ЛИДЕР 4Е СТРОИТ ОРГАНИЗАЦИЮ ПО ПРИНЦИПУ: ОДНА ЛОДКА, ОДНА ВАЛЮТА
Последняя часть паззла зарядка энергией это система вознаграждений. Обычно старшие менеджеры получали сумму, состоящую из зарплаты, бонусов и опционов. Схема опционов была более популярной (применялась шире) в молодых компаниях, высокотехнологичных предприятиях и других рисковых организациях.
Компании старого стиля ограничивали распространение опционов среди старших менеджеров, предлагая эту схему лишь избранным менеджерам или независимым директорам. Уэлч решил позаимствовать у молодых компаний хорошую идею. Он установил систему, когда все большее число менеджеров получали опционы каждый год.
Он был убежден, что это дает всем мощный импульс работать одной командой.
В GE, пишет Уэлч в своей книге Джек. Мои годы в GE, есть только одна валюта: акции GE.
На различных уровнях распределяется разное количество акций, но спасательный жилет каждого из нас привязан к одной лодке.
Уэлч поспешил добавить: одна культура, одна система ценностей, одна валюта не обязательно трансформируются в один стиль. Но основной посыл остается: менеджеры, которые работают на него, должны верить, что все находятся в одной лодке и что есть только одна валюта, которая имеет ценность.
Почему доктрина Уэлча одна валюта так важна? Ответ состоит из двух частей.
Во-первых, это подкрепляет его доктрину общих ценностей, которая обеспечивает единство всех работников и менеджеров GE. Эта новая валюта помогла Уэлчу повысить производительность во всех подразделениях GE, несмотря на неоднородность, следствие обширного портфеля GE.
Без роста производительности мы за 24 месяца можем потерять бизнес, который поднимали полвека. Рост производительности необходим для выживания в отрасли.
Уэлч, к примеру, не внедрял программу Шесть сигм только лишь в своих производственных компаниях и не запускал Work-Out лишь в одном из трех своих стратегических колец. Он был убежден, что эти концепции имеют универсальное применение, если положены на правильную основу в соответствующем культурном контексте.
В действительности одним из наиболее ценных аспектов доктрины Уэлча является ее универсальность. Многие из ее элементов и составных частей могут с успехом использоваться в любой организации, независимо от масштабов и вида производства, если только лидер этой организации нашел пути для передачи энергии в этой организации.
ЛИДЕР 4Е СТРОИТ ОРГАНИЗАЦИЮ ПО ПРИНЦИПУ: ОДНА ЛОДКА, ОДНА ВАЛЮТА
Когда Уэлч выделил дифференциацию в качестве основного инструмента правления, он осторожно выстраивал компанию на основе единой системы ценностей. Он добивался, чтобы у всех менеджеров был единый стимул, чтобы они были заинтересованы в успешности компании и пользовались одной валютой.
Мы должны помнить, что Джека Уэлча называли еретиком и много ругали особенно в его первое десятилетие на посту главы GE. Уэлч жил с этой репутацией первые десять лет, а в последующие десять лет заставил своих критиков замолчать.
Результаты его многих инициатив были неоспоримы: компания записала на свой счет небывалые достижения: 10 тысяч долларов, вложенные в GE, когда Уэлч начинал дело, к моменту его ухода превратились в 367 тысяч. Рост акций в StandardPoor's (SP) на 250% тоже является весомым аргументом.
И когда компания GE начала побеждать по-настоящему, работники стали очень высоко оценивать подход Уэлча. Однако многие так называемые последователи Уэлча не смогли усвоить синергетическую связь между зарядкой компании энергией и созданием самообучающейся организации.
В такой организации лидеры, способные заряжать энергией, процветают. Они зажигают в других желание учиться, совершенствоваться, претворять в жизнь идеи и побеждать.
Почему? Потому что существует внутренняя социальная система, которая позволяет добиться этих жизненно важных целей.
В то же время обучающаяся организация получает большую выгоду от присутствия лидеров, заряжающих энергией. И действительно, на примере GE Уэлча мы видим, что обучающаяся организация может быть построена только лидером с ярко выраженной способностью воодушевлять других.
Самообучающаяся организация Уэлча держалась на плечах нескольких ключевых лидеров, которые сами обладали способностью заряжать энергией других. Энергия Роберта Нарделли из компании Home Depot произвела большое впечатление на Уэлча.
Оглядываясь на свои первые годы в новой должности, Нарделли испытывал гордость от того, как он вернул жизнь в компанию, когда для нее наступили тяжелые времена.
В начале 2005 года он объяснял, как, следуя определенным правилам, можно создать организацию мотивированных лояльных работников: Мы действительно пытались создать прозрачную организацию, устремленную к одной цели, ориентированную на создание культуры, которая позволит людям обучаться, а затем успешно развиваться... За четыре года мы достигли огромных успехов, что видно из обзора мнений наших работников.
Наши показатели теперь - на 20 пунктов выше, чем в целом по отрасли.
Когда работники удовлетворены, утверждает Нарделли, они лучше понимают стратегию компании и более вероятно, что будут рекомендовать свою компанию друзьям и коллегам.
Заряжать энергией для новых больших свершений
Вернемся еще раз к приобретению RCA (Radio Corporation of America), о котором говорилось ранее, в связи с новыми идеями. Можно взглянуть на крупные приобретения компании с другой точки зрения и задаться вопросом, как они могут зарядить энергией всю организацию.
Уэлч назвал такие приобретения квантовым скачком.
GE и RCA изначально являлись частью одной компании, но в 1933 году Министерство юстиции разделило ее для обеспечения более конкурентного рынка. И полвека спустя колесо повернулось вновь.
Теперь Уэлч в условиях более слабого регулирования рынка увидел возможность приобрести RCA и ее королевский бриллиант радиотелевещательную компанию National Broadcasting Company (NBC).
Уэлч полностью отдавал себе отчет в том, что после того, как компания пройдет через кардинальную реструктуризацию, как это происходило в GE, моральный дух ее сотрудников может резко упасть. Но он также узнал, что хорошо спланированный переворот квантовый скачок может поднять моральный дух и зарядить энергией компанию и объединить ее вокруг общего дела.
Хотя многие не понимали, зачем вдруг быстрорастущий производственный конгломерат решил приобрести сеть телевещания, Уэлч тогда уже знал, что эта сделка поднимет энергетический потенциал всей компании.
В своих заметках он описывал впечатление, которое произвело его объявление на команду менеджеров: Сделка изменила атмосферу. Затем Уэлч описал сцену годового собрания менеджеров в Бока-Ратоне:
Я вспоминаю, как поднимался на сцену на открытии сессии... Внезапно около 500 человек в зале встали, и началась овация.
Приобретение RCA стало тем толчком, который открыл новую эру.
ЛИДЕР 4Е ИЩЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ КВАНТОВОГО СКАЧКА
Какой дерзкий прорыв вы можете осуществить, чтобы повысить конкурентоспособность своей компании и в то же время зарядить энергией ваших работников, демонстрируя им, что они являются частью динамичной и победоносной команды? Предупреждение: многие исследования предполагают то, что большинство приобретений дает очень немного для акционеров.
Дерзкий рывок является дерзким рывком, и ничем более, даже если он успешно срабатывает.
Добавьте энергии туда, где есть заряд
Джек Уэлч был естественным лидером, он интуитивно знал, чему обучать людей. Он понимал, что один из секретов эффективного лидерства делать ставку на сильные стороны, в частности, на сильные стороны отдельных работников.
В нескольких недавних книгах по бизнесу рассматриваются преимущества того, чтобы направлять энергию туда, где уже есть заряд.
Маркус Бакинхет и Дональд Клифтон (Marcus Buckingham, Donald Clifton), авторы знаменитой книги Now, Discover Your Strengths (Найдите свои сильные стороны), подчеркивают, насколько важно делать упор на сильные стороны организации. Вы не сможете управлять переменами в сфере преимуществ, если вы не знаете, как найти, выявить и развить свою силу, подчеркивают авторы.
Конечно, исследователи менеджмента уже давно спорят о ставке на сильные стороны. И снова пионером в этой области оказался Питер Друкер.
В своей лучшей книге Practice of management (Практика менеджмента), выпущенной в 1954 году, он писал: Человек не может сделать что-то, если он не может этого сделать, он не может достичь чего-нибудь, если он не делает ничего. Он может только нарастить свою силу.
Он может достичь чего-либо, только работая над собой.
Типично для Уэлча, что он рассматривал наращивание силы как важный шаг вперед. Он верил, что вливание (наращивание) силы не только направит организацию на правильный путь, но и зарядит ее энергией.
Батареи не разряжаются, а заряжаются, когда вы наращиваете силу. Эта теория была основой для аппаратных и программных преобразований в GE. В определенном смысле техническая фаза (реструктуризация портфеля) это упражнения по наращиванию энергии путем освобождения от непродуктивных активов.
Соответственно программная фаза (перестройка системы управления и корпоративной этики) направлена на заряжение людей энергией.
Программа Work-Out была запущена с той мыслью, что сильные стороны личности подпитывают все остальные. Мой взгляд 1990-х годов был основан на убеждении в необходимости сделать условия труда более свободными, писал Уэлч. Если вы хотите использовать возможности своих работников полностью, вы должны освободить их, сделать каждого из них участником происходящего.
Они должны знать все, чтобы самим в дальнейшем принимать правильные решения.
Для наращивания силы необходимо провести аудит силы в вашем бизнесе, рассмотреть как аппаратные, так и программные стороны это конкурентоспособные позиции на рынке, и качество, и соответствие людских ресурсов стратегическим целям компании. Стоит начать со следующих больших вопросов:
1. Какое постоянное преимущество может помочь вашему бизнесу быть успешным в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
2. Если ответ неудовлетворительный или неочевиден сразу, то что нужно добавить, какую технологию или что-то другое, что подошло бы для вашего бизнеса и помогло бы обеспечить его преимущество?
3. Сильна ли ваша команда и смогут ли ваши работники справляться с предстоящей тяжелой работой? Необходимо составить список ключевых работников и обозначить пять наиболее сильных черт каждого. Кто лучший коммуникатор? Кто лучший продавец?
Кто сможет заряжать энергией других? Кто самый упорный работник?
4. Занимаются ли ваши люди своим делом? Иногда замечательный работник поставлен не на свое место.
Каждый ли из ваших непосредственных подчиненных занимается делом, которое ему по силам? Если это не так, наметьте долгосрочный план по реконфигурации вашей организации с условием, что ваш бизнес должен приносить прибыль и в краткосрочной перспективе.
ЛИДЕР 4Е ОПИРАЕТСЯ НА СИЛУ ОРГАНИЗАЦИИ И ЛИЧНОСТИ
Если вы строите здание, вас будут одновременно интересовать два вопроса конструкция здания и те, кто его строит. Великие корпорации построены по тому же принципу.
Это касается всех уровней: информация и знания с одного уровня передаются на другой уровень для принятия решений.
Заряжать энергией, расширяя видение
До Уэлча СЕжила довольно скромно (несмотря на положение одной из крупнейших промышленных корпораций в США). Предшественники Уэлча ставили перед собой не слишком амбициозные задачи (обычно это был небольшой или средний прирост), что соответствовало положению устоявшейся производственной компании. В связи с тем, что компания росла быстрее, чем в целом экономика США, этого было достаточно.
GE входила в состав тех, кого называли компании ВНП, то есть тех, чье состояние, как зеркало, отражало состояние валового продукта страны.
Цели Уэлча были гораздо более амбициозными. Он нацелился на удвоение роста и достиг этого в срок плюс-минус один год. Он был так успешен, что в 1990-х годах фондовый рынок присудил премию Уэлча акциям GE, что означало продажу акций компанией GE в 4050 раз дороже (в среднем даже наиболее успешные американские компании достигали лишь половины такого результата) .
Уэлч считал, что лучше поставить себе заоблачную цель и немного не дойти, чем ставить и решать только приземленные задачи. В 1979 году в своем письме тогдашнему CEO GE Реджу Джонсу Уэлч писал, что готов к большой работе.
С присущим ему грубоватым красноречием он писал о том, что люди под его началом развили самоуважение и уверенность в себе, решая такие задачи, о которых раньше и не помышляли.
Для описания этого феномена он использовал интересную фразу. Он продавал взлетную полосу.
Уэлч писал: Возможность роста это то, что я всегда учитывал при каждом назначении. Затем он еще раз подчеркнул, что всегда думал о взлетной полосе.
Другими словами, если вы поставите кого-либо на взлетную полосу, вдохновите его на полет на высокой скорости и в новом направлении, случится чудо. Вы расширите видение человека.
На посту CEO Уэлч настаивал на том, чтобы его менеджеры делали то же самое: Мы обнаружили по пути к тому, что казалось невозможным, что мы довольно часто реально воплощали это казавшееся невозможным, и даже если эта сверхсложная задача решалась не полностью, мы неизбежно делали гораздо больше, чем раньше.
Уэлч считал процесс формирования бюджета полной антитезой взлетной полосе и расширенному видению. Обычно происходило следующее: менеджеры запирались на пару дней в комнате.
У одного бухгалтера получалось девять; у другого семь. Чаще всего они сходились на восьми, похлопав друг друга по плечу, говорили, что дело сделано, и возвращались к своей настоящей работе.
Что может быть более маразматичным? вопрошает Уэлч. Запирать менеджеров в комнате, изолировать их от потребителей, продуктов и новых идей, что, по мнению Уэлча, является плотью и кровью компании, это непростительная трата дорогостоящих ресурсов.
Это растрата энергии и замутнение видения.
Гораздо лучше целиться на 12 и получить 10, чем с грехом пополам доползти до 8. Высокие цели лучше мотивируют и заряжают энергией. Бюджеты способствуют осторожному и замкнутому мышлению, они вытягивают жизнь из компании.
Знаки после запятой это тоска, заметил однажды Уэлч.
Любой менеджер, кто прошел через процесс бюджетирования (даже самый замшелый бухгалтер), согласится с этим утверждением. Люди принимают вызов, который встает перед ними. Чем мощнее этот вызов, тем лучше. Джон Ф. Кеннеди поставил одну из высочайших целей в современной истории, когда провозгласил (в 1961 году), что США пошлют человека на Луну и успешно возвратят его на Землю до конца этого десятилетия.
По уровню технологии того времени это была абсолютно нереалистичная задача. Не важно. Мы делаем это не потому, что это легко, добавил он, а потому, что это трудно.
И летом 1969 года результат этого расширенного видения был достигнут.
ЛИДЕР 4Е МЕТИТ ВЫСОКО, СПРАШИВАЯ С ЛЮДЕЙ БОЛЬШЕ, ЧЕМ, КАК ИМ КАЖЕТСЯ, ОНИ МОГУТ
Если вы позволите системе формировать не слишком амбициозные ожидания, вы, без сомнения, достигнете этих целей. Ставьте сложные задачи и заставьте вашу команду подняться до этого уровня.
Многие люди отзовутся на призыв решить, казалось бы, невозможные задачи. Вознаградите их, если они это сделают, а также отметьте их старания, если им это не удастся по уважительным причинам.
Неудача в достижении высокой цели обычно лучше, чем небольшой успех.
МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ЗАРЯЖАТЬ ЭНЕРГИЕЙ ДРУГИХ?
В течение нескольких минут ответьте себе на следующие вопрос о себе и своем стиле лидерства. По Уэлчу это формальное упражнение. Однако оно дает вам некоторое представление о том, каковы ваши способности по второму параметру системы 4Е:
1. Когда вы ставите задачи своей команде, ограничиваете ли вы их круг несколькими ясными задачами?
2. Заряжаете ли вы своих коллег энергией, постоянно и четко формулируя задачи, которые им необходимо решить.
3. Доводите ли вы до сведения своих непосредственных подчинений что выдвижение новых идей - часть их работы?
4. Вознаграждаете ли или отмечаете лучшие идеи (хвалите сотрудника, посылаете письменные обращения и т. д.)?
5. Существует ли у вас привычка вовлекать своих непосредственных подчиненных в двусторонний диалог?
6. Живет ли ваша организация по принципу одной лодки (то есть используете ли акции компании и опционы в качестве основного вознаграждения для лучших менеджеров)?
7. Пересматриваете ли и корректируете ли свои линии бизнеса и продукты? Спрашиваете ли вы себя, как говорил Друкер:Если вы еще не в этом бизнесе или не на этом рынке, захотите ли вы сейчас войти в это дело?
8. Фокусируетесь ли вы на сильных сторонах больше, чем на слабых? Другими словами: предпочитаете ли вы назначать людей на должности, где они могли бы принести наибольшую пользу, чем назначать их на должности, где они могли бы принести наименьший вред?
9. Показываете ли вы на своем примере, что живете ценностями фирмы?
10. Ставите ли вы масштабные задачи или стремитесь к скромным, но достижимым результатам?
Если вы ответили положительно на 8 и более вопросов, считайте, что вы и ваша организация обгоняете общую тенденцию.
Любой результат ниже 5 плохой знак. Похоже, что корпоративный дух вашей организации находится на низком уровне, а вы и ваша фирма работаете ниже своего потенциала.
Результат от 5 до 8 означает, что ваша фирма середнячок, однако вам есть над чем поработать.
Список необходимых задач для руководителя 4Е
Создайте систематическую методику для обучения и внедрения лучшего опыта.
Уэлч создал новую систему мышления в GE, доведя до сведения всех, что высокомерию и самодовольству нет места. Он сделал обучение внутренним институтом компании.
В течение многих лет GE изучала деятельность различных компаний, включая IBM, Ford и Hewlett-Packard.
Создайте неформальную атмосферу на работе. Уэлч однажды сказал, что ненаписанная глава истории GE состоит в том, что GE неформальное место.
Он снял галстук и отказался от традиционной напыщенности компаний. Когда журнал Time прислал к Уэлчу своего фотографа, он отказался надевать пиджак.
Я не хочу выглядеть надутым, прокомментировал Уэлч.
Обозначьте новый важный этап. Уэлч знал, что новая большая сделка или приобретение (покупка прав на трансляцию Олимпийских игр до 2008 года за 2,3 миллиарда долларов) может вдохновить всю компанию и создать небывалые возможности.
Подумайте, какую значимую цель в своей области деятельности вы можете поставить, и мобилизуйте ресурсы на ее выполнение.
Отмечайте лучшие идеи. Уэлч говорил, что одна из сильнейших сторон компании это возможность отмечать лучшие идеи.
Один из его менеджеров изобрел лучшую мышеловку (так называемую матрицу Троттера). Заряжайте людей энергией, обеспечивая вознаграждение тем, кто выдвигает новые идеи.
Ставьте крупные цели. Уэлч понимал, что ключ к достижению высоких целей мыслить масштабно.
Если вы находитесь на отметке 5, цельтесь на 12, а не на 5,8. Бывший председатель GE говорил, что знаки после запятой это тоска.
Он никогда не увольнял людей, пытавшихся достичь высоких целей, но не преуспевших в этом.
Выдвигайте вдохновляющие планы. Не бойтесь выдвигать вдохновляющий план, вовлекающий все большее число менеджеров.
Но будьте уверены в том, что вы вознаградите всех, кто вносит конкретный вклад, необходимый организации для достижения успеха.
Глава 3
ЛИДЕР 4Е ОБЛАДАЕТ ВОЛЕЙ К ПОБЕДЕ
Человек с волей к победе наделен духом соперничества. Он уверен в успехе. Он знает, когда дать зеленый или красный свет проекту по приобретению.
Он не замирает в нерешительности при виде противоречий.
Уэлч любил говорить о спорте и бизнесе, и он мог почти всегда провести аналогии между ними, применяя их к той или иной деловой ситуации. Эти аналогии весьма показательны, когда речь заходит о третьем Е: воле к победе.
Рынок награждает вас, как награждают чемпионов США по американскому футболу или олимпийских золотых медалистов, однажды заметил Уэлч. Я знал таких спортсменов, они были у меня в подчинении. Вы можете выставить свою команду против моей?
Вы гордитесь каждым своим подчиненным? Если нет, вы не выиграете.
Для Уэлча занятие бизнесом было сродни умению побеждать: умение побеждать на рынке, умение побеждать клиента, умение побеждать в новых видах бизнеса, умение побеждать в приобретении новых акционеров. Эдикты 1, 2 Уэлча, несомненно, иллюстрируют его соревновательный дух. Когда он заключил контракт на 4 миллиона долларов на написание второй книги по менеджменту, он назвал ее просто Winning Умение побеждать. Но подход Уэлча к умению побеждать был далеко не простым.
Он знал, что путь к победе извилист. Он понимал, что минимальное управление дает максимальный эффект, что ключ к успеху производить больше меньшими силами.
И он, понимая, что управляет многими видами бизнеса, навязывал единое видение самообучающейся организации без границ.
Необходимо поддерживать сложный баланс: справляться со сложностями и противоречиями, сохраняя ясность видения и волю к победе. Уэлч осознавал это и преуспел в этом больше других.
МЭР АМЕРИКИ ДЕМОНСТРИРУЕТ ВОЛЮ К ПОБЕДЕ
Политическим лидером, в изобилии наделенным волей к победе, был Рудольф Джулиани (одновременно являющийся поклонником Уэлча); это качество он продемонстрировал 11 сентября 2001 года, в трагический день атаки террористов на Нью-Йорк. Джулиани оставалось лишь несколько месяцев до пенсии, так что он мог бы спрятаться и отдавать команды издалека.
Напротив, он поспевал всюду (чаще всего бывал на Ground zero, нулевой отметке, где тогда еще стояли обломки башен-близнецов Всемирного торгового центра), помогая, направляя, возглавляя. Даже самые его жесткие критики в тот день аплодировали Джулиани.
Но чего они, возможно, не знали, так это того, как он готовил себя к лидерству.
Джулиани убеждал других беспрестанно готовиться к лидерству. Он говорил, что рано научился никогда не предполагать плохих вещей, и неуклонно следовал своему принципу.
Например, перед выборами на пост мэра он был озабочен тем, что придет на эту работу не вполне подготовленным. Поэтому Джулиани часто обращался к учебному пособию Как быть мэром, принимал участие в серии семинаров, предназначенных помочь ему научиться тем аспектам работы мэра, которые он не знал досконально.
Эти занятия, как Джулиани писал позднее, не только дали ему необходимые знания, но и позволили обдумать свои действия в различных ситуациях. Он доказывал, что лидеры должны все свое время уделять принятию оптимальных решений, но они также должны начинать взвешивать альтернативы уже сейчас, а не за несколько дней до того, как применить их.
Возможно, к Джулиани применимо определение Друкера естественный лидер, но он ничего не принимал как данное и не уповал на волю случая. Он готовился к лидерству неустанно и был очень требователен к себе.
Все эти качества слились воедино на благо Нью-Йорка и всей нации в день, когда это оказалось более всего необходимо. Сохранять волю к победе перед лицом парадокса
Многие ранние шаги Уэлча подтвердили то, что он подозревал с самого начала: преобразование компании потребует принятия многих мер, векторы которых будут направлены в противоположные стороны.
