть.
Такое письменное обращение важный момент. В некоторых случаях, особенно это касается чувствительных людей, получение наставления по бизнесу в виде книги от начальника может быть воспринято как своего рода критика. К примеру, кто получил эту книгу от своего начальника, может решить, что босс пытается этим им что-то дать понять. И наоборот, ободряющая записка от руки, да и просто подпись Спасибо Вам за отличную работу может сделать чудо в мотивации работника и даже всей команды.
Уэлч был мастером таких письменных обращений, часто посылал их ключевым менеджерам GE, благодаря за разные аспекты деятельности, начиная от хороших результатов в работе с Шестью сигмами и заканчивая улучшением оборота материальных средств и увеличением операционной прибыли.
Если вы раздадите книги своей команде, то можно спланировать что-то вроде совместного обеда с пиццей, чтобы обсудить прочитанное. Такие неформальные посиделки способствуют откровенному и плодотворному общению. В нем примут участие даже не самые активные работники;
¦ включить книгу в материалы официальных корпоративных тренингов. В этом случае стоит раздать книги всем членам команды за две-три недели до тренинга.
И опять вручение книги вместе с персональной запиской увеличит ваши шансы на успех.
Модель 4Е даст вам и вашей команде возможность проанализировать истории разных лидеров, которые благодаря соответствующим качествам (одному или нескольким Е) добились впечатляющих успехов в сфере продаж, приобретений или сохранении и развитии ключевых направлений бизнеса.
Модель может также стать основным инструментом для разрешения сложных, даже жестких вопросов, которые могут встать перед командой менеджеров, плохие работники, плохое исполнение, отсутствие желания что-либо делать и т. д. Из этого следует, что книга может быть использована в конкретных случаях как центральный инструмент на тренингах, семинарах, встречах менеджеров, при подведении итогов.
Как использовать эту книгу для обучения менеджеров
Существует много способов использовать эту книгу в качестве инструмента для тренинга. Использование этой книги будет различаться в различных организациях, группах в зависимости от конкретных целей обучения, мастерства и компетенции членов команды.
Далее следуют три примерных сценария, согласно которым менеджер может использовать эту книгу для достижения различных результатов. Описание предложено в виде типичных примеров в надежде на то, что вы и другие руководители сможете найти определенное сходство с собственной организацией в ситуациях, которые приведены здесь. Три примера подскажут менеджеру, как использовать эту книгу:
1.Для трансформации организации;
2. Для вдохновения и мотивации;
3. В качестве основной концепции в обзоре достижений.
СЦЕНАРИЙ 1: ТРАНСФОРМИРОВАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ
В кресле исполнительного директора: представим, что вы менеджер среднего звена в производственной компании среднего масштаба. Ваша фирма только что поглотила конкурента того, с которым сражалась годами.
Не важно, что было сделано, предыдущий менеджмент не смог изменить порядок вещей и достигнуть необходимых объемов продаж и прибыли по крайней мере, за предыдущие семь кварталов.
После приобретения компании за 50 миллионов долларов ваша компания назначила вас на пост старшего вице-президента и поставила во главе новоприобретенной компании. За исключением исполнительного, операционного и финансового директора все остальные менеджеры остались на месте.
Проработав три месяца с менеджерами новой компании, вы понимаете, что у компании огромные проблемы нет уверенности в своих силах. Очевидно, бывший исполнительный директор был простым микроменеджером без амбиций.
Существует столько слоев бюрократии, что почти ничего невозможно сделать убийственная мораль для компании, хотя частично объясняет, почему компанию так долго лихорадило.
Ваша задача заключается в том, чтобы вернуть компании уверенность в себе и заставить менеджеров и работников думать и действовать самостоятельно. Пока этого не произойдет, как вы понимаете, предприятие будет компанией второго сорта.
Вы направляете свои усилия на трансформацию закостенелой культуры компании, где все во всем сомневаются и откладывают все на завтрашний день.
Вы чувствуете, что страх пронизывает всю организацию. Здесь боятся всего, боятся принять ошибочное решение и боятся принять любое решение.
Даже если это и не очень плохо, то организационная структура теряет всякий смысл, только добавляя бюрократии ко всем остальным проблемам. В компании девять уровней управления, от торгового зала до исполнительного директора, и это несмотря на относительно скромные размеры компании (доходы опять понижаются и в этом году составят 90 миллионов долларов).
Ушедший исполнительный директор руководил устаревшей командно-административной системой, в которой действует жесткая субординация, как в армии или на флоте. Никому работать не нравится (в компании было мало тех, кто мог заряжать энергией).
Менеджеры среднего звена и служащие подвергались наказанию за неудачи, в результате все боялись принимать неверные решения (у них не было воли к победе). В компании все привыкли к худшему, это стало нормой. Не выполнялись основные финансовые задачи (плохое исполнение).
Совершенно очевидно, что культура компании не соответствует типу организации, ориентированной на результат.
В дополнение к этому старшие менеджеры не делятся информацией со своими сотрудниками, и в то же время почти все знают, что компания плохо работает, большинство не понимает, что надо изменить, чтобы улучшить положение вещей.
Вы принимаете решение организовать 2-дневную выездную встречу с двенадцатью старшими менеджерами, которые остались после слияния. Это ваша команда менеджеров (к счастью или нет), поскольку все подчиняются непосредственно вам.
За прошедшие 90 дней вам довелось узнать многое об этой группе, и вам кажется, что есть много, над чем следует работать. Несмотря на определенные недостатки в стиле менеджмента (как и их бывший начальник, немногие понимают важность делегирования полномочий), вы чувствуете, что из них может получиться сильная команда.
Эта команда умные ребята, они действительно понимают нюансы своего бизнеса и хотят преуспеть. Беда в том, что у них был не тот лидер и им нужно отбросить прошлый опыт. Вы понимаете, что модель 4Е, хотя бы частично, может стать лекарством от болезней данного подразделения.
Вы понимаете, что лучшей линией поведения будет дать им всем знать, чего вы ожидаете от них, и нарисовать очевидную картину финишной черты (фирмы, ориентированной на результат, с вирусом победы в крови). Необходимо дать каждому, как минимум, шесть месяцев, чтобы они могли продемонстрировать способность действовать на том высоком уровне, на котором вы предлагаете им работать.
Чтобы начать действовать в нужном стиле, вы посылаете каждому экземпляр данной книги с теплой одобрительной запиской. Вы просите каждого прочитать книгу в качестве подготовки к выездной встрече.
Вы также посылаете им предполагаемую повестку дня, и все это пишете от руки.
Утренние занятия всегда обзорные. Они задают тон честной дискуссии и формируют основной посыл: с этого дня вы участвуете в создании культуры, основанной на достижении результатов, такой, в которой качество идей будет являться мерилом вклада.
Вы также планируете сказать менеджерам, что не потерпите тех, кто не согласится с происходящими переменами, и будете приветствовать тех, кто сможет встать рядом с вами и приносить те результаты, которые требуются компании для изменения существующего порядка вещей.
Вы ожидаете, что менеджеры поведут остальных за собой не в силу занимаемой должности и не при помощи угроз, а своей верой в положительные изменения. Вы ожидаете, что ваши менеджеры смогут принимать трудные решения (воля: кого нанять, кого уволить, кого продвинуть) и добиваться высоких результатов (исполнительность).
Ниже для иллюстрации приводится примерная повестка дня, которая может оказаться полезной при составлении вашей собственной программы. Это только пример.
Любой руководитель имеет собственный опыт и должен сам строить свою повестку дня в соответствии с конкретными целями своей команды и организации.
ПРИМЕР ПОВЕСТКИ ДНЯ НА 14 НОЯБРЯ,
ВЫЕЗДНАЯ ВСТРЕЧА: КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ 4Е
8:008:30 вступительное слово: определение лидера 4Е энергия, способность заряжать, воля и исполнительность.
8:309:00 значение модели лидерства 4Е (как это делали в GE).
9:0010:00 подбор специалистов типа Е (как выявить лидера типа 4Е).
10:0011:00 подготовка и продвижение лидеров 4Е (создание культуры, ориентированной на результат).
11:0012:00 идентификация следующего уровня лидеров на основе модели 4Е.
12:0013:00 бизнес-ланч: смотримся в зеркало честное упражнение для наших менеджеров по 4Е.
Дневная сессия посвящена развитию лидерских качеств Е для всей команды, а также для всей организации. Эти сессии имеют прикладной характер и направлены на формирование определенных навыков, которые приведут к реальным изменениям.
Дневные темы для обсуждения:
13:0014:00 пути привлечения энергии в организацию;
14:0015:00 как зарядить энергией своих людей;
15:00 16:00 создание воли к победе в организации;
16:0017:00 развитие культуры исполнительности.
Мы описали крайний случай, когда компания остро нуждается в немедленной помощи. Многие организации оказываются перед лицом тех или иных вызовов или проблем. К примеру, даже наиболее прогрессивные, использующие передовые идеи организации имеют свою бюрократическую систему.
Кроме того, во многих компаниях авторитарные менеджеры, которые используют скорее командную систему управления, а не управляют силой своего видения и понимания проблем.
СЦЕНАРИЙ 2: ВООДУШЕВЛЯТЬ И МОТИВИРОВАТЬ
В кресле исполнительного директора: согласно этому сценарию вы владелец франчайзинговой компании в 5 миллионов долларов. У вас всего 9 менеджеров и 40 работников.
Ваше подразделение только что добилось наилучших годовых результатов за свою десятилетнюю историю. Несмотря на то что рост экономики составляет менее 3%, ваш бизнес достиг ежегодного роста более чем в 15%.
Удовлетворенный теми усилиями, которые были предприняты всей вашей компанией, вы решили провести встречу менеджеров в Скотсдейле, штат Аризона. Вы хотите поблагодарить команду менеджеров за достижения.
Но это не единственный повод, почему вы решили отвезти их в теплую, приветливую Аризону.
Ваша команда, говоря откровенно, полностью выработалась. Это та цена, которую они заплатили за удвоение показателей роста.
Все ваши менеджеры последние два месяца вынуждены были работать по 15 часов в сутки при шестидневной неделе. И все для того, чтобы превзойти финансовые цели и достичь намеченной прибыли.
Поездка в Скотсдейл дает им шанс немного отдохнуть, поиграть в гольф, да и вообще подзарядить батареи на следующий год.
Вы планируете поездку на 5 дней. Сюда входит один день, полностью посвященный теннису и гольфу, и 4 дня занятий в первой половине дня. Тема занятий уникальна Переход нашего бизнеса на следующий уровень.
Существует несколько причин подобного выбора темы. Во-первых, вы хотите отблагодарить свою команду за усилия.
Никто из ваших конкурентов не подошел и близко к росту в 15%. Во-вторых, вы хотите, чтобы ваши люди знали, что вы уверены в них.
Во вступительном слове вы также отметите, что сейчас не время почивать на лаврах. Поскольку вы являетесь лидером рынка, все ваши конкуренты в следующем году будут ориентироваться на вас. И, так как это будет первый раз, когда мишень будет нарисована на спине вашей фирмы, вы должны будете работать еще лучше. (Одна из книг, написанных об Уэлче, называлась Быть лучшим или быть битым Get Better or Get Bitten.)
В дополнение к установке на положительные темы вы набрасываете ваше видение встречи. Цель, как вы объясняете своей команде, снабдить их идеями, инструментами и моделями лидерства, которые помогут им перевести компанию на следующий уровень.
Вы объясняете им, что, несмотря на недавний феноменальный успех, у вас нет всех ответов. Наша цель при этом следующая:
Освоить идеи и концепции, которые помогут поддерживать уровень успеха, установленный нами с таким трудом. Мы будем сейчас и в дальнейшем стремиться к совершенствованию, и единственный реальный путь к достижению этого - понять, что является наиболее ценным в нашей компании.
Это сможет обогатить нас лично и профессионально при переводе компании на следующий уровень.
Повестка дня на предстоящие 4 дня включает анализ нескольких моделей лидерства, каждой из которых посвящена одна из утренних сессий. Вы решаете, что один из дней вы отдадите модели 4Е, так как эта модель поможет вашим менеджерам лучше мотивировать людей (это очень важно, так как относится к одному из слабых мест вашей команды).
Сессия на полдня может мотивировать успешную команду, но одновременно заставит обдумывать новые пути подбора и продвижения кадров, а также способы быстрее принимать ключевые решения.
Конечно, существуют и другие пути использования этой книги, чтобы поднять дух команды, так же как существуют и другие способы структурировать повестку дня.
ПРИМЕР ПОВЕСТКИ ДНЯ, 14 НОЯБРЯ Выездное собрание. Уникальная тема:
Переход нашей компании на следующий уровень.
8:008:30. Вступительное слово Обзор великого года.
8:309:00. Модель лидерства 4Е: как она сделает нас более конкурентоспособными в следующем году.
9:0010:00. Поднять планку: как подбирать людей и продвигать их в соответствии с принципами 4Е.
10:001 1:00. Поддержание решимости и воли к победе: принимать трудные решения быстрее и лучше.
11:0012:00. Заряжайте энергией и исполняйте: как создать культуру, ориентированную на высокие показатели.
12:0013:00. Бизнес-ланч.
Мозговой штурм: другие способы применения модели 4Е в нашей фирме (обзор результатов).
Интересно, что Уэлч предпочитал работать без детальной повестки дня, он выдвигал один-два тезиса и проводил обсуждение. Независимо от повестки дня основной момент заключается в том, чтобы дать основным менеджерам книгу в руки и вовлечь их в серьезную дискуссию о том, как модель 4Е может помочь рождению новых идей, росту продуктивности и самой компании.
СЦЕНАРИЙ 3: КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Е В ОБЗОРЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
Е мощный инструмент, который вы можете использовать при подготовке годовых отчетов и в промежутках между ними. Совершенно ясно, что многие менеджеры, особенно те, у кого в команде есть слабые игроки, не любят писать и предоставлять отчеты о результатах.
В конце концов, как много из них тех, кто действительно смотрит вперед и может сказать людям, что их работа неудовлетворительна?
Как уже обсуждалось в главе 2, наиболее эффективные менеджеры вовлекают своих людей в важные дискуссии в течение всего года. Таким образом, непосредственные подчиненные имеют четкое представление о состоянии дел задолго до ежегодного подведения итогов.
Модель 4Е полезный конструктивный инструментарий в период подведения итогов года, она также поможет в тех неформальных дискуссиях, которые менеджеры постоянно проводят со своими людьми. Одно из преимуществ модели лидерства 4Е состоит в том, что она позволяет менеджеру описать архетип идеального руководителя. Заранее описывая ясные, очевидные черты лидера 4Е, менеджер может в результате сформировать некоторые фундаментальные ожидания в соответствии с существующими показателями.
Когда менеджер говорит своей команде, что 4Е цена допуска, это сильно действует.
Я поднимаю планку. Я жду от каждого из вас энергии и увлеченности, способности зажечь других, решимости и последовательного исполнения и достижения ваших целей.
Другим преимуществом модели 4Е является то, что она позволяет получать объективные качественные данные, позволяющие менеджеру полностью использовать возможности своих сотрудников. Она может быть использована как полезный инструмент, который окажется подспорьем в составлении текущего обзора показателей организации, особенно количественных.
Рассмотрим несколько примеров.
В кресле исполнительного директора: по этому сценарию у вице-президента по продажам есть региональный менеджер по продажам, который дважды за последние три года не смог решить поставленных задач. Перед тем как войти в команду менеджеров, Дейв был одним из самых успешных специалистов по продажам в фирме, при этом год от года он улучшал свои результаты.
Сейчас же алисты по продажам, которые обладают 4Е, лучшие в своем деле. Это потому, что они очень энергичны, четко формулируют свое видение, знают, как их продукты или услуги решают проблемы клиентов, когда следует уйти от переговоров, и почти всегда достигают своих целей.
Очевидно, что теперь ваш менеджер по продажам все поймет. По вашему настоянию он оценит каждого из своих непосредственных подчиненных, как они соотносятся с лидером 4Е.
Продавец X, доложит он, имеет энергию и способность заряжать энергией, но никогда не сможет говорить нет. Он обещает больше, чем может сделать (нет воли). Поэтому и страдает его исполнительность.
Продавец У, продолжает он, страдает недостатком энтузиазма. У него нет энергии и настойчивости.
Поэтому он имеет низкие показатели.
После примерно получаса беседы в таком духе вы решаете повернуть ее: Хорошо, Дейв, давай поговорим о тебе. Где ты выходишь на Е? Дейв замолкает на минуту, а затем начинает улыбаться.
Объясняя ему концепцию, а затем прося его оценить своих людей по критериям модели 4Е, вы достигаете чего-то очень важного, а именно: он уже не занимает оборонную позицию.
Сейчас же, когда его попросили всмотреться в себя, он более расположен к тому, чтобы оценить свои собственные силы и слабости. Это потому, что сейчас он не находится в состоянии весь мир против меня или начальство против меня; наоборот, он видит конструктивные аспекты в оценке его самого по объективным критериям.
И кроме того, если оценка его людей по критериям 4Е может быть продуктивной, почему бы не оценить таким же способом их начальника, его самого?
После более подробной беседы вы понимаете, что он на самом деле избегал своей команды. Может, он делал это неосознанно, но тем не менее это так. Причем, копая глубже, вы найдете причину: у него не было уверенности в своих лидерских способностях.
Дейв всегда считал себя отличным специалистом по продажам, но в глубине души он не верил, что сможет стать отличным менеджером.
У него никогда не было шансов проявить себя в роли ведущего за собой, он всегда был ведомым. Поэтому, когда его назначили региональным менеджером, он чувствовал себя почти как шарлатан. Но что он мог сделать?
Отказаться от повышения? В тот момент это не казалось решением.
Кроме того, ему пригодились бы лишние деньги, и к тому же он не хотел потерять лицо, что неминуемо случилось, если бы распросZранилась информация, что он не пошел на повышение.
Дейв открылся вам: он знает, что у него есть энергия и воля... но он делает вывод, что у него есть сложности с тем, чтобы заряжать людей энергией. Вы благодарите его за честность и обещаете поработать с ним, чтобы улучшить его способности в этой области.
Сейчас, когда проблема выявлена, вы, по крайней мере, знаете, с чего надо начинать работу. Вы ставите в пару ему наставника, другого регионального менеджера с более чем двадцатилетним опытом и послужным списком отличного руководителя.
Вы также обещаете уделять ему больше времени в качестве тренера-наставника, чтобы он, в свою очередь, смог стать лучшим наставником своим людям.
