МЕНЕДЖЕР ЗЕ ЗНАЕТ, КАК УПРАВЛЯТЬ ПАРАДОКСОМ
Почти сразу он был вынужден отдать приказ разрушать устоявшиеся системы для того, чтобы построить новые. Ему пришлось найти способ долгосрочного управления при сохранении краткосрочной перспективы.
Уэлч выполнил великую работу, балансируя между долгосрочными и краткосрочными целями, что и стало одной из причин его блестящего успеха.
Аналогично он поступил, решительно снижая затраты. В первые пять лет, возглавляя GE, Уэлч сократил каждого четвертого работника (118 тысяч человек, включая 37 тысяч сотрудников распроданных предприятий).
Но были и уравновешивающие шаги. Уэлч, внося жесткие коррективы в состав и численность персонала, тратил миллионы на непроизводственные вложения.
Он обновил корпоративный университет в Кротонвилле, построил фитнес-центр, гостиницу и конференц-зал для головного офиса в Фэрфилде.
Понятно, что работники компании и вне ее выступали против такой политики. Как Уэлч мог оправдать трату миллионов (75 миллионов долларов, если быть точным) на Кротонвилль и головной офис в Фэрфилде, если он сократил так много рабочих мест.
Уэлч знал и понимал эти протесты, но остановить его было нельзя.
Это был простой парадокс бизнеса. Вы должны сократиться в размере, чтобы вырасти; вы должны что-то отдавать, чтобы получить нечто другое.
Сокращая рабочие места и закрывая неэффективные предприятия (это были крутые меры для тех, кого они непосредственно затрагивали), он создавал средства для поддержания тех частей компании, которые станут движущей силой ее обновления. Если GE не сможет привлекать, обучать и сохранять игроков А (так Уэлч называл наиболее эффективных работников), то падение компании продолжится и она навсегда потеряет конкурентоспособность на рынке.
Многие не сразу пришли к пониманию логики действий Уэлча, но в конце концов это все же произошло. Как и ранее, результат оказался неоспоримым.
К концу 1980-х годов все ключевые показатели производительности подтверждали значительный рост: величина прибыли, оборот материально-производственных запасов и т. д. Управляя разнонаправленными векторами внутри организации (которая к этому времени набрала силу) и отстаивая свое видение, Уэлч продемонстрировал, что он является лидером, наделенным волей к победе, тем, кто не избегает жестких решений. Он и его команда консультантов свели это к общей формуле:
Парадокс - это способ жизни. Вы должны действовать одновременно и слаженно, как одна компания, и индивидуально, как несколько компаний одновременно.
Для нас лидерство означает вести за собой и самим следовать за лучшими, производя больше продукции с меньшими затратами.
МЕНЕДЖЕР ЗЕ ЗНАЕТ, КАК УПРАВЛЯТЬ ПАРАДОКСОМ
Уэлч понимал, что многие видимые противоречия в бизнесе разрешаются при более глобальном подходе, когда они перестают восприниматься как противоречия. Он умел управлять жестко и мягко одновременно, а именно резко сокращать и также резко увеличивать расходы в разных сферах деятельности. В конце концов, бизнес сводится к тому, чтобы заниматься разрешением краткосрочных задач, сохраняя в поле зрения долгосрочные.
Многие люди настроены решать какую-то одну задачу, но менеджеры, обладающие волей к победе, способны решать обе проблемы одновременно.
Одержать победу через дифференциацию
Упор Уэлча на работников и социальные механизмы подтверждает его приверженность идее развития лучших и ярких личностей в GE. Он знал, что не сможет достичь успеха в одиночку. Он понимал, что ключ к подлинной трансформации заключается в том, чтобы получить хорошую команду.
Джим Коллинз в своей книге От хорошего к великому так описал этот вызов: Лидеры, идущие от хорошего к лучшему, начинают с того, что сажают в автобус людей нужных (и высаживают неподходящих пассажиров), а затем решают, куда вести этот автобус.
У GE уже была заслуженная репутация компании, которая огромное значение придает развитию менеджмента. Предшественник Уэлча Редж Джонс потратил семь лет на поиски преемника (в конце своей карьеры в GE Уэлч продемонстрировал такое же упорство в поисках своего преемника, Джеффри Иммельта).
Но реальная причина успеха GE в области подготовки руководителей во времена Уэлча не ограничивалась директивами из офиса председателя, а крылась во всей системе работы компании.
Как Уэлч это сделал? Во-первых, он не сидел над разрешением поставленной задачи ночи напролет.
Подготовка лидеров занимает годы, а не недели или месяцы. Некоторые инструменты, которые использовал Уэлч, относились к разработке ценностей GE (он потребовал стопроцентного внедрения этих ценностей на практике), проведению сессий Work-Out, созданию атмосферы откровенности и доверия путем проведения совещаний и обзоров через операционную систему компании.
Приверженность Уэлча идеям дифференциации также базировалась на его личном опыте работы в компании. Это была история, полная событий, которые должны были состояться, но не состоялись: несколько десятилетий назад похожий на щетку двадцатилетний диссидент Джек Уэлч подал заявление на увольнение из GE, когда, так же как и все остальные, получил щедрую прибавку к зарплате в тысячу долларов.
Он был в ярости.
Он одерживал победу за победой, но компания мало думала о достойной награде для такого работника. Потребовалось немало времени, чтобы уговорить Уэлча изменить свое решение и остаться.
Этот урок ему запомнился на несколько десятков лет; он показал Уэлчу всю важность дифференциации и лидерства. Об этом он писал так:
Дифференциацией называется политика крайних мер, вознаграждение лучших и увольнение неэффективных работников. Суровая дифференциация дает сильные кадры, а сильные кадры создают великий бизнес.
Склонность Уэлча к дифференциации работников напрямую связана с его философией. Он говорит, что первые двадцать лет жизни прожил, будучи жертвой этой системы, от первых контрольных упражнений до вступительных экзаменов в колледж.
Почему же мы забываем о дифференциации, когда речь заходит о бизнесе?
Критики обвиняют Уэлча в этом по сей день. В качества ответа Уэлч привел аналогию из бейсбола: Просто посмотрите на то, как бейсбольная команда оплачивает питчеров, выигрывающих 20 очков, и хоумран-хитеров, дающих команде еще 40 очков.
Счет наглядно демонстрирует, как ценны для команды игроки А. Уэлч уподобляет их лидерам типа А. Если вы хотите, чтобы они играли с волей к победе, говорит Уэлч, вы должны внедрить систему поощрений, которая подразумевает наибольшие выплаты самым лучшим.
ЛИДЕР 4Е УДЕРЖИВАЕТ КАТЕГОРИЮ А
Лидеры, обладающие волей к победе, понимают, что истинный талант менеджера встречается редко. Они лелеют своих лучших людей, дают им самые большие надбавки, наиболее продуманные продвижения по службе, самые большие опционы на акции и т. д. Иногда вы не знаете, насколько ценен человек, пока не потеряете его, а попытки вернуть того, кто только что вышел из дверей, практически не подлежат исчислению.
Лидерам с волей к победе редко приходится решать такие задачи.
Питер Друкер написал, что наиболее ценный актив в любой организации это команда менеджеров. Уэлч понимал это интуитивно.
Он доказывал, что компания должна предпринимать систематические меры по удержанию работников класса А. Если компания потеряла одного из них, после его ухода должно проводиться расследование, для того чтобы выяснить причины произошедшего и понять, кто несет ответственность за эту потерю.
Насколько успешны были действия GE в плане сохранения лучших кадров? При Уэлче компания теряла в год менее одного процента работников класса А.
Лидерство и кривая жизнеспособности
Лидер 4Е умеет принимать жесткие решения, в частности, когда дело касается жизненно важных вопросов: приема на работу, увольнения и продвижения по службе. Некоторые компании уделяют этим проблемам больше времени, чем GE. Уэлч распределял работников по группам А, В и С. Как отмечалось ранее, основные перспективы связаны с работниками группы А; В самая многочисленная группа, ядро компании.
В группу С входят отстающие. Они не достигли своих целей или не проявили должного энтузиазма.
Во многих случаях они в управлении полагаются на контроль или запугивание, а не на силу своего видения.
В GE менеджеры должны распределить своих работников по трем категориям:
¦ Верхний класс 20 %;
¦ Средний класс 70 %;
¦ Нижний класс 10 %.
GE (и другие компании с аналогичными программами) называли такую троичную систему кривой жизнеспособности. В то время эти категории еще не были классифицированы как А, В и С, и применялся лишь основной принцип.
В GE работникам категории А предоставлялись опционы на акции и выплачивалось щедрое вознаграждение. Большая часть сотрудников категории В также получали такие опционы. Фактически все представители самой эффективной группы наставников получали опционы на акции, как и все эффективные исполнители (обе группы категории А).
В то же время 5060% особо ценных работников категории В также получали опционы на акции.
Такая программа повлекла за собой буквально каскад реформ. До вступления Уэлча в должность СЕО только горстка топ-менеджеров GE (и независимых директоров) получали в компании опционы на акции. К моменту ухода Уэлча более 30 тысяч менеджеров GE пользовались этой привилегией.
Уэлч сделал миллионерами сотни менеджеров, которых он считал в компании самыми лучшими.
Кто получает опционы на акции в GE?
100 % наставников (категория А)
100 % эффективных исполнителей (категория А)
5060 % особо ценных работников (категория В)
А как обстоит дело с нижними десятью процентами? Регламент Уэлча гласит, что каждый год компания должна избавляться от этих работников не важно, под каким предлогом.
Это был один из самых противоречивых пунктов теории Уэлча. Как он мог говорить о создании огромной, крепко стоящей на ногах организации и по-прежнему увольнять 10% работников каждый год?
Но и тут Уэлч спокойно расправляется с возникшими противоречиями. Это та модель, которой руководствуется любой лидер, обладающий волей к победе. Он или она принимает трудное решение в соответствии с ясным набором правил и двигается дальше.
В этом отношении Уэлч также доказывает, что увольнять людей значительно лучше, чем раздавать ложные похвалы и держать их на работе в неподходящем для них же месте на протяжении ряда лет. Такая медвежья услуга, считает Уэлч, может только нанести вред человеку и его дальнейшей карьере.
А если менеджер просто не может так поступить уволить работника категории С или принять аналогичное трудное решение? И в данном случае Уэлч неумолим.
Он пишет, что те менеджеры, которые не могут очистить компанию от работников категории С, сами скоро окажутся в этой категории.
Уэлч также выяснил, что значительно проще найти и уволить работника категории С в первый раз, так как каждая не подвергшаяся сокращению компания имеет некоторый балласт. Увольнение неэффективных работников, доказывает Уэлч, дает шанс менеджерам самим стать жестче и приобрести волю к победе.
Во второй раз, конечно, это сделать труднее. После второго года такое испытание становится своеобразным видом корпоративной пытки.
Затем, после увольнения очевидных кандидатов в отстающие, менеджеры долгое время пытаются избежать сокращений работников, к которым к тому времени они уже успели привязаться.
Передовые лидеры, обладающие непреклонной волей к победе, справятся с собой и найдут способ решить эти проблемы. Они понимают, что к немногим важным вещам в бизнесе относится умение поставить лучших людей на лучшие места.
Джим Коллинз сделал схожее замечание (он пришел к этому выводу несколько иным путем) в своей книге От хорошего к великому: Прежде чем определять видение, стратегию и организационную структуру компании, важнее решить, кто будет принимать решение, а не то, что он собой представляет. Сначала кто, затем что.
В высказываниях Коллинза проглядывают идеи Уэлча. Главное, пишет Коллинз, учитывать реальное положение вещей, когда вы принимаете решение, связанное с людьми.
Если вы не уверены в кандидате на какую-либо должность, прислушайтесь к своему внутреннему голосу и не предлагайте ему или ей работу. Одновременно не пренебрегайте переменами.
Избавляйтесь от любого, кто не соответствует требованиям. И наконец, поставьте своих лучших людей там, где имеются самые большие возможности.
Расставьте их немного иначе. Не растрачивайте талант своих лучших работников на то, чтобы они весь день занимались увольнениями.
Боля к победе небольших компаний
Уэлч не переставал говорить о превращении GE в самое конкурентоспособное предприятие в мире. Однако большие размеры GE, ее масштаб, границы и географическое положение угрожали эффективности компании. Уэлч чувствовал, что в этом отношении малые компании зачастую обладают большей волей к победе.
В отношении такого рода компаний становится понятным то, что Уэлч называл наказанием за сомнения на рынке. Малые компании подвижны, более гибки и способны к быстрым шагам.
Поэтому идеальная организация, по Уэлчу, была с телом большой и душой малой компании.
ЛИДЕР 4Е ПРИМЕНЯЕТ ТАКТИКУ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ И ОСВОБОДИТЬСЯ ОТ ХУДШИХ РАБОТНИКОВ
В компании GE работает три категории сотрудников: 20% из них топ-менеджеры, 70% середняки и 10% стоящие на нижней ступени иерархии. Конечно, можно найти бесчисленное множество вариантов соединения всех, кто стоит на промежуточных позициях. Работайте с вашим руководителем отдела персонала (HR) и старайтесь разработать систему, точно отвечающую задачам вашего департамента или отдела.
Например, вам может подходить четырехчастная система: 10/20/ 60/10 (соответственно это будут работники категорий А/В + В/С). Из такой системы может в дальнейшем вырасти система: следующее поколение руководителей типа А и В+.
Как правило, Уэлч питал отвращение к медленIной работе. Когда его спросили, что бы ему, окидывая взглядом свою карьеру, хотелось сделать иначе, он ответил, что сделал бы практически все то же самое, но только быстрее. Почему?
Бюрократия приходит в ужас от скорости и ненавидит простоту, объясняет он. Она благоприятствует оборонительной стратегии, интригам, иногда подлости.
Тот, кто попался в сети бюрократии... не может быть полон воодушевления и... не может победить.
Уэлч высказал эту мысль на собрании в Сан-Франциско примерно в то же время, когда в конце 1980-х годов вводил понятие Work-Out. Эти его часто цитируемые слова говорят нам много о мировоззрении Уэлча.
Он ненавидел все, что снижало динамику развития компании: слишком много уровней управления, слишком много самонадеянности в исполнительных звеньях и, возможно, сильнее всего ощущение привилегированности.
Основываясь на примере Уэлча, менеджеры крупных компаний могут сделать многое, чтобы помочь своим организациям работать быстрее и не тянуть бюрократическую резину.
¦ Создавайте небольшие команды с общими интересами, для того чтобы энергично взяться за решение жизненно важных вопросов. Лидер 4Е не ждет, пока к нему поступит сообщение о том, что маленькая, но подвижная компания перехватила ее клиента. Когда Уэлч опасался, что электронный бизнес заберет долю рынка GE, он учредил отдельные подразделения под названием DYB (Destroy Your Business
уничтожь свой бизнес) для разработки новых моделей бизнеса еще до того, как его виртуальные конкуренты смогли это сделать. (В данном случае, как оказалось, у него не было оснований опасаться; большинство небольших компаний не смогли бороться с хорошо известной инфраструктурой GE.)
¦ Раскачивайте преграды. Уэлч побуждал менеджеров стремиться скорее к громадному скачку , чем делать упор на безопасность. Даже в свои последние годы в GE он не испугался участвовать в самой крупной игре в своей карьере: приобрести технологическую компанию Honeywell за 45 миллиардов долларов (сделка в конечном итоге была заблокирована европейскими регулирующими органами).
Стремитесь ухватить что-то большое и значительное сразу. Неправильно двигаться мелкими, выверенными, тихими шажками.
Поощряйте своих непосредственных подчиненных делать то же самое и не наказывайте их в случае неудачи.
¦ Исключайте потерю темпа и другие барьеры, препятствующие росту продуктивности. Проанализируйте последний случай, когда ваша компания потерпела серьезное поражение или пережила спад. Посмотрите правде в глаза и выясните возможные причины кризиса.
Было ли это просто потому, что игрок выронил мяч? Стло ли это результатом плохо приспособленной для таких случаев организационной структуры, которая парализовала принятие решений?
Или же причина крылась в том, что персонал компании оказался слишком воспитанным (или нефункциональным), чтобы ясно обрисовать проблему, прежде чем стало уже слишком поздно. Что бы это ни было на самом деле, следует избавиться от раковых образований, снижающих производительность компании.
Воля к победе и рост
Как уже отмечалось ранее, Уэлч посвящал значительную часть своего времени и энергии внедрению аппаратного и программного обеспечения в компании. Он неуклонно сокращал издержки (а также штат) и искал пути создания синергетических и экономичных моделей для более чем многочисленных подразделений компании. Унаследованная Уэлчем GE была $25-милли-ардной корпорацией. Когда он покидал пост СЕО, компания стоила 130 миллиардов долларов.
Основным, особо охраняемым, секретом GE был рост компании при Уэлче естественный рост составлял менее 10% в год. Что объясняет такую разницу?
Причина заключается в том, что Уэлч лихорадочно делал приобретения, которые направили горючее к двигателям роста GE.
Почему дискуссия о приобретениях ведется в главе, посвященной воле к победе? Потому что, как показывают вышеприведенные цифры, играть по существующим правилам, даже при игре хорошо пристрелянной ракеткой, редко может быть достаточно, чтобы сделать громадный скачок, особенно для такой крупной и устоявшейся на рынке компании, как GE.
Уэлч осознал проблему и просто изменил правила игры. Он привнес волю к победе в новую игру.
Сделав такой шаг, Уэлч перевернул вековые традиции, согласно которым следовало воздержаться от приобретений в пользу естественного роста.
Нельзя избавить себя от принятия жизненно важных решений. Такими решениями должны продуманно заниматься лидеры, обладающие волей к победе.
Вопросы Друкера о первом приказе в бизнесе: Каков ваш бизнес? Каким он должен быть? Есть ли у вас ресурсы для реализации стратегии?
Лидеры, обладающие волей к победе, поясняет Уэлч, знают, как сказать да или нет, и избегают говорить может быть.
При Уэлче GE сделало умопомрачительное число приобретений, их было 1200. Слишком легко скользнуть взглядом по этой цифре, даже напечатанной курсивом, более тысячи компаний были проверены, куплены и поглощены (и, возможно, значительно большее число сделок по приобретению осталось в виде документов по той или иной причине лежать на столе).
Пресса сконцентрировала свое внимание на несостоявшейся сделке: Honeywell, приобретение которой в 2000 году было блокировано европейскими регулирующими органами по причинам несоответствия антимонопольному законодательству. Тем не менее более тысячи сделок состоялись, большая часть приобретений Уэлча представляла собой весьма успешные компании. Это было завещание руководителям GE, Уэлч доказал, что они могут успешно воплощать свое видение на практике, в ходе рискованной игры на поле бизнеса.
Имеются убедительные доказательства того, что именно воля к победе стала важнейшей составляющей системы принципов лидеров GE.
Как это у них получилось? Как Уэлч вместе с GE смогли вычислить, какие именно компании приобретать? Уэлч сказал, что в данном случае существует четыре главных вопроса, которые менеджер должен задать себе при оценке потенциального приобретения:
1. Приобретение соответствует стратегии компании?
2. Справимся ли мы с этим?
3. Существует ли соответствие между культурами?
4. Можем ли мы увеличить эту компанию?
Эти четыре вопроса кажутся достаточно простыми, но, конечно, на деле они почти всегда оказываются сложнее. Ответы на них нужно тщательно рассмотреть с разных точек зрения и свести воедино. Определение сходства культур зачастую является самым колючим вопросом, так как достаточно трудно сделать какой-либо прогноз до момента реального слияния двух компаний.
Многие менеджеры на собственном опыте поняли, что неудачное слияние может убить производительность, разрушить моральные ценности и затянуть компанию в болото на долгие годы.
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ - ВНУТРЕННИЙ ВЗГЛЯД СЕО С ВОЛЕЙ К ПОБЕДЕ
Джон Чамберс СЕО компании Cisko Systems, горячий поклонник Уэлча. (Уважение у них взаимное; Уэлч однажды пригласил Чамберса выступить перед его работниками на встрече менеджеров GE.) Чамберс использовал разработанные Уэлчем стратегии 1, 2 на производственных линиях Cisko Systems, что оказало важнейшее влияние на рост компании.
Хотя Cisko Systems не заняла высокого места среди интернет-компаний на Уолл-стрит, Чамберс все же сумел выжить. Он добился этого благодаря своим суровым решениям. Когда интернет-индустрия только начала сбавлять обороты, он сократил 10 тысяч рабочих мест, списал материально-технические запасы на 2 миллиарда долларов и сократил выпуск продукции Cisko на 20%.
Это позволило Cisko увеличить чистый доход даже после массового обвала акций технологических компаний, входивших в индекс NASDAQ в начале 2000 года.
Чамберс менеджер, обладающий волей к победе, достаточной, чтобы смело смотреть в лицо взлетам и падениям. Он также прославился благодаря впечатляющим приобретениям. В разгар заключения сделки по Cisko Systems он раскрыл свои критерии оценки приобретаемого объекта:
1. Общее видение;
2. Краткосрочные преимущества;
3. Преимущества долгосрочной стратегии;
4. Организационная совместимость (good chemistry match);
5. Географическая близость (особенно для крупных приобретений).
ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ СТРАТЕГИЮ И СЛЕДУЕТ ЕЙ
В процессе принятия важного решения нетрудно передать свои полномочия кому-либо другому, особенно если дело касается приобретения. Главное разработать собственные критерии и неукоснительно им следовать.
Помните, что корпоративное кладбище заполнено менеджерами, стремящимися увеличить компанию в личных целях. Однако не всегда крупные размеры организации делают ее преуспевающей.
ОЦЕНИТЕ СВОЙ КОЭФФИЦИЕНТ ВОЛИ К ПОБЕДЕ
Обладаете ли вы волей к победе? Почти всегда проще оценивать других, чем себя.
Тем не менее для достижения успеха необходимо руководствоваться советом Уэлча и смотреть правде в глаза. Ответы на следующие 10 вопросов у вас займут всего несколько минут.
1. Своевременно ли вы принимаете большую часть решений (даже сложных)?
2. Беретесь ли вы лично за решение трудной задачи?
3. Приходите ли вы на работу каждый день с готовностью переписать свой рабочий график, если этого потребует ситуация?
4. Хорошо ли вы справляетесь с переменами?
5. Занимаетесь ли вы изучением путей дальнейшего роста компании, то есть выявляете ли вы новые возможности, новые рынки и т. д.?
6. Увольняете ли вы отстающих работников?
7. Идете ли вы на рассчитанный риск?
8. Поощряете ли вы своих работников также идти на риск? В случае неудачи умеете ли вы каким-то образом поддержать их и извлечь конструктивный опыт из ситуации?
