СЕМЬ ШАГОВ НА ПУТИ ПЕРЕМЕН
Виды бизнеса, в которых фирма имеет (или может вскоре приобрести) конкурентное превосходство, должны быть главной заботой высшего л менеджмента.
Энергия и реформы
Среди всех слов и идей в лексиконе Уэлча немного найдется таких же важных, как перемены или изменения. Уэлч понимал, что все изменяется рынок, клиенты GE, конкурентная обстановка и т. д., и что он должен опережать эти изменения.
С того момента как он возглавил компанию, его слова и действия были объединены в безошибочное послание: недостаточно просто сохранять статус-кво. Недостаточно получить прирост только по одному показателю, недостаточно вести бизнес как обычно, недостаточно жить так же, как вчера.
В то же время ему приходилось убеждать людей, что перемены несут в себе не угрозу, а возможность. Такая установка должна была содействовать росту, распределять энергию организации и тем самым наращивать продуктивность и эффективность.
Никакая перемена не могла произойти за одну ночь. Большая часть менеджеров недооценивают, сколько времени нужно для внедрения изменений и формирования соответствующей корпоративной культуры.
Уэлч в данном случае не был исключением; он постоянно упрекал себя в том, что все идет недостаточно быстро. Он понял, что даже если будет стремиться к высокой скорости к коренным изменениям в короткий срок, он достигнет подлинного успеха только по прошествии длительного времени.
В конце концов, он преуспел в своих начинаниях. Его взгляд на изменения через призму возможностей в конечном итоге укоренился в корпоративной культуре, что привело к созданию желаемого вида энергии.
Несмотря на чувствительные удары, которые Уэлч нанес по структуре GE, работники осознали позитивную роль перемен. Восприятие перемен изменилось и стало теперь источником организационной энергии.
В свои последние годы в GE Уэлч (с очевидной гордостью) написал, что перемены теперь воспринимаются каждым сотрудником на генном уровне: Мы каждый день вдыхаем воздух, пронизанный ощущением перемен, теперь настало время изменить саму игру.
Как лидер может прибавить компании энергии в ходе широкомасштабных изменений? Лидер 4Е действует следующим образом.
СЕМЬ ШАГОВ НА ПУТИ ПЕРЕМЕН
1. Объясняйте новые правила работы. Объясняйте как можно больше, чего именно вы хотите достичь.
В своих первых выступлениях в качестве CEO GE Уэлч говорил, что его целью является создание компании, все подразделения которой будут лидерами на своих рынках. Это был яркий и ясный сигнал он сохранит только те компании, которые добились ведущего положения на рынке.
2. Лично работайте над переменами. Уэлч относился к реформам как к своему детищу, сделал их центром всеобщего внимания и встроил их в систему общих корпоративных ценностей. Перемены никогда не кончаются, и поэтому нет ничего неприкосновенного. Перемены нужно воспринимать как правило, а не как исключение.
Изменения были постоянной темой обсуждения в компании Уэлча. Легендарный футбольный тренер Вине Ломбарди однажды сказал, что победа дело привычки.
Уэлч думал именно так о реформах и, не случайно, о победе.
3. Живо представьте финишную черту. Сформируйте у менеджеров и простых работников единое видение будущего. Конкретно объясните критерии измерения успеха, так чтобы люди устремились к успеху и могли понять, когда достигнут его.
Как компания Уэлча добилась прироста, выраженного двухзначной цифрой, более быстрого оборота материально-производственных запасов и т. д.? Одним из первостепенных факторов успеха была способность Уэлча заставить всех своих лидеров и работников читать одну и ту же партитуру.
4. Прямота важнее всего- всегда и везде. Прямота, открытость, доверие, свобода: это были ключевые слова, которые описывали идеальную организацию Уэлча. Он знал по своему неудачному опыту, что организация, не обладающая в достаточной степени этими свойствами, впустую расходует энергию.
Однако он знал, что в организациях с рациональным использованием энергии все иначе. Уэлч понимал, что получают работники, когда оглядываются на руководство, и потому он внимательно следил за тем, чтобы самому жить согласно принципам, которые он проповедовал.
5. Без конца повторяйте. Уэлч выступал самым ярым поборником всех своих стратегий и инициатив.
Реализуя ключевую инициативу Шесть сигм, он повторял свою особую манеру так часто, что (как он позже признавал) эти слова навязли у него на зубах. Но это была лишь малая цена, которую приходилось платить, как он понимал, за четкость, которая высвобождает энергию и повышение продуктивности.
6. Используйте возможности, которые приносят перемены. Изменения зачастую позитивны.
При Уэлче GE сделала более 1200 приобретений, это ошеломляющая цифра. Это дало подразделениям GE, лидирующим на своих рынках, возможность расти путем приобретений и дало новый и самый мощный толчок развитию GE при Уэлче.
7. Повторяйте, что изменения никогда не заканчиваются. Когда же подойдут к концу перемены, беспорядок, неразбериха и неполадки? Никогда, говорит Уэлч: Мы только начали. Фокус заключается не в том, чтобы все это прекратить, а в том, чтобы изменить свое отношение.
Изменения могут набрать огромную силу, когда они затрагивают главные переменные. Одним из директоров, кто понял эту реальность, был Роберт Нарделли. В первые месяцы работы на посту СЕО в Home Depot он подвергся острой критике за свои первые шаги.
Некоторые думали, что Нарделли не тот человек, который может стоять во главе такого мощного розничного гиганта. В конце концов, у Нарделли не было опыта в розничной торговле.
Он понимал, что перемены наполняют тревогой души людей как внутри компании, так и за ее пределами.
Всегда, когда что-то менялось, будь то в GE, или в Honeywell с Ларри (Боссиди), или конкретно в моем случае, возможно, уровень беспокойства повышался, так как это были драматические переходы из одной отрасли промышленности в другую, из тяжелой промышленности в другую... частично тревога была результатом скорости, с которой все менялось.
Повторю, зачастую исход дела, успех и неудача, зависит от того, как лидер осуществляет изменения. Именно лидеры, которые приветствуют перемены и исподволь воспитывают это качество в своих непосредственных подчиненных и коллегах, последовательно одерживают победы.
Вовлеченность добавляет энергии
Уэлч также установил, что для того, чтобы по-настоящему вдохновить и вовлекать людей в свое дело, необходимо дать им платформу для новых идей. Джим Коллинз, автор бестселлера Good to Great (От хорошего к великому), пришел к такому выводу, проведя исследование компонентов великой компании вместе со своей командой из 20 человек в течение 15 тcсяч часов: Первичная задача на пути от хорошей компании к великой состоит в создании культуры, где люди имели бы самые широкие возможности высказываться и, главное, говорить правду.
ВЫСОКИЙ ПОЛЕТ С ЭНЕРГИЕЙ И СТРАСТЬЮ
Один лидер делового сообщества постоянно демонстрировал свою энергию и страсть. Это был напористый основатель авиакомпании Southwest Airlines Херб Келлехер.
В период, когда большинство его крупных конкурентов несли многомиллиардные убытки, компания Келлехера демонстрировала устойчивый рост и доходность в течение многих лет, получала награды за обслуживание клиентов. В чем был секрет?
Как и Уэлч, Келлехер пересмотрел устав менеджмента. Помимо других критериев, в кандидатах он ценил страсть, тем самым создавая уникальную сервисную организацию, которая славилась хорошим обслуживанием и чувством юмора. Он пояснил: Если у вас не чешутся руки от того, что вы делаете, то зачем вы и ваши коллеги тратите на это время?
Значит, вы не можете заставить их голову, сердце и душу работать по полной программе.
Келлехер отдавал предпочтение страстным натурам, он утверждал, что организация должна позволять людям быть собой на работе, и тогда можно добиться еще большего. Компания, он писал, должна отмечать достижения своего персонала часто и спонтанно. Традиции празднования важных событий в жизни работников Southwest Airlines вошли в анналы.
Помолвки, дни рождения, свадьбы и другие счастливые моменты жизни, а также выражения соболезнования при смерти близких и катастрофах вошли в повседневную практику компании, чего практически не бывает в крупных корпорациях.
В чем была суть? Действия Келлехера придали энергии организации. Он высоко оценивал неформальное общение.
Он убеждал своих менеджеров: опирайтесь не только на доводы рассудка, но и на чувства. Он подчеркивал, что важно не название должности, а лидерские качества. Келлехер был убежден, что двумя наиболее важными составляющими организации являются ее работники и ее клиенты, именно в такой последовательности. Работники это ваши первые клиенты, говорил Келлехер.
Если компании удается привлечь и вдохновить своих работников, они становятся более толерантными и открытыми как по отношению друг к другу, так и к клиентам.
Более чем за 10 лет до того, как эти слова были написаны, Уэлч разработал Work-Out™, выдающуюся инициативу, которая навсегда изменила культуру GE. Work-Out представляет собой собрание в холле городской ратуши, которое Уэлч организовал, чтобы сотрудники компании могли высказаться. Для успешного проведения типичной встречи (Уэлч сначала подготовил свободную программу с тем расчетом, чтобы присутствующие не чувствовали себя скованно) были необходимы два условия:
1. Участники должны быть достаточно смелыми, чтобы сказать своему руководству в лицо, что необходимо сделать для улучшения бизнеса;
2. Начальники должны уметь сказать да или нет там и в тот же момент (или в редких случаях: Мы вернемся к этому позже, когда у меня будет больше информации).
Такие встречи перевернули иерархию. Почему?
Потому что на таких встречах именно люди, стоящие на нижних ступенях организационной структуры, говорили начальству о том, как улучшить положение вещей. До этого мало кому из рабочих GE предоставлялась настоящая трибуна для выступлений.
Поэтому Work-Out стала плодотворной программой. Она сыграла важную роль тарана последующих преобразований.
Уэлч также понимал, что, когда речь заходит об энергии, все не заканчивается воодушевление отдельного человека. Задача организации высвобождать энергию каждого и объединять в общий заряд для достижения целей всей компании.
Что толку в энергии отдельного человека, если она растрачивается на преодоление бюрократических препон и канцелярских проволочек.
Уэлч знал об этом давно и, используя различные методы, решил разрушить бюрократические лабиринты GE. Его конечной целью была организация без бюрократии, в которой идеи распространялись бы беспрепятственно.
Позднее он охарактеризовал свой идеал (с точки зрения лидерства) как организацию без границ.
Без границ не вполне очная формулировка, но Уэлч придумал ее для описания открытой, искренней организации, где нет места бюрократии и подковерным интригам, концепция менеджмента, которая в первую очередь возникает теперь в памяти при упоминании имени прежнего СЕО GE. Информация внутри свободного предприятия распространяется свободно.
Все происходит в атмосфере искренности, обмен идеями и проведение производственных совещаний, просто все следует делать в этом стиле.
Другие специалисты в области менеджмента соглашаются с Уэлчем и подписываются под принципами инициативы Work-Out и концепцией компании без границ. Вновь цитируем Джима Коллинза: Стоять во главе процесса перехода от хорошего к великому значит проявлять скромность в осознании того факта, что вы еще не понимаете в достаточной степени ответов и вопросов, которые приведут к самой плодотворной находке.
Хотя Коллинз не писал конкретно о Work-Out, но его суждение, безусловно, отражает дух этой концепции.
Коллинз также согласился с постулатом Уэлча о том, что надо смотреть реальности в лицо, который было бы правильно назвать первым законом бизнеса по Уэлчу. Коллинз пишет: ...лидерство это создание рабочей обстановки, где говорят и выслушивают правду и смотрят в лицо суровой реальности.
Не будет искренности, беспощадных фактов нечего думать о свободе.
ЛИДЕР 4Е СТРЕМИТСЯ СОЗДАТЬ КОМПАНИЮ БЕЗ ГРАНИЦ
Все, что возводит стены между департаментами, между компанией и клиентом, должно быть разрушено. Бюрократия должна исчезнуть.
Шумы в системе должны быть снижены. Это цикличный процесс, который длится месяца и годы, но не дни и недели. В данном случае может помочь проведению мероприятий в формате Work-Out или аналогичных сессий, направленных на формирование доверия.
Но эти действия должны быть частью более крупных мер по искоренению энергетических дыр в компании.
Изменения фокусируют энергию
деятельности всех старших менеджеров GE) и занятия по менеджменту в Кротонвилле. Все эти мероприятия также служили для поддержки воплощения в компании одной или нескольких инициатив.
В основе операционной системы GE лежали корпоративные ценности. Восприимчивость к новым идеям, презрение к бюрократии, учет потребностей клиента, стремление к простоте и к компании без границ все это способствовало формированию характера компании и ее людей.
Другой поставленной целью операционной системы была фокусировка и распределение потока идей и информации, поступавшего от менеджеров и работников GE.
Основные инициативы по внедрению изменений Уэлча сыграли ключевую роль в переходе компании на более фокусированную и конкурентоспособную политику. Под его руководством GE реализовала пять основных инициатив, включая такие, как Work-Out, Шесть сигм и интернет-технологии.
Это были комплексные, сложные программы, в которых участвовали сотни тысяч работников. При проведении Шести сигм, например, тысячи менеджеров менялись рабочими местами, пробовали себя в новых ролях, в качестве черных поясов и черных поясов мастера, добровольно сотни часов посвящали изучению новых профессий.
Уэлч также видел потенциал в узком кругу. Встречи, оценка результатов деятельности, ежегодные мероприятия все это было предназначено для улучшения корпоративных показателей путем повышения вклада менеджеров и работников.
Логически рассуждая, Уэлч говорил, что если сможет улучшить качество этих мероприятий и отчетов, то за этим вполне может последовать и рост показателей производительности.
Также следует подчеркнуть, что GE проводила собрания и занятия строго по плану. В действительности компания созывала совещания и проводила обзоры политики круглый год.
Сюзан Франк, одна из соавторов книги The Fifth Discipline Fieldbook (Пятая дисциплина рабочая тетрадь), написала о необходимости проведения частых встреч для обсуждения видения и реальности организации. Это кажется таким простым на первый взгляд... но личное владение предметом требует большой практики. Только 1015% участников тренингов смогут последовательно применять воспринятые идеи и навыки на своем рабочем месте.
Обычно они просто выбиваются из колеи. В стрессовых ситуациях они не могут выработать энергию, чтобы справиться с делом и применить полученные знания.
Таким образом, они возвращаются к старым, привычным способам выполнения задачи.
ЛИДЕР 4Е УСИЛИВАЕТ ОПЕРАЦИОННУЮ СИСТЕМУ
Старшие менеджеры должны создать такую операционную систему, которая будет приспособлена для достижения целей организации. Лидер 4Е знает, что каждая встреча служащих, плановая или нет, есть возможность усилить важные части истории компании.
Жизненно важно, чтобы эта история подкреплялась на совещаниях, в ходе обученияи обзорах деятельности.
Самообучающаяся инфраструктура создает энергию
Конечно, операционная система Уэлча и его инициативы не замыкаются в себе, а скорее имеют конечную цель. Этой целью Уэлча было создание самообучающейся культуры в GE.
Питер Сенге, автор знаменитой книги Пятая дисциплина и первопроходец в организационном обучении, объясняет, что лидеры, которые стремятся создать самообучающуюся организацию, должны сконцентрироваться на трех несущих элементах конструкции. Без этого, утверждает Сенге, попытка создать самообучающуюся организацию обречена на неудачу.
1. Без руководящей идеи не бывает страсти, чувства направления или цели. Уэлч использовал общие ценности, встречи (формальные и неформальные), тренинги в Кротонвилле и идеи, предложенные сотрудниками, для создания целеустремленности. Он редко упускал возможность рассказать о важности инициатив, таких как Шесть сигм или инициатива в области интернет-технологий.
В результате люди не бродили по коридорам, спрашивая о целях и причинах действий руководства.
У Уэлча было острое чутье на такие стержневые моменты. В действительности он пошел дальше, чем другие исполнительные директоры крупных компаний, ставя своих людей перед жестким выбором.
Он грубовато говорил им, что если они не могут воспринять ценности компании, то должны искать себе другую работу. Вначале даже его старшие менеджеры бунтовали против этой драконовской политики. Но Уэлч продолжал упорно стоять на своем: берись за дело или уходи.
Люди вскоре узнали, что это были не пустые слова.
2. Без теории, методики и инструментов, - объясняет Сенге, - люди не могут рHзвить в себе новые навыки и способности, необходимые для более глубокого обучения. Большинство служащих рассматривают изменения как временное явление, очередную модную новинку, с которой приходится мириться.
Именно по этой причине большинство усилий по внедрению инициатив потерпело неудачу. Уэлч интуитивно понимал это, и в результате он внедрял главные инициативы осторожно и внимательно.
По этой причине он, например, поначалу сдержанно воспринял Шесть сигм. Он полагал, что это просто еще одна методика.
Как только Уэлч убедился, что это настоящий, количественный и измеряемый способ повышения качества и снижения издержек, он запустил программу Шесть сигм в полном масштабе, заработав репутацию ее подлинного фаната.
Отношение Уэлча к Шести сигмам служит прекрасным примером того, как начать реализацию успешной инициативы по внедрению изменений. Во-первых, и это очень важно, эта инициатива идет снизу вверх. Все начинается с сотрудников. В 1995 году они сказали Уэлчу (в ежегодном обзоре компании), что продукция GE не соответствует стандартам качества.
Тогда он объявил о начале программы повышения качества на ежегодной встрече с менеджерами, прежде чем оповестить о ней всю компанию. GE убедилась, что обладает как теорией, так и инструментарием.
Главное убедиться в том, что ваша организация обеспечивает персоналу платформу и средства для обучения. Недостаточно раз в год привлечь служащих компании к занятиям по внутренней сети.
Людям нужно понять, что обучение и интеллектуальное взаимообогащение являются приоритетами компании и весь менеджмент в их распоряжении. Единственный реальный способ сделать это обеспечить служащих широким спектром возможностей для обучения и таким образом глубоко внедрить обучение и обмен знаниями в корпоративную культуру.
3. Без инноваций в инфраструктуре, пишет Сенге, новые идеи и мощные инструменты не смогут завоевать доверия, так как у людей нет ни возможности, ни ресурсов реализовать свое видение или применить инструментарий. Используя различные слова, Сенге, очевидно, ссылался на операционную систему.
Уэлч предпринял множество важных шагов, чтобы убедиться в том, что инфраструктура компании (ее операционная система) обеспечивает прочный фундамент, на котором он мог бы реализовать свои изменения. Прежде чем он занял кресло СЕО в GE, старшие менеджеры участвовали в корпоративных занятиях в Кротонвилле без особого желания.
Участие в Кротонвилльских программах рассматривалось как утешительный приз или, хуже того, как наказание и обида для менеджеров, карьера которых застопорилась.
Звезды, конечно, не присутствовали на этих мероприятиях. Сам Уэлч до того, как стать исполнительным директором GE, всего один раз проходил обучение на курсах менеджмента.
Он был настроен решительно все изменить путем обновления и инвестирования в инфраструктуру.
Соответственно Уэлч вложил многое в Кротонвилль. Он работал с консультантами по разработке корпоративных ценностей.
Он также следил за тем, чтобы действовала разветвленная система встреч, таких как совещания старших менеджеров каждые 90 дней и ежегодные встречи менеджмента (сессии Си).
Словом и делом Уэлч воспитал особый пиетет к обучению и новым идеям. Он недвусмысленно заявил, что в его GE больше всего ценится качество идеи, а не число звезд на фюзеляже.
ТРИ НЕСУЩИХ ЭЛЕМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
1. Ведущие идеи
2. Теории, методы и инструменты
3. Инновации в инфраструктуре
Источник: Сенге П. The Fifth Discipline Fmldhook, p. 37.
Сенге пришел к выводу, что число компаний, воспринявших все три эти принципа, удивительно незначительно. Компании упускали блестящую возможность, а ведь (как показал Сенге) при реализации этих трех шагов последующие инновации внедряются в инфраструктуру значительно легче и сохраняют свой эффект дольше.
Люди также более склонны идти на риск, не дожидаясь санкции менеджмента.
Последний пункт был жизненно важен для Уэлча. С первого дня он планировал устранить в своей компании то, что называл дрожью в коленях.
8. Когда люди подходят к вам с новыми идеями, существует ли система для своевременной обработки этих идей (то есть операционная система)?
9. Вовлекаете ли вы своих непосредственных подчиненных в важные обсуждения и обеспечиваете ли вы обратную связь на постоянной основе?
10. Поощряется ли в вашей организации готовность пойти на оправданный риск (не будут ли работники наказаны при неблагоприятном исходе)?
Сосчитайте ваши ответы да. За каждый такой ответ начислите себе одно очко. Если вы набрали: 8 и больше: скорее всего, вы лидер с большой энергией.
Переходите к главе Подзаряжайте энергией, чтобы убедиться, что вы и ваша организация находятся на позициях роста и успеха.
67: неплохой результат. Но есть еще над чем надо работать.
5 и меньше: вам и вашей организации придется многое пересмотреть.
Следующие главы помогут вам выявить области, которые потребуют кардинальной перестройки. После того как вы ознакомитесь с перечнем дел в конце данной главы, переходите к последующим главам и обязательно пройдите тесты в конце каждой главй-
СПИСОК ДЕЛ ЛИДЕРА 4Е
- Изучайте все формы и разрешения, которые выдает ваш отдел, и изьшщте способы исключить три наиболее устаревшие.
- В каждой компании имеются формы и разрешения, в которых мало смысла, но их продолжают использовать, так как никому не приходило в голову пересмотреть сложившееся положение.
- D Сделайте обучение высшим приоритетом как в аудитории, так и вне ее. Большинство самых лучших обучающих процессов внутри компании проходят неформально, вне аудиторий, на неформальных встречах, дискуссиях, обзорах и т. д. Лидер 4Е понимает, что любое взаимодействие предоставляет собой возможность для обучения и совместного поиска решений. Настоящий лидер изыскивает средства увеличить число неформальных встреч и диалогов.
- Проведите проверку и оценку всех встреч и обзоров на уровне отдела и исключите бесполезные. Определите главное, составив список стилей поведения и навыков, необходимых для выполнения текущих задач. Составьте список совещаний и тем обучения, которые, если их добавить к репертуару вашей компании, могут привести к повышению производительности.
- Следуйте правилам Уэлча реализации перемен.
