ОПРЕДЕЛИТЬ НОВЫЕ РЕАЛЬНОСТИ ВАШЕГО РЫНКА
Это новое прочтение взглядов Уэлча на клиентов на новом уровне определяет значение клиента и необходимость действовать в соответствии с этим. У клиента значит быть с клиентом или иметь офис в непосредственной близости от клиента. Для клиента означает поставить себя на место клиента, понять его интересы и приоритеты, работу, бизнес, продукцию и т. д.
ОПРЕДЕЛИТЬ НОВЫЕ РЕАЛЬНОСТИ ВАШЕГО РЫНКАИ БЫТЬ ДОСТАТОЧНО ГИБКИМ, ЧТОБЫ ПРОВЕСТИНЕОБХОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Рынки не стоят на месте. Сотни факторов оказывают влияние на вашу фирму и на те рынки, на которых она действует. Не становитесь самодовольным.
Как только вы почувствовали, что правила игры начали меняться, проработайте перемены со своей командой, чтобы сделать необходимые изменения в стратегии. Будьте осторожны и сохраните лучшие части вашей компании и ее производственный процесс, в то же время изменяя производственные линии и другие элементы, чтобы достойно встретить вызов конкурентов.
Идея состоит в том, чтобы ваша работа способствовала успеху вашего клиента: его заботы это ваши заботы. Успех клиента это ваш успех.
Очевидно, что такая модель действий будет более привычной в GE и других прогрессивных компаниях, и по мере тоKо, как будет расти уровень образования клиентов, они будут ожидать подобного сервиса и от других партнеров.
Стратегия роста при помощи пяти инициатив
Как и любой эффективный лидер, Иммельт был озабочен ростом компании. Его цель обеспечить 8%-й рост компании GE (исключая приобретения) и в то же время сохранить высокую прибыльность компании.
Его мантра:
Рост - это инициатива, ядро компетентности, которую мы строим в GE.
Он подчеркивал, что стратегия пяти инициатив является ключевой для обеспечения роста с высокой прибылью и доходностью для капитала:
¦ техническое лидерство;
¦ сервисное обслуживание;
¦ ориентация на клиента;
¦ глобализация;
¦ платформы роста.
Техническое лидерство. Иммельт ставил техническую экспертизу во главе своего списка. Он говорил, что такого рода техническое лидерство в сочетании с инновационным духом GE активизируют ключевые инициативы компании.
В компании работают тысячи исследователей это Global Research Centers, разбросанные компанией GE no всему миру.
Эти группы помогают GE оставаться на вершине многих рынков, начиная от авиационных двигателей и заканчивая энергосберегающими газовыми турбинами.
Уэлч также понимал значение технического первенства. Это объясняет, почему он вышел из тех видов бизнеса или рынков, где техническое первенство не приносит конкурентного превосходства, например, GE Housewares (бытовая техника) компания, которая в начале и середине 1980-х годов стала не более чем середнячком в сравнении с азиатским тяжеловесом.
Сервисное обслуживание. Уэлч рассматривал сервис как важнейший двигатель роста компании.
И Иммельт продолжил там, где Уэлч остановился. Иммельт также подчеркивал, что GE обладает небывалой базой для производства промышленной продукции, включая реактивные двигатели, силовые турбины и медицинское оборудование, на основе этого могут быть в будущем выстроены сервисные линии.
Иммельт верил, что ключ к росту этого сегмента рынка в будущем заключается в обеспечении того, чтобы сервисные компании GE стали более выгодными для клиентов.
Ориентация на клиента. Иммельт перенес концепцию ориентации на клиента на следующий уровень.
Он создал совет по маркетингу и продажам, который представил программу Шести сигм для клиентов GE, и таким образом обеспечил согласование усилий GE в области продаж с удовлетворением нужд клиентов. Одной из домашних разработок в этой области было то, что Иммельт назвал вертикальными продажами, практикой выстраивания наших предложений в четырех отраслях, которые наиболее важны для GE: здравоохранение, энергетика, транспорт и розничные продажи.
Эти виды бизнеса приносят около 50 Tиллионов долларов прибыли с продаж и примерно 170 миллионов от финансовых сервисных активов.
Глобализация. Первой крупной инициативой Уэлча была глобализация. Сейчас это ключевая область компетенции компании. Глобальные прибыли удваиваются каждый год, и примерно одна треть менеджеров GE находится за пределами США.
Иммельт понимал, что успех компании в мире зависит от способности организации наращивать свой бизнес через развитие связей, через наем и подготовку местных менеджеров, которые знают особенности своего рынка, в том числе и культурные особенности, что подчас чрезвычайно важно для успеха.
Платформы роста. Иммельт писал, что одним из ключевых преимуществ GE является способность видеть неостанавливающиеся тенденции. Например, он предсказал, что в ближайшем будущем темп естественного роста индустриальных платформ удвоится (фактически в 2003 году он составил 14%). Иммельт утверждал, что рост стал второй натурой GE благодаря комплексному подходу: Вначале мы разделяем широкие рынки и запускаем одну приобретенную платформу.
Затем мы преобразовываем бизнес, используя такие инициативы роста, как различные сервисы и глобализация. И в итоге мы применяем нашу финансовую мощь для инвестиций в естественный рост и новые приобретения.
Соотносите ценности с духом компании
Общие ценности управляют поведением работников GE и ее менеджеров с середины 1980-х годов. Как мы уже ранее говорили, Уэлч использовал ценности GE, чтобы подчеркнуть отличие GE от других компаний и, что еще важнее, чтобы объяснить всем, кто работал на GE, какого поведения от них ждут.
Стремитесь к совершенству и отбросьте бюрократию.
Будьте уверены в своих силах, привлекайте людей и ведите себя так, как будто для вас нет преград.
На недавней обучающей сессии старшие менеджеры GE предложили компании изменить систему ценностей, сделав упор на том, что GE растущая компания. Иммельт объяснил, что ценности не могут быть просто словами.
Если они действительно предназначены для формирования будущего поведения, они должны подходить для того, чтобы можно было действовать в соответствии с ними.
Они также должны быть простыми, общеприменимыми и ясно мотивированными.
Иммельт и его команда великолепно суммировали общие ценности GE в четырех следующих концептах: представьте; решите; постройте; ведите за собой.
И хотя эти четыре концепта на первый взгляд серьезно отличаются от ценностей, которые описывают корпоративную культуру Уэлча, они вбирают в себя большую часть их элементов. Следует отметить, что именно Уэлч подготовил пути внедрения этих ценностей, заложив мощный фундамент, обращаясь к сознанию и сердцу менеджеров и работников GE.
Представьте. Способность стремиться к чему-либо и способность воплощать мечты в реальность.
Чтобы представлять себе что-либо, нужны страсть и любопытство. Эти качества и есть суть уэлчевской самообучающейся организации, так же как и приверженность новым идеям.
Решите. Это относится к техническому лидерству GE и способности лидеров решать наиболее сложные проблемы.
Способность решать требует подключения всех ресурсов и полной мобилизации, так же как и продуманного расчета.
Постройте. В этом вся GE. Построить необходимую культуру, основанную на достижении результатов, которая создает ценность как для клиентов, так и для акционеров.
Построить относится к ценностям GE в отношении работы в команде и вовлеченности в общее дело.
Ведите за собой. Уэлч всегда предпочитал термин лидер термину менеджер.
Вести за собой означает все, что Уэлч, а сейчас Иммельт вдохнули в культуру компании: открытость, оптимизм, уверенность, энергию. Чтобы вести за собой, надо не только принимать изменения, но также рассматривать их как возможности.
Вести за собой значит на одной победе на рынке начинать немедленно строить другую.
В первой главе книги была представлена трехсоставная модель Питера Сенге создания самообучающейся культуры. Согласно первой части его модели, без ведущих идей нет увлеченности, нет высшего чувства идеи и цели.
Вот для чего существуют ценности. Не важно, работаете ли вы в небольшой фирме или в крупной корпорации, именно ценности компании определяют ваше поведение, дают вам направление и цель и создают чувство определенной миссии.
Не важно, заключаются ли эти ценности в четырех фразах или четырех параграфах, смысл в том, чтобы, опираясь на эти ценности, помочь людям в вашей организации понять, что делает ее уникальной и заставляет ее работать.
И в заключение: ценности организации должны быть незыблемыми. Даже если время от времени они подвергаются определенным изменениям, как это было в GE за последние 20 лет, они не должны меняться настолько резко, чтобы смущать членов команды и посылать противоречивые приказы в войска.
Иммельт изменил ценности, так же как и лозунги компании (от мы приносим хорошее в жизнь до работаем с воображением), но он не трогал краеугольных камней философии GE, которая сделала ее великой.
Список задач для лидера 4Е
¦ Думайте о росте. Иммельт говорил, что рост императив, это ядро компетенции GE. Внедрите эту главную цель в вашу организацию. Сделайте это центром всех усилий вашей компании.
Заряжайте людей энергией, помогая им видеть перспективу роста, и делайте так, чтобы это стало реальностью, работая с ключевыми фигурами в вашей команде и со всеми работниками. По мере того как этот императив входит в плоть компании, ваш посыл должен совершенно ясно восприниматься на каждом уровне организации: мы все должны вносить вклад в рост предприятия.
¦ Увязывайте краткосрочные задачи с долгосрочными. Приобретения, сделанные Им-мельтом, могли замедлить рост GE в краткосрочном плане, но они способствовали такому положению компании, которое обеспечило ей долгосрочный рост.
Не принимайте ключевых решений, не продумав связи между краткосрочными и долгосрочными целями.
¦ Не бойтесь взорвать свой портфель. Контролируйте все ключевые тенденции и силы, которые могут влиять на ваш бизнес, клиентов и отрасль в целом.
Будет очень полезно, если вы чаще будете проверять каждый из своих видов бизнеса и производственных направлений. Не бойтесь уходить с рынков, которые вам не нужны, и идите на новые рынки, если вы чувствуете там серьезные шансы для успеха.
Глава 6
СДЕЛАТЬ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА ВЫСШИМ ПРИОРИТЕТОМ
Как Джеймс Макнерни развивал сценарий Уэлча
Развитие лидерства заключается в том, чтобы помогать человеку расти, и, если я смогу помочь человеку развиваться как личности, у меня будет компания, которая также будет расти.
ДЖЕЙМС МАКНЕРНИ,
председатель правления
и исполнительный директор
компании ЗМ
В 2000 году Джеймс Макнерни (James McNerney) был одним из двух директоров, которые не получили должность Уэлча.
После того как Макнерни узнал, что он проиграл Джеффу Иммельту, он открыто сказал Уэлчу, что тот подобрал себе не того парня. Но Макнерни не тратил время, чтобы сожалеть об утраченных возможностях в GE. Он вновь вернулся на землю и через некоторое время стал председателем
204
правления и исполнительным директором такого гиганта, как ЗМ; впервые за 100-летнюю историю компанию возглавил человек со стороны.
Инвесторы приветствовали приход Макнерни. За пять лет до его назначения котировки акций ЗМ упали по рейтингам Доу-Джонс и SP 500.
В тот день, когда мир узнал о новом назначении Макнерни, рыночная стоимость ЗМ взлетела до 4,5 миллиарда долларов. С того времени Макнерни стали хвалить как наиболее успешного исполнительного директора, выпускника класса Уэлча 2001 года (когда ушел Уэлч и его место занял Иммельт) и наиболее эффективного бизнес-лидера нашего времени.
До работы в GE Макнерни отдал должное компании ProcterGamble, а также McKinsey-Company, лидеру промышленного консалтинга. Его послужной список в GE был безупречным (за исключением последнего случая). Его восхождение по служебной лестнице компании было быстрым и уверенным.
Ему довелось работать в качестве исполнительного директора подразделения GE, занимавшегося осветительными приборами, и исполнительного директора Азиатско-Тихоокеанского региона. В последние три года работы в этой компании он был исполнительным директором по авиационным двигателям.
За эти три года бизнес авиационных двигателей вырос более чем на 20% в год и дал больше доходов, чем любое другое подразделение GE.
В 2004 году журнал Business Week назвал Макнерни одним их лучших менеджеров мира 2001 года, когда он объявил главный план по вышения производительности из пяти пунктов (см. далее), акции ЗМ выросли более чем на 50% (против снижения на один пункт по индексу SP 500). Широко известый как прирожденный специалист по биржевому анализу, он также был лидером, который олицетворяет собой модель 4Е.
Он обладает большой энергией, заряжает ею других и последовательно исполняет свои обязательства на протяжении всей своей карьеры.
Он также знает, как принимать бесстрашные решения. ЗМ, которая начинала свой бизнес в 1902 году как фабрика по производству наждачной бумаги, оказалась в трудном положении к концу XX века.
В 2001 году (это был первый полный год его работы в ЗМ) он сократил б тысяч рабочих мест и закрыл семь предприятий. Он продолжил эту практику в 2002 году, увольняя работников и закрывая предприятия.
Как и увольнения в GE, эти сокращения расходов сопровождались жесткой полемикой. Некоторые работники, конечно, соглашались с тем, что Макнерни был вынужден пойти на эти тяжелые меры, но в компании было также много и тех, кто с трудом мог пережить обрушившиеся на них новые реалии. Макнерни был неумолим. Вот что он сказал в середине 2002 года: Я должен привить культуру, где люди умеют говорить нет.
Отказаться умеют лидеры, обладающие решимостью и волей к победе.
В то же время Макнерни принадлежал к тому типу лидера, который готов воплощать в жизнь видение компании и позволяет своим людям самим определить пути достижения цели. Он совершенно четко определил, что проводить реформы необходимо снизу вверх.
ПЛАН МАКНЕРНИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ИЗ ПЯТИ ПУНКТОВ
1. Ввести программу Шести сигм по всей компании, чтобы она стала общим языком для всех видов бизнеса компании ЗМ.
2. Глобальный поиск источников заключался в поиске наилучших цен по всему миру и в системе центрHлизованных закупок, а также сокращении общего числа поставщиков.
3. Косвенное сокращение издержек путем применения жестких мер и контроля.
4. Интернет-производительность программа аналогична инициативе внедрения интернет-технологий в GE, которая означает лучший менеджмент инвестиций через Интернет.
5. Ускорение ЗМ программа для расширения исследований и разработок и ускорения вывода продукции ЗМ на рынок.
Источник: Industry Week
Не недооценивайте лидерство
Одним из ключей Макнерни к успеху было его желание перекроить действовавший на момент его прихода в ЗМ стратегический план компании. Глобальные рынки в первые годы XXI века были в глубоком обмороке, что делало бизнес-план, который он унаследовал, абсолютно неподходящим (по его признанию).
В первый день работы он ощутил, что живет одним из аспектов доктрины Уэлча: переписывает свой график.
Действительно, обстоятельства появления Макнерни в ЗМ в 2000 году имеют много общего с назначением Уэлча в GE несколько десятилетий назад. Прежде всего Макнерни увидел сложное экономическое положение, которое гарантировало ему с самого начала битву на вершине холма.
Вместо того чтобы многое списать на это трудное положение, он поднял планку, наметив крайне амбициозные цели. Он поставил целью обеспечить рост компании на 10% в два раза больше, чем это было в предшествующее десятилетие:
В старые времена, в 1970-х, 1980-х и 1900-х годах, вы могли вести бизнес и оставаться на плаву, повышая производительность... или наращивая ее. Сегодня цели бизнеса заключаются в одновременном превосходстве на производстве и органическом росте.
Результаты выбора такого рода долгосрочных целей были действительно впечатляющими.
Б 2003 году компания Макнерни добилась впечатляющих темпов роста, чем завоевала сердца работников и акционеров.
Макнерни приобрел платиновую репутацию среди элиты исполнительных директоров. Джеральд Р. Роч, председатель совета директоров рекрутинговой компании HeidrickStruggles International, заявил журналу Fortune. К нам приходят люди и говорят: сделайте из нас Джима Макнерни.
Fortune писал, что имя Макнерни обычно вспоминают, когда 100 компаний, входящих в элитный список Fortune (Coke, Disney, Merck), нуждаются в лидере. Его стиль менеджмента кнут и пряник.
Некоторые полагают, что нужно выбирать: или вы проповедуете жесткий, требовательный, командно-контрольный стиль управления, или обращаетесь с людьми мягко, поддерживаете и воспитываете их. Я уверен, что одно без другого не бывает.
Его новая повестка дня в ЗМ включала более жесткий финансовый менеджмент, более амбициозные финансовые цели и большой акцент на развитие лидерства. Как Уэлч, Макнерни действовал собственным примером.
Он подключался к программам компании по подготовке лидеров, провозглашая их фундаментальными для исполнительных директоров, на которых была возложена ведущая роль в развитии кадрового потенциала компании.
Макнерни возвел подготовку лидеров в ранг одного из приоритетов компании. Он превратил центр НИОКР ЗМ в городе Сент-Пол в аналог центра повышения квалификации GE в Кротонвилле.
Названный Институтом подготовки лидеров, центр в ходе 17-дневной Ускоренной программы подготовки лидеров подготовил 40 первоклассных специалистов.
Вся программа была подчинена решению проблем компании, которые лично идентифицировал и выбирал исполнительный директор Макнерни. В последний день занятий он выслушивал решения, выработанные в ходе занятий.
Некоторые из них впоследствии были реализованы во всех подразделениях компании. Как центр GE в Кротонвилле, центр ЗМ был также местом, где проходили подготовку менеджеры по ключевым программам, в частности по программе Шесть сигм.
Мой опыт заключается в следующем: если люди убеждены в том, что они растут номере достижения целей компании, то это означает, что у вас есть способность зажигать их сердца.
Тот факт, что ЗМ имеет долгую историю коллегиальности, сделало задачу Макнерни более трудной. Проблема заключалась в том, что коллегиальность способствовала росту недисциплинированности и нетребовательности.
Макнерни пришел из закаленной в боях компании с тонкоотточенной культурой исполнения. Сейчас он возглавлял компанию, которую еще только начали принуждать смотреть реальности в лицо.
Он понимал, что реформирование компании означает укрепление дисциплины и акцентирование внимания на исполнительности.
Например, он настоял на том, чтобы все сотрудники ЗМ были классифицированы по той же кривой жизнеспособности, которая применялась в GE. До Макнерни система компенсации в компании была одинаково щедра в отношении как хороших, так и неповоротливых работников.
Например, каждый менеджер выше определенного уровня получал опционы на акции независимо от того, как он работал. Эта система вознаграждения старших менеджеров из-за того, что они старшие, никак не увязывала их работу с результатом.
Макнерни быстро изменил такую практику, настояв на том, что только результативные менеджеры могут получать опционы. Вот что говорит Макнерни по этому поводу:
ЗМ имеет тенденцию переоценивать опыт и недооценивать лидерство.
Он также заострил внимание компании на росте. До его появления всем подразделениям назначались одинаковые бюджетные показатели независимо от того, как рабVтает подразделение и каков его потенциал.
Подход Макнерни в данном случае был более чем стратегическим.
Так же как Джефф Иммельт делал упор на двигателях роста GE, Макнерни сконцентрировал внимание на видах бизнеса ЗМ, у которых имелись самые лучшие перспективы роста. Он выделял средства пропорционально на исследования и маркетинг, основываясь на своем понимании потенциала роста каждого вида бизнеса.
Это означало, например, что больше средств будет выделено медицинскому направлению, самому большому в ЗМ, продажи составили 4 миллиарда, операционная прибыль 1 миллиард долларов.
Макнерни знал, что залог успеха в будущем заключается в улучшении исполнительности его компании. Он понимал, какие области рынка компания может контролировать, а какие нет.
Мы знаем, что не можем управлять мировой экономикой... но мы можем управлять собой, выпуском наших новых товаров и нашими ценами. И таким образом формировать наш успех.
РАСТИТЬ ЛЮДЕЙ, ЧТОБЫ РАСТИТЬ БИЗНЕС
Каждая большая компания нуждается в своем Кротонвилле или в чем-то подобном. Подготовка лидеров заключается в том, чтобы помогать людям развиваться.
И если я смогу дать им возможность вырасти, то тогда у меня будет компания, которая растет, говорит Макнерни. Главное иметь место, где следующее поколение менеджеров может изучать язык и инициативы, которыми будет руководствоваться компания долгие годы.
Адаптируя сценарий Уэлча
Помимо развития руководства и стратегического подхода к управлению активами, Макнерни также реализовал в ЗМ несколько других инициатив GE. Они включают стратегию Уэлча Шесть сигм.
В действительности Макнерни поддерживал эту основанную на статистике программу качества и с таким же фанатизмом, как Уэлч, был убежден, что она может оказаться реальным ключом к успеху в ЗМ. Как всегда, не обошлось без противодействия, но Макнерни не принимал в расчет мысль, будто жесткая программа может иметь неблагоприятное воздействие на культуру компании:
Нынешняя энергия и предпринимательский дух структурируются и приходят в порядок. Я не думаю, что мы хотим то, что имеем.
Мы, только хотим упорядочить это.
Что стояло за этим заявлением? Когда Макнерни появился в ЗМ, он открыл для себя, что компания относится избирательно к улучшению качества продукции и процессов. Другими словами, Шесть сигм была одной из нескольких ориентированных на качество программ, из которых мог выбирать менеджер.
Он покончил с такой практикой, сделав Шесть сигм единственной программой качества. Он знал, как важно, чтобы компания выработала общий язык при регулировке размера компании.
Макнерни очень гордился успехами компании которые были достигнуты благодаря программе Шесть сигм. Он сказал, что эта программа была принята в ЗМ с рекордной скоростью.
Инициатива сначала была внедрена на производстве, затем в финансах, кадрах и обслуживании клиентов. Вместе с тем Макнерни не был намерен останавливаться на достигнутом.
Компания теперь сфокусировалась на партнерстве с клиентами и оказании им помощи в укреплении их бизнеса. Шесть сигм означают следующее:
Быть более отзывчивыми по отношению к клиенту, необходимо продвигать процессы, которые организованы более эффективно. Шесть сигм - идеальный инструмент для этого.
Мы используем общий язык, фокусируем внимание на тех же стандартах, разделяем общий успех.
В ходе трехдневной встречи с гуру в области качества, доктором Джозефом Джураном, в июне 2002 года Макнерни сделал блестящую презентацию, которая объясняла, как ЗМ использует инициативу контроля качества для приведения в движение финансовой дисциплины, роста и развития лидеров. Он также показал, что реализация программы Шесть сигм может помочь трансформировать корпоративную культуру, которая в течение многих лет порождала самодовольство.
