ЛИДЕР МОДЕЛИ 4Е УМЕЕТ ИСПОЛНЯТЬ ЗАДУМАННОЕ
9. Если один из ваших работников не выполнил свою работу, вы говорите с ним об этом прямо и откровенно?
10. Берете ли вы на себя ответственность за проблемы, которые пришлись на время вашей работы в компании?
Если вы ответили положительно по крайней мере на семь вопросов из десяти, есть шанс, что вы обладаете волей к победе. Если получилось пять или меньше ответов да, вам есть над чем поработать. Некоторые организации работают более эффективно, чем другие, воспитывая менеджеров, обладающих волей к победе. Например, если ваш босс обрушивается на вас с критикой за риск, который в конце концов себя не оправдал, вы, скорее всего, будете вести себя так же по отношению к своим непосредственным подчиненным.
Вам необходимо сконцентрироваться на решении задач в области своей компетенции. Если вы чувствуете, что не можете участвовать в этом забеге, сосредоточьтесь на других областях профессионального развития.
Список задач лидера 4Е
Принимайте на работу менеджеров, хорошо понимающих все тонкости бизнеса и способных работать в условиях нестабильности. В связи с постоянными изменениями и сложностями внутри компании вы добьетесь больших результатов, если будете работать в окружении менеджеров, быстро адаптирующихся к новой обстановке.
Для оценки работника с этой точки зрения вам необходимо подготовить ряд вопросов, которые покажут, как кандидат реагирует на неожиданные ситуации и парадоксы.
Используйте дифференциацию как инструмент менеджмента. Рядовые работники и менеджеры приносят компании неодинаковую пользу. Хотя некоторые отрицают эту жесткую правду, лидер 4Е, зная о той модели поведения, которую Уэлч называл медвежьей услугой, понимает, что самый лучший способ добиться победы в бизнесе это заботиться о сохранении работников категории А и увольнять работников категории С.
Развивайте скорость реакции малых компаний. Более крупные компании оказываются в невыгодном положении, когда приходится принимать быстрое решение.
Призовите себя и своих коллег работать быстрее. Составьте список необходимых мер, документов и приказов, необходимых для решения важных задач. Убедитесь, что ваши работники так же хорошо знают своих клиентов, как бакалейщик в магазине на углу знает своих покупателей.
Если ваши работники не знают своих клиентов, не знают их по-настоящему, они могут воспринимать их как само собой разумеющееся. А ваши конкуренты в это время переманят ваших покупателей.
Проводите время с наиболее важными клиентами, и убедитесь в том, что каждый из ваших работников поступает так же.
Устраивайте короткое замыкание в системе. Зачастую недостаточно искоренить производственные барьеры. Помните, что часто проще попросить прощения, чем добиться разрешения. Иногда вам приходится отказаться от старого способа и найти метод получше.
Выбирайте тактику борьбы. Сама цель диктует, как можно лучше и быстрее вести бизнес, сводя к минимуму проявления бюрократизма. Убедитесь, что все знают о ваших целях. Прозрачность в ведении дел предпосылка, необходимая для того, чтобы ваши действия не вызвали вопросов.
Если крестовый поход проходит удачно и вы добиваетесь успеха, то ваши действия могут помочь компании стать более гибкой и быстрой в принятии решений.
Используйте волю к победе, чтобы переписать правила игры. Уэлч, несомненно, занялся своей работой с надеждой заставить мощный двигатель GE работать еще эффективнее, сделать компанию еще мощнее и доходнее. Он быстро осознал, что никакие точные настройки и сокращения портфеля не приведут компанию к решению задуманных им долгосрочных задач. Уэлч задался следующим вопросом в рамках стратегии воли к победе: Можем ли мы добиться беспрецедентного роста через широкомасштабную программу приобретений?
Интуитивно Уэлч ответил положительно, и время показало, что он не ошибся. Только команда лидеров, обладающих волей к победе, может вести бизнес с вызовом, успешно раскрывая потенциал компании, как это было сделано в GE.
Глава 4
ЛИДЕР МОДЕЛИ 4Е УМЕЕТ ИСПОЛНЯТЬ ЗАДУМАННОЕ
Люди, которые владеют методом 4Е, всегда успевают. Они постоянно добиваются результатов, а во многих случаях не только достигают, но и превосходят поставленную цель.
Они понимают, что первые три Е стоят немного, если не все запланированное будет исполнено.
В течение ряда лет в GE действовало только ЗЕ. Еще в 1998 году Уэлч писал о трех Е. Однако его не покидало чувство, что в этой формуле чего-то не хватает.
Многие менеджеры обладали энергией, могли заряжать ею других, воспитывали в себе волю к победе, но не всегда набирали нужное число очков. Именно тогда и было добавлено четвертое Е; и окончательно сформировалась четырех-частная модель лидерства.*
В главе 8 будет подробно рассказано о том, кто предложил ввести в формулу 4-е Е. Этот вопрос вызывает дискуссии.
Уэлч достиг своей цели отчасти потому, что практически не полагался на случай. Во многих ситуациях он вел себя естественно и без труда добивался успеха, что приводило в замешательство других менеджеров.
Тем не менее Уэлч полагал, что лидерами становятся, а не рождаются. Он хотел знать, в чем секрет превосходства.
Почему одни люди прирожденные лидеры, в то время как другие не обладают лидерскими качествами?
Уэлч провел бесчисленные часы, размышляя об этом и других подобных вопросах. Он пытался найти ответы, применяя разные подходы к проблеме.
Одним из таких методов, например, стал вопросник, состоящий из пяти пунктов. Уэлч понимал, что любой менеджер, который не зря ест свой хлеб, может ответить на следующие вопросы:
1. Как выглядит ваше мировое конкурентное окружение?
2. Что сделали ваши конкуренты за последние три года?
3. Что вы предприняли в ответ на действия конкурентов за этот период?
4. Как конкуренты могут угрожать вашим интересам в будущем?
5. Что вы планируете сделать, чтобы превзойти ваших конкурентов?
Безусловно, менеджеры, которые давали блестящие ответы на эти вопросы, хорошо знали свою организацию и ее конкурентное окружение. Но, как решил Уэлч после дальнейших размышлений, этих вопросов оказалось недостаточно.
Есть много менеджеров, которые могли бы на них ответить, однако их работа остается непоследовательной. Уэлч снова сосредоточился на основной проблеме: Какое качество делает менеджера лучшим в своем деле? Что он делает и как он думает?
Какой опыт у него за плечами, если ему нет равных?
Для получения ответов на эти вопросы Уэлч и его команда по работе с персоналом (во главе с Биллом Конати) пригласили 20 наиболее перспективных вице-президентов GE в Фэрфилд для обсуждения темы лидерства. Результатами обсуждения в конечном итоге смогли воспользоваться тысячи менеджеров GE по всему миру.
Группа пришла к заключению, что одним из основных качеств успешного лидера является выполнение существующих перед компанией обязательств, которые должны быть важнее заботы о собственном продвижении по службе: Думать о будущем хорошо, но значительно лучше думать о будущем, когда на своей нынешней работе вы выбиваете мяч за пределы поля. Делайте свое дело лучше, чем кто-либо раньше, сказал старший вице-президент по кадрам Конати.
Полученные выводы были оформлены в виде презентации, названной Советы успешных директоров. Группа определила, что менеджеры, сделавшие наибольший вклад в развитие компании, отличались по следующим параметрам:
¦ эффективность;
¦ квалификация;
¦ ответственность;
¦ игра в нападении и стремление к узнаваемости;
¦ система наставничества;
¦ умение работать в глобальном окружению.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Эффективность, как уже было сказано ранее, это умение достигать выдающихся результатов уже сегодня. Некоторые менеджеры выставляют свои амбиции напоказ, словно флаг.
Они не относятся к тому типу, который преобладает в организации, устроенной по принципам Уэлча. Амбиции вещь полезная в разумных пределах, даже необходимая. Но лучший способ реализовать свои амбиции не выстраивать план восхождения по служебной лестнице или плести интриги, а делать свою работу лучше, чем кто-либо другой.
Только после того, как вы выбьете мяч за пределы поля, можно будет думать о следующей, более перспективной работе или продвижении по службе. КВАЛИФИКАЦИЯ
Уэлч не верил в любительский подход в бизнесе, так как прекрасно понимал, что решающим фактором в любом деле является приобретение необходимого опыта, квалификации и компетенции. Если таковые у вас имеются, вы вольны искать способы реализации своих знаний в таких более крупных масштабах, как многофункциональные группы илP группы с перекрестными функциями. Когда Уэлч начал внедрять программу Шесть сигм, он убедился в том, что GE подготовила больше экспертов (мастеров с черным поясом), чем любой из ее конкурентов. На просьбу Уэлча сотни менеджеров GE отреагировали приобретением новых навыков и получением новой специализации.
Однако это произошло только после того, как они стали экспертами в какой-то конкретной области.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
В данном случае под ответственностью понимается отношение к тому, что и как ты делаешь. Каждый должен уметь оттачивать и всячески развивать свое мастерство.
Уэлч советует: будьте собранными там, где на вас лежит груз ответственности. Не жалуйтесь на то, что вы перетрудились, или на то, что вас не ценят по достоинству. Жалобы никогда не способствовали продвижению по службе или получению признания, по крайней мере такого, на которое вы надеетесь. Уэлч верил, что ему надо создать самообучающуюся организацию.
Он также полагал, что его работники должны быть открыты для обучения, должны искать способы постоянного самосовершенствования. Уэлч убеждал менеджеров приобретать знания и выдвигать новые идеи, а не гоняться за новыми титулами и проектами.
ИГРА В НАПАДЕНИИ И СТРЕМЛЕНИЕ К УЗНАВАЕМОСТИ
Уэлч побуждал менеджеров в развитии своей карьеры играть в нападении. Не отсиживайтесь и не ждите, что что-то произойдет само собой, напротив, сделайте максимум для того, чтобы это произошло. Ищите трудную работу, а не легкую наживу. Решайте те задачи, которые действительно более выгодны для компании, задачи, которые наиболее важны для вашего бизнеса.
Благодаря игре в нападении и стремлению к узнаваемости вы сможете как нельзя лучше реализовать свои амбиции.
СИСТЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА
Поскольку Уэлч проводил в жизнь концепцию самообучающейся компании, естественно, возлагал большие надежды на систему наставничества.
В частности, Уэлчу очень понравилась идея обучения менеджеров работниками более низкого звена, которую он заимствовал у одной британской страховой компании, где основы Интернета менеджерам преподавали люди, стоявшие на более низких ступенях их карьерной лестницы. Такую модель, названную обратным наставничеством, использовал и сам Уэлч, и тысячи других менеджеров в США. Да, обычно знание переходит от старшего к младшему.
Но в век скоростных технологий в контексте крупной организации обратное наставничество представляется довольно полезной находкой. Менеджеры должны готовиться к тому, чтобы в любой момент поменять головной убор и стать по необходимости то студентом, то учителем.
УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В ГЛОБАЛЬНОМ ОКРУЖЕНИИ
Уэлч реализовал свою инициативу глобализации в 1987 году, еще до того, как большинство компаний стали думать о том, как оформить эту идею в виде инициативы. Он не представлял себе, что GE будет заниматься бизнесом только в США; весь мир рассматривался как рынок. Уэлч просил менеджеров заставить себя бросить насиженные места и поехать работать в другие страны.
Он рекомендовал развивать бизнес в условиях культуры иной среды обитания, что способствовало бы обмену совершенно новыми знаниями и увеличению интеллектуального капитала компании.
Роберт Нарделли лидер, который лучше других понимал, что такое выполнять обещанное. В главе 8 мы увидим, что с той минуты, когда Нарделли получил должность в компании Ноте Depot, он неотрывно следил за тем, чтобы быть исполнительным. Ему было понятно, что залог успеха заключается в способности одновременно жонглировать всеми аспектами лидерства:
Я думаю, что именно сочетание стратегии, людей и финансовой мощи позволяет нам год за годом добиваться последовательных и неизменных результатов. .. Моим коллегам я бы посоветовал разработать собственную стратегию, которую они могут реализовать с помощью ресурсов компании, а затем претворить эту стратегию в жизнь.
Нарделли также безошибочно определял противника, сталкиваясь с ним на практике: Мы должны постоянно держать нос по ветру. В противном случае мы погрязнем в ложном спокойствии, порождающем высокомерие, а высокомерие приведет нас к ошибке... Поэтому нужно стимулировать себя каждый день.
Мы говорим, что рост основа выживания. Если мы не растем, мы теряем свою силу. Таков статус-кво бизнеса.
Единственная константа реформы.
ЛИДЕРЫ 4Е ПРИМЕНЯЮТ НАСТУПАТЕЛЬНУЮ ТАКТИКУ В СВОЕЙ КАРЬЕРЕ
Лидеры 4Е понимают, что успех ничем не заменишь. Они наращивают знания и делают себя необходимыми компании. Они знают, что нужно довести до финальной точки воплощения текущие обязательства, прежде чем думать о личном продвижении.
Они осознают, что результаты должны быть видны уже сегодня, а не через год. Если выпадает шанс, они загружают себя более сложной работой, порой в условиях культуры другой среды обитания.
Они знают, что лучше рискнуть и попробовать что-то выиграть, чем сидеть сложа руки.
Исполнение это дисциплина
Как показано в главе 2, Ларри Боссиди, друг Уэлча и бывший вице-президент компании, совместно с Рамом Чараном, консультантом и автором книг, внесли свой вклад в комплекс знаний о лидерстве, написав кнPгу Execution (Исполнительность), ставшую национальным бестселлером. Это произведение помогло придать выполнению обязательств статус особой дисциплины, заслуживающей особого изучения.
Боссиди и Чаран объяснили, что исполнительность сама по себе не является предметом исследования. По существу, это набор поведенческих моделей и личных качеств, которые менеджер должен использовать в своей работе.
Они также называют исполнительность решающим компонентом успеха и утверждают, что отсутствие культуры, ориентированной на соблюдение обязательств перед компанией, создаст трудности при поддержании конкурентоспособности организации.
Боссиди и Чаран писали, что многие корпоративные стратегии провалились в результате низкого уровня исполнительности. Организация может выполнять свои задачи только в том случае, если соответствующая культура, практика, система вознаграждений глубоко интегрированы в структуру компании и в эту систему исполнительности вовлечено высшее руководство (исполнительность не может быть делегирована).
Авторы также утверждают, что менеджеры, которые растрачивают ценные для компании ресурсы на другие программы и при этом игнорируют текущие обязательства, строят дома без фундамента.
Исполнительность - систематический процесс тщательного исследования вопросов как и что, поиск насущных ответов, упорное доведение дела до конца, а также стремление компании к ответственности.
Боссиди и Чаран выявили некоторые другие правила для достижения исполнительности высокого класса. Во-первых, ориентированная на исполнительность культура заключается в поддержании правильного диалога, который должен быть направлен сверху вниз. Лидеры не должны бояться задавать по-настоящему трудные вопросы.
Однако культура исполнительности состоит из многих составляющих: постановка правильных задач, выработка правильной стратегии, прозрачность, система вознаграждений, применение стандартов, ценности и т. д., которые должны быть глубоко интегрированы в структуру компании. От того, как компания относится к этим жизненно важным задачам и правилам, зависит ее эффективность.
Для того чтобы выработать систему вознаграждений за исполнительность, организация в первую очередь должна знать, каким образом ее оценивать. Людям нужны цели, расширенные задачи, для того чтобы выразить свою исполнительность в количественной форме, чтобы можно было определить, насколько работа данного подразделения соответствует необходимому уровню исполнительности.
История первых лет работы Уэлча в GE подтверждает это.
Первые годы в GE Уэлч провел, работая в небольшом подразделении пластмасс. Суммируя приобретенный опыт, он сделал вывод, что это достаточно непоследовательное предприятие представляет собой прекрасную модель, которую должны превзойти все подразделения компании GE.
Антитезу бюрократии и раздутой кадровой структуры составляют скорость, воодушевление, чувство товарищества и достижение успеха.
В той лаборатории пластмасс достижение цели всегда было связано с ее выражением в количественной форме. Когда Уэлч и его команда выполнили заказ на изготовление пластиковых шариков на 500 долларов, они отпраздновали это событие в баре кружкой пива.
После этого случая имя каждого пятисотдолларового заказчика стало помещаться на стену, а его владельца принимали в клуб $500.
Команда решила, что каждый раз, когда 10 новых имен добавляются к списку клуба $500, они вновь устраивают праздник. В действительности перед вами относительно небольшой пример культуры, ориентированной на исполнительность.
Эти и прочие инициативы Уэлча позволили ему создать компанию по производству пластмасс стоимостью 26 миллионов долларов, а также сделали его самым молодым генеральным директором в истории GE (он получил эту должность в возрасте 32 лет).
Девять шагов по созданию культуры исполнительности
Пример с клубом $500 демонстрирует эффективную модель культуры, ориентированной на исполнительность, подходящую для небольшой компании или подразделения. Однако создание такой культуры в крупной организации с разбросанными по всему миру и разнообразными подразделениями, отделениями, менеджерами, департаментами, системами поощрения и т. д. представляет собой более трудную задачу.
ПРИМЕР ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ: ФОРД-МУСТАНГ
Одним из примеров проявления поразительной исполнительности было создание автомобиля Мустанг в компании Ford в начале 1960-х годов. Ли Я кокка (назначенный тогда генеральным директором Ford и пока еще не снискавший себе славы за спасение Крайслера от банкротства) стал движущей силой создания нового автомобиля.
Для того чтобы марка Мустанг добилась широкого признания, Якокка сначала отговорил Генри Форда II (известного под кличкой Хэнк-двойка) от идеи уже разрабатываемого в тот момент автомобиля Кардинал.
Компания к этому времени вложила в модель 35 миллионов долларов, но Якокка оставался непреклонен в своем убеждении: Кардинал проигрышный вариант, а корпорация Ford не может себе позволить еще одной неудачи, как это было с Эдселем. Для того чтобы новый автомобиль оправдал возложенные на него надежды, говорил Якокка, он должен быть ориентирован на молодежь, которая и формирует в данный момент рынок моды. Привыкший всегда говорить прямо, Якокка в конце концов убедил высшее руководство закрыть программу Кардинала.
Это был решающий шаг, проложивший дорогу Мустангу. Якокка был убежден, что молодежный рынок имеет все основания для быстрого расширения.
Исследователи прогнозировали, что этот рынок к 1970 году удвоится. Он знал, что в отличие от ситуации, сложившейся вокруг провального Эдселя, теперь рынок искал автомобиль. Для того чтобы претворить свое видение в жизнь, Якокка объяснил, как должен выглядеть конечный продукт: он выполнен в великолепном стиле, обладает хорошими характеристиками, а его объявленная стоимость должна быть занижена.
Более того, Якокка детализировал характеристики модели: Это автомобиль, на котором вы могли бы ездить в клуб вечером в пятницу, на стрип-шоу в субботу и в церковь в воскресенье.
Это звучало великолепно, но компания все еще рассчитывала на Эдсель и не хотела втягиваться в другой проект. Менеджеры также опасались, что новый автомобиль загубит рынок сбыта других моделей Ford.
Но Якокка был непреклонен. Он был убежден, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок встанет на уши.
Якокка собрал команду первоклассных специалистов (Fairlane committee), для того чтобы решить, как можно заработать на этом грядущем сейсмическом сдвиге. Но время работало против него.
Всемирная ярмарка в Нью-Йорке в 1 964 году была определена им как дата выпуска его машины-мечты. Для ускорения работы Якокка попросил своих людей подготовить рабочие проекты всего за 14 дней непростая задача даже для профессионалов высокого класса.
Мустанг стал рекордсменом с первого дня выпуска. Когда он появился в продаже в апреле 1964 года, автомобильные салоны были переполнены покупателями. В техасском салоне 15 покупателей устроили аукцион из-за одного Мустанга, выставленного на витрине. Только за два года этот автомобиль принес компании 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли (по курсу 1960-х годов).
Это был ошеломляющий успех.
Создание автомобиля Мустанг классический пример того, как лидер, владеющий моделью 4Е, может заставить события развиваться в нужном ему русле. Якокка был неутомимым менеджером (IE энергия), способным заставить других поверить в его видение (2Е передача своей энергии окружающим).
В данном случае это видение подразумевало отказ от одного продукта (Кардинал) в пользу другого (Мустанг). Может быть в эту формулу не входило (ЗЕ воля к победе). Он был крайне настойчив, реализуя свои идеи на практике.
Якокка превзошел даже самые смелые ожидания, обеспечив компании умопомрачительные доходы (4Е исполнительность).
Хотя Мустанг время от времени снимали с производства (то есть в определенные годы новые модели не выпускались), он вновь появился на рынке в обновленном виде в 2005 году в роскошном дизайне, что еще раз доказало важность последней составляющей модели успешного лидера исполнительности. Если все сделано как надо, то эффект ощущается еще очень долгое время, даже если инициатор проекта уже оставил организацию.
Исполнительность должна начинаться сверху, с президента компании (или главы подразделения в случае относительной или полной автономии филиала). Конечно, многое зависит от вашей отправной точки.
Тем не менее, если вы хотите создать в своей компании культуру исполнительности, необходимо признать, что развитие подобной культуры в 500 организациях, входящих в список журнала Fortune, занимало многие годы. Не существует быстрого способа или чудотворного зелья, способного создать культуру исполнительности за одну ночь.
Приведенные ниже этапы суммируют двадцатилетний опыт глубоких и трудных реформ, направленных на создание культуры исполнительности в GE. О деятельности Уэлча написано больше, чем о деятельности любого другого СЕО в истории бизнеса.
Каждое из следующих положений можно воспринимать как квинтэссенцию целой книги. В действительности так оно и есть.
1. Сделать исполнительность ключевым приоритетом компании. С первых дней работы Уэлч заявил, что эдиктами 1 и 2 вводятся новые стандарты исполнительности в GE. Затем последовали три круга с его принципом: улучшить, закрыть или продать.
Вместе эти эдикты сформировали мощное послание: исполнительность стала новым порядком вещей, при этом были сокращены работники, не приносившие реальной пользы компании.
Некоторые критиковали Уэлча за бессердечность, близорукость или бесчувственность, когда он избавлялся от ненужных ему людей, не соответствовавших требованиям обновленной компании.
