ПРЕВРАЩАЙТЕ МЕНЕДЖЕРОВ В АГЕНТОВ ПЕРЕМЕН
Как Уэлч, так и Боссиди были глубоко убеждены в том, что стратегия является составной частью работы менеджера: Система раздельного планирования может препятствовать достижению цели, так как она позволяет менеджеру обойти вопрос и способствует его изоляции. Не давайте менеджеру специалиста по планированию.
Лучше потребуйте от него всесторонний стратегический обзор через шесть месяцев после назначения.
Устраняя специалистов по стратегическому планированию, компания будет избавлена от камня преткновения, стоящего между менеджерами и их специфическое видение может повлиять на будущие события (в качестве известного примера использовалась речь Мартина Лютера Кинга У меня есть мечта).
ПРЕВРАЩАЙТЕ МЕНЕДЖЕРОВ В АГЕНТОВ ПЕРЕМЕН
Для трансформации культуры компании из пассивной в исполнительную вам понадобится зарядить энергией как можно больше работников. Наиболее долгосрочные и эффективные изменения происходят тогда, когда вектор изменений направлен одновременно снизу вверх и сверху вниз. Это может случиться только тогда, когда работники и менеджеры понимают концепцию и цели и получают вознаграждение за их успешное претворение в жизнь.
Слишком много организаций терпят бродяг и любителей, которые не понимают, как их вклад вписывается в общую деятельность компании, и поэтому их работа оказывается относительно неэффективной.
Для того чтобы объяснить менеджерам среднего звена, как они и их подразделения вписываются в общую схему состояния дел, и показать им более широкую картину работы компании, был приглашен главный менеджер GE по организационному планированию. Эти занятия помогли продемонстрировать усилия компании, направленные на проведение реформ в перспективе, а также вклад в общее дело малого сегмента организации.
Контролируйте ответственность менеджеров
Несомненно, для того чтобы действительно изменить бизнес, Боссиди и Уэлч должны были сделать больше, чем просто обучать менеджеров в рабочих группах и Кротонвилле. Здесь были нужны глубокие структурные изменения (в этот период лозунгом GE стало сокращение и разукрупнение).
В процессе упрощения организационной структуры и воспитания у работников чувства ответственности компания избавилась от специалистов по стратегическому планированию спустя два года с момента назначения Уэлча главой GE. Как Уэлч, так и Боссиди были глубоко убеждены в том, что стратегия является составной частью работы менеджера:
Система раздельного планирования может препятствовать достижению цели, так как она позволяет менеджеру обойти вопрос и способствует его изоляции. Не давайте менеджеру специалиста по планированию.
Лучше потребуйте от него всесторонний стратегический обзор через шесть месяцев после назначения.
Устраняя специалистов по стратегическому планированию, компания будет избавлена от камня преткновения, стоящего между менеджерами и их работой. Это заставит их по-настоящему смотреть реальности в лицо и разрабатывать стратегию, основанную на реальном положении вещей.
Так GE прививала чувство ответственности менеджерам на всех уровнях компании.
Структурные изменения подобного рода в сочетании с приверженностью корпоративным ценностям, деятельностью рабочих групп и с курсами в Кротонвилле позволили улучшить организацию, сделать ее более конкурентоспособной и эффективной. Благодаря этому строилась компания, у которой исполнительность была в крови.
Существует много способов поднять уровень ответственности в организации. Рассмотрите возможность реализации одного или нескольких из них.
- Попросите своих непосредственных подчиненных изложить их цели на год. Работники, вырабатывающие собственные планы развития, почувствуют себя скорее партнерами, чем служащими. Это также позволит правильно распределить опционы на акции и будет еще больше стимулировать работников стремиться к достижению целей.
- Вознаграждайте за наиболее значимые результаты. Многие компании применяют устаревшие системы стимулирования, где вознаграждение и значимость результатов не связываются напрямую. Пересмотрите систему вознаграждений в вашей компании и обеспечьте прямую связь между выплатами и наиболее выдающимися результатами.
- Поднимайте уровень ответственности относительно приверженности ценностям компании, коммуникации, тренингов и т. д. Потребность в личной ответственности работников должно постоянно удовлетворять высшее руководство. Внедрите это правило в основную деятельность компании и ее операционную систему. Не опасайтесь говорить менеджерам и служащим, что ответственность будет составной частью нового порядка в вашей организации. Сделайте так, чтобы эта информация дошла до всех закоулков компании.
Книга об исполнительности Боссиди и Чарана
Боссиди оставался верным другом Уэлча даже после того, как он покинул GE и ушел в компанию AlliedSignal, а позднее в Honeywell (которую Уэлч неудачно попытался приобрести в 2000 году). В компании AlliedSignal Боссиди изучил программу качества Шесть сигм и сказал Уэлчу, что, если он реализует ее в GE, тому придется написать книгу о качестве.
Уэлч поверил своему другу, со всей энергией взялся за реализацию программы и сделал Шесть сигм самой яркой управленческой инициативой с момента начала реструктуризации компании.
Так как толчок был получен от Боссиди, Уэлч должен был написать книгу о качестве. Но случилось так, что сам Боссиди написал книгу об исполнительности. Книга Execution: The Discipline of Getting Things Done (Искусство результативного управления) была написана Боссиди в соавторстве с консультантом Рамом Чараном и стала бестселлером номер один в 2002 году в рейтинге газеты New York Times.
А сам Боссиди, автор книги, стал ведущим специалистом по менеджменту и самым продаваемым автором.
Лидеры, которые не могут исполнить намеченное, не способны двигаться дальше. Умение добиться поставленной цели - великий, и самый главный вопрос в мире современного бизнеса.
Боссиди и Чаран объясняли, что исполнительность новое явление, которое отличает подлинных лидеров от всех остальных. Только после создания настоящей культуры исполнительности менеджеры превращаются в подлинных лидеров. Боссиди и Чаран создали еще три жизненно важные формулы исполнительности, а также указали на их важность для успеха любой организации:
Исполнительность это дисциплина и составная часть стратегии.
Исполнительность - главное дело лидера.
Исполнительность должна быть сущностью корпоративной культуры.
Если вы посмотрите на эти три пункта внимательно, то проступает нечто интересное последовательность. Исполнительность не может быть чем-то таким, что происходит сразу и незамедлительно.
Дисциплина сущность культуры, главное дело лидера и, как оказывается, каждого.
Боссиди также указал, что исполнительность, как и другие инициативы компании, такие как Шесть сигм, может принести плоды, если организация прививает это качество и позволяет работникам постоянно практиковаться. Он также отметил, что исполнительность не укоренится до тех пор, пока компания не обучит этому мастерству большинство своих работников.
РАЗРАБОТАЙТЕ АРХИТЕКТУРУ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ
Умение претворять в жизнь задуманное должно быть составной частью того, чем занимается ваша компания. Исполнительность это лейтмотив, определяющий корпоративную культуру организации. Исполнительность должна стать внутренним убеждением, второй натурой компании.
Сделайте это качество значимым компонентом системы поощрения, а также первичным критерием продвижения по службе. Это может произойти, если вы внедрите исполнительность в постановку целей, задач, в систему тренингов, годовых отчетов и других важных составляющих бизнеса.
Для того чтобы укоренить исполнительность на всех уровнях компании, менеджеры должны постоянно держать эту проблему в центре внимания. Иными словами, ответственность за то, что исполнительность является ключевым приоритетом компании, лежит на старших менеджерах. Эта функция не может быть делегирована, но она касается многих уровней одновременно:
Внедрить дисциплину исполнения принятых обязательств - это практически финальный аккорд в построении эффективной организации... но в широкой систематической перспективе, в которой объединяются цели и инструменты, показатели, люди и процессы, которые приведут вас к успеху. Компания, которая не может исполнить намеченного, просто оказывается в стороне.
Используйте показатели и оценку
В ходе маркетинговой кампании своей книги Боссиди объяснил в интервью, что ответственность один из реальных ключей к эффективной культурной трансформации. Он также подчеркнул, что глубоко верит в измерение эффективности работы, которое играло решающую роль в успехе реформ, что он выяснил за время своей 34-летней карьеры.
Нельзя внедрить эффективные изменения без ответственности и применения показателей, способных с лабораторной точностью измерить вашу работу. Я побуждаю организации использовать показатели для измерения финансового состояния дел по двухлетним планам.
Как упомянуто в главе 1, именно Боссиди убедил Уэлча в том, что программа Шесть сигм, целиком состоящая из показателей и измерений, действительно стоящая вещь. Боссиди узнал об основанной на статистике программе качества, когда перешел в AlliedSignal в 1991 году.
Тем не менее Уэлч не горел желанием внедрять программу Шесть сигм. Он чувствовал свою долю ответственности за причуды менеджмента от кругов качества до структурных изменений и не был готов с головой окунуться в реформу, которая может разрушить и свести на нет все достигнутое.
Но настойчивость и многолетняя преданность Боссиди взяли верх.
После того как Боссиди убедил Уэлча в том, что программа Шесть сигм станет мощным инструментом успеха GE, последний пригласил Боссиди обратно в GE и предложил сделать презентацию перед его командой менеджеров, в состав которой входили многие бывшие коллеги Боссиди. (Следует отметить, что до Уэлча в компанию не приглашали потенциального конкурента для выступления перед руководством GE.) Тогда Боссиди продолжил настаивать на своей точке зрения:
Если вы не измерили то, чем вы занимаетесь, дело не будет сделано.
Он сказал собравшемуся руководству компании, что программа Шесть сигм измеряет работу таким образом, что гарантирует выполнение задач. По общим отзывам, он был убедителен, но при этом следует учесть, что его аудитория была склонна к тому, чтобы поверить в силу измерения. В конце концов, Боссиди на практике изучил силу показателей во время своего пребывания в GE, когда Уэлч ставил перед ним специфические задачи по улучшению производительности, оборота материально-технических запасов, чистой прибыли и, конечно, стоимости компании и капитализации.
Боссиди не просто пришел домой он проповедовал новое учение.
Когда Боссиди возглавил AlliedSignal, он столкнулся со старыми проблемами, которые не могли разрешиться за одну ночь. Реализация реформ на практике потребовала тяжелой работы в течение ряда лет, прежде чем они принесли существенные дивиденды.
Боссиди также нужно было изменить общий настрой организации, заставить людей спрашивать обо всем.
Несколько лет спустя, когда было объявлено, что AlliedSignal объединяется с Honeywell, Боссиди хотел удостовериться в том, что образовавшаяся компания не потеряет движущей силы, которую он создал в AlliedSignal. С этой целью он назначил
вице-президента по программе Шесть сигм и производительности одним из лидеров общей команды объединенных организаций.
Программа Шесть сигм была успешно реализована в Honeywell, нам было необходимо удостовериться в том, что она проникла во все уголки и щели организации. Мы сделали показатели программы Шесть сигм частью полугодового отчета каждого руководителя.
Боссиди также настоял на том, чтобы программа Шесть сигм была интегрирована в оперативные планы каждого подразделения, он поставил дело таким образом, что каждое подразделение докладывало ему о ситуации. Боссиди, подобно Уэлчу, был необыкновенно увлечен продвижением программы Шесть сигм на низшие уровни организации, чтобы взрастить там лучших лидеров.
Он всегда следил за мячом. Боссиди заявил всем (акционерам, работникам, менеджерам), что программа Шесть сигм будет главным двигателем компании, постоянно обеспечивающим 6% прироста производительности.
Поддержание и институционализация, или длительный процесс улучшения имеют жизненно важное значение для успеха программы Шесть сигм.
В конце концов, тяжелая работа, все усилия по ее измерению, инвестиции в программу Шесть сигм помогли Боссиди резко изменить компанию.
В AlliedSignal доходы от внедрения Шести сигм на одну акцию достигли 13%. Одной из движущих сил успеха Боссиди была его способность сплотить компанию в интересах клиента.
Эти результаты были достаточно значительны, чтобы привлечь внимание компании Honeywell, которая приобрела компанию в 1999 году, после чего Боссиди стал ее председателем.
Список задач лидера 4Е
Организуйте обучение на низших уровнях корпоративной структуры. Реализуя любые инициативы по внедрению изменений, вам потребуется максимально возможная помощь, чтобы убедиться в том, что ваш призыв услышан в самых удаленных уголках организации. Чем больше менеджеров вы можете привлечь к этому, тем лучше.
Это означает внедрение корпоративных ценностей и повышение компетенции менеджеров всех уровней.
Попросите всех своих менеджеров подготовить шестимесячный план. В организации должна быть ответственность для того, чтобы поддерживать доверие к старшим менеджерам.
Получив шестимесячные планы, вы будете иметь гораздо лучшее представление о том, что и кто работает и где необходимо регулировать.
Проводите широкий систематический анализ работы организации. Для того чтобы заставить организацию работать последовательно, многое придется приводить в соответствие одновременно.
Боссиди считает, что все следующие переменные величины должны быть синхронизированы: задачи, показатели, инструменты, работники и процессы. Слабая связь в любом компоненте исполнительности означает, что возможности компании в этой области могут быть ограничены.
Глава 8
УВЕЛИЧИВАЙТЕ, РАЗВИВАЙТЕ, РАСШИРЯЙТЕ
Как Роберт Нарделли отремонтировал Home Depot
Наша основная задача заключается в улучшении всего, чем мы занимаемся. Базой для этого является наша стратегия, направленная на укрепление ядра, развитие нашего бизнеса и расширение наших рынков. ...
Все эти три принципа, будто на скрижаSи, запечатлены в истории нашей компании и стоят вне времени.
РОБЕРТ НАРДЕЛЛИ,
председатель совета директоров
Home Depot
Это было одним из последних мест, где можно обнаружить лидера свободного мира.
В конце 2003 года Джордж У. Буш появился (не где-нибудь) в Home Depot, расположенном в пригороде Хейлторпа, штат Мэриленд. Рядом с 44-м президентом США стоял Роберт Нарделли, исполнительный директор Home Depot, тринадцатой по величине компании в США.
Нарделли был знаком с лидерами многих компаний, государств и наций. Ярый республиканец и преданный сторонник Буша, он совершил по крайней мере три визита в Белый дом.
В ходе одного из этих визитов президент Буш отдал должное исполнительному директору Home Depot, поблагодарив за поддержку работников, отправленных в Ирак.
Быть на короткой ноге с президентами совсем недурно для второго парня (первый Джеймс Макнерни), не получившего место Уэлча. В конце 2000 года, после того как Уэлч выбрал Джеффа Иммельта, Home Depot меньше чем за ночь решила крепко ухватиться за Нарделли (он сам сказал, что на это ушла неделя). Впервые за 20 лет компанию возглавил человек со стороны.
Казалось неважным то, что Нарделли не имел опыта ни в розничной торговле, ни в работе непосредственно с клиентами. Как и многие компании, основанные дальновидными лидерами, Home Depot переросла рамки своей инфраструктуры и крайне нуждалась в сильном, способном лидере.
Нарделли обладал безукоризненной репутацией, за пять лет он увеличил стоимость компании GE Power Systems с 6 до 15 миллиардов долларов. Уэлч утверждал, что за сорок лет его работы в GE никто из лидеров не добивался лучшего роста.
Более того, он заявил, что показатели финансовой деятельности Нарделли превосходили показатели любого менеджера за всю историю GE, включая его собственные.
Нарделли провел около тридцати лет в GE, занимая более дюжины различных руководящих должностей, прежде чем перешел в Home Depot.
На посту исполнительного директора GE Power Systems (это его последняя должность в GE) Нарделли приобрел 50 компаний и умножил доходы организации на ошеломляющие 700%. Директор по кадрам GE Билл Конати отметил: Джек и я были в восторге от его исполнительности.
Пятая Е?
В восторге от его исполнительности. Это подходящее выражение, для того чтобы описать реакцию на деятельность Нарделли. Более чем за тридцать лет работы в GE он занимал множество руководящих должностей и каждый раз на новые задачи отвечал превышением финансовых показателей, а также отвечал ожиданиям окружающих.
Когда в 2005 году его спросили, какова специфика применяемой им модели 4Е как в GE, так и в Ноте Depot, он предупредил, что данная модель не достаточна для определения всех качеств успешного лидера. При этом он раскрыл весьма интригующий факт в отношении 4Е:
Я добавил еще пару Е. ... Я ввел Е, называемое исполнительностью, а так как работал в Ноте Depot, то добавил еще одно Е - выносливость. ...
248
Я помню, что мы были закрыты только два дня в году - в День благодарения и на Рождество, таким образом, выносливость - еще одно чрезвычайно важное качество, необходимое в розничной торговле.
Вспомните, что Уэлч писал вначале только о ЗЕ и что четвертое Е было добавлено позднее. Могло ли быть так, что четвертое Е добавил Нарделли, а не Уэлч?
Возможно, это не больше чем просто ирония, так как именно Уэлч обладал всеми 4Е, и именно Ларри Боссиди написал в соавторстве книгу-бестселлер под названием исполнительность.
В любом случае, никто не спорит, что Нарделли был лидером, добивающимся таких показателей, которые могли бы впечатлить каждого. И он, безусловно, служит типичным примером модели лидера 5Е, включая его собственное Е выносливость (Нарделли работал в GE почти тридцать лет, со времен администрации Никсона).
Home Depot открыта 363 дня в году, что означает покупатель может прийти туда в любое время. Принцип наши двери всегда открыты стал одним из факторов успеха крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart. (В интервью с автором данной книги в 2003 году бывший исполнительный директор этой компании Дэвид Глас сказал, что такого рода политика стала одной из причин столь успешной деятельности организации, ведь мелкие магазины закрываются на выходные.)
В чем же был секрет блестящего успеха Нар-делли? В интервью представителю автора зимой 2005 года Нарделли описал свое обучение в GE следующим образом: Мне предоставили колоссальные возможности познакомиться с разнообразными компаниями и рынками.
Нарделли добавил, что он оказался в самом лучшем профессиональном и образовательном окружении, которое только возможно. Каковы были результаты всего этого обучения?
Чему я научился, так это умению оценивать компанию, рынок, отрасль и на основе этого выстраивать действенную и связующую стратегию, которая формирует оптимистическое видение у всех сотрудников.
Примечательно, что Нарделли за время пребывания в GE управлял 13 разными компаниями. Когда началась гонка за кресло Уэлча, всем стало понятно, что те два кандидата, которые не получат заветную должность на вершине GE, могут быть уверены, что смогут легко получить место СЕО в любой американской компании, где открыта такая вакансия, а также в некоторых компаниях, где это место пока не освободилось.
Как только Уэлч это понял, он поступил довольно неожиданно: он сказал каждому из трех кандидатов, что если тот не получит его место, то вынужден будет покинуть GE.
Затем он сказал каждому из них, чтобы все выглядело совсем гладко, что теперь им нужно будет подготовить себе СЕО в преемники в течение б месяцев (в GE все руководители крупных подразделений называются СЕО). И после этого Уэлч публично назвал имена этих будущих СЕО.
О чем Уэлч думал, когда проделывал все это? Во-первых, он понимал, что с вероятностью в 99% двое проигравших так или иначе уйдут из компании (ни один сильный и способный специалист такого класса не останется там, где его обошли, этих троих он избавил от такой ситуации).
Еще Уэлч думал об интересах GE, как он понимал их. Борьба за главный приз будоражила компанию, и он решил немного разрядить атмосферу, открыв еще три забега. В преемники Иммельту, Макнерни и Нарделли Уэлч выбрал менеджеров класса А, каждому из которых на тот момент было 43 года:
Назначив этих трех звезд на новые должности, я поменял правила игры. Хотя 300 тысяч сотрудников, включая меня, не знали, кто будет их председателем, работники трех наших крупнейших компаний совершенно точно знали, кто будет их следующим СЕО.
Нарделли, как и Макнерни, узнал, что не получит должность Уэлча от самого Уэлча. Глава GE тайно посетил каждого из трех своих потенциальных преемников в их родных городах, воспользовавшись реактивным самолетом, чтобы лично сообщить им новости.
Нарделли поверить не мог что Уэлч его не взял. Я требую объяснений! бросил он Уэлчу в лицо.
Мгновение спустя после того, как в GE объявили, что преемником Уэлча стал Иммельт, Нарделли позвонил член совета директоров GE и сотрудник Home Depot Кен Лангон: Наверное, ты чувствуешь себя отвратительно, но тебя только что лягнули копытом с золотой подковой, и эта подкова сейчас у меня. Но очень быстро стало понятно, что Ноте Depot была не единственной компанией, которая хотела заполучить Нарделли.
Среди желающих появились такие компании, как Kodak, Ford и Lucent.
Меньше чем за 7 дней в Home Depot освободили место Нарделли, дав отставку прежнему СЕО и соучредителю Артуру Бланку. Как самоуверенный сын, которому отец сказал, что он хорош, но недостаточно, Нарделли ринулся неистово доказывать, что он был и остается самым лучшим из окружения Уэлча (официально Нарделли отрицает, что чувство уязвленности служит его побудительным мотивом).
ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ ПЛАН КАДРОВОЙПРЕЕМСТВЕННОСТИ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХРУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ
Сообщив трем кандидатам, что они должны готовить себе преемников, Уэлч заставил их посмотреть реальности в глаза и сделать все возможное, чтобы обеспечить безопасное будущее GE. Не делегируйте функцию выбора вашего преемника и не оставляйте решения этого вопроса на последнюю минуту.
Лучшие менеджеры начинают думать и активно готовить смену себе и своим ключевым менеджерам за несколько лет.
Тем не менее нет никаких сомнений в том, что Нарделли безусловно разделял принципы трудовой этики. На своей новой работе он сделал обычной практикой приезжать в офис с рассветом (6:15 утра), при этом Нарделли очень часто засиживался до 9 часов вечера.
Даже его предшественник, Артур Бланк, не мог поверить, что можно работать так напряженно. Он так охарактеризовал стиль Нарделли: Это не работа, это жизнь.
Соединяйте точки
В конце 2004 года журнал Business Week указал на то, что уже знали большинство экспертов: При Уэлче GE взрастила самое большое число талантливых менеджеров в американском бизнесе. Нарделли в этом ряду занимал центральное место.
