ЛИДЕР 4Е СТАВИТ НЕСКОЛЬКО ЯСНЫХ ЦЕЛЕЙ
Уэлч внедрял изменения лично, поддерживал атмосферу искренности, объяснял новые правила, описывал желаемый результат и честно говорил людям, что изменения не закончатся никогда. К тому времени, когда он завершал начатое, люди уже не боялись изменений они рассматривали их как возможность, а не угрозу.
- Соизмеряйте вознаграждение со структурой и операционной системой. Вознаграждение за реальные результаты подтверждает, что энергия была направлена правильно. Уэлч знал, что для успеха глобальных инициатив в компании он должен был подчеркивать их значение при любом удобном случае (на каждом совещании, в обзорах и т. д.). Например, он выплатил бонусы в размере 40% старшим менеджерам за результаты, достигнутые по Шести сигмам. Просмотрите свои премиальные планы и убедитесь в том, что вознаграждение выплачивается по заслугам. Если это не так, то пересмотрите систему так, чтобы наибольший бонус получали те, кто вносит самый большой вклад.
- Вовлекайте всех. Общая энергия компании и ее интеллектуальный капитал увеличиваются, когда каждого просят внести свой вклад. Ни одна организация не может позволить себе оставить игроков за кромкой игрового поля. Привлекайте тех, кого мало было слышно (тех, кого вы слушали меньше остальных), предложите им дополнительные проекты, где желательно их участие. Скажите каждому своими словами, что он (она) слишком важны для компании, чтобы просидеть на скамейке запасных всю игру.
Глава 2
ЛИДЕР 4Е ЗАРЯЖАЕТ ЭНЕРГИЕЙ ДРУГИХ
Такие руководители заряжают людей энергией, мобилизуют силы своих сотрудников, зажигают жажду действий в других. Они не участвуют в подковерных интригах, не множат бумажные завалы, не наносят ударов в спину.
Лучшие руководители, заряжающие энергией других, обладают неуемным неприкрытым энтузиазмом. Они способны сподвигнуть своих коллег практически на любое дело.
И люди откликаются на их призыв вот что делает их работу еще более эффективной. Такие лидеры раскрывают в людях их лучшие черты, вселяют в них уверенность и предоставляют им кредит доверия.
Они вселяют уверенность в компанию. Именно поэтому Уэлч оценил это так: Способность заряжать энергией это то, что приносит очки.
Уэлч также говорил: У вас нет права быть лидером, если вы не чувствуете в себе, что можете построить других. Нет более жалкой картины, чем пляшущий дервиш, который лишь утомляет окружающих.
Вам нужны удобрение и вода.
Удобрение и вода стало метафорой Уэлча в отношении эффективного лидерства. Лидер 4Е распространяет уверенность, как садовники распыляют удобрения.
И поэтому, по мнению Уэлча, самое главное, что может делать лидер, это вселять уверенность в душу организации.
Один из ключевых моментов в воодушевляющем воздействии на других это обеспечить людей работой, которая стимулировала бы их и была им интересной.
Еще на заре своей карьеры Уэлч понял, что тупая, монотонная работа высасывает энергию человека быстрее, чем что-либо другое.
В результате он сосредоточился на создании такой окружающей среды, в которой люди могли бы расти и учиться.
Заряжать энергией с несколькими ясными целями
Уэлч сказал, что лидерство это способность четко формировать видение цели и способность заставлять других действовать во имя этой цели. Что это значит в контексте воодушевления?
Это означает воздержаться от микроменеджмента и вместо этого ставить работникам ясные, четкие задачи.
Лучшие лидеры не дают много указаний. Бюрократы наваливают на людей двойной груз указаний и процедур, а настоящие лидеры, наоборот, лишь вдохновляют людей. В ранние годы пребывания в GE, Уэлч видел слишком много бюрократии и слишком мало настоящего лидерства.
Большие корпорации переполнены бюрократами, говорил он в начале 1990-х, тот, кто хочет что-то скрыть, скрывает основу, говоря, что все развивается потихоньку.
Почему мы учим менеджеров сосредотачиваться только на нескольких ясных целях? Ответ кроется в др[гом ключевом императиве Уэлча: простота.
Сложность затуманивает перспективу, простота ведет прямо к сердцу проблемы. Он очень ценил людей, которые были достаточно уверены, чтобы использовать простые слова и давать простые указания.
Стратегия организации также должна быть простой. Протеже Уэлча, Роберт Нарделли, длительное время работал в GE, прежде чем занять высший пост в розничном гиганте Home Depot в 2000 году. В начале 2005 года Нарделли говорил о важности формирования стратегии фирмы просто и лаконично:
Вся стратегия Ноте Depot изложена на одной странице. В принципе наша основная задача -улучшить все, чего мы касаемся. Она базируется на стратегии, которая говорит об укреплении всего бизнеса, усилении ключевых направлений, расширении наших рынков.
Эти слова должны быть высечены на граните и стать бессмертными. Экономика, основанная на этих трех принципах... будет служить нам не одно десятилетие.
Другим аспектом простоты, по Уэлчу, является правильный выбор времени. Нельзя ко всему всегда подходить по-гарвардски сурово.
Недопустимо бомбардировать своих служащих одновременно множеством сложных программ или внедрять их быстро одну за другой. Вместо этого Уэлч запускал свои главные инициативы по одной в несколько лет.
Например, в 1996 году Уэлч запустил инициативу Шесть сигм, ее повсеместным внедрением он занимался потом еще пять лет. Когда он обратился с ней к подчиненным, менеджеры GE откликнулись на призыв лидера с беспрецедентным энтузиазмом, что позволило программе GE Шесть сигм стать самой крупной инициативой в истории.
Уэлч был первым, кто признавал, что Шесть сигм не был изобретен в GE. (На самом деле Motorola была первой, кто использовал ее в США.) Но Уэлч и GE были первыми, кто использовал эту программу в небывалых доселе масштабах. Уэлч быстро признал, что вначале он не видел потенциальных преимуществ Шести сигм, он скорее подумал, что это очередное недолговечное менеджерское изобретение, помпезное на словах, но безделка по существу.
Но его друг и бывший вице-президент Ларри Боссиди убедил его, что Шесть сигм реальная идея. Боссиди пообещал Уэлчу, что если он и GE возьмутся за плуг, то они еще напишут книгу о качестве. Уэлч не тот человек, который уклоняется от вызова, вдобавок к этому его служащие говорили ему, что стандарты качества GE неприемлемо низкие. И он, как обычно, ринулся вперед.
Во-первых, он представил программу Шесть сигм на январской конференции менеджеров в Бока-Ратоне. После того как программа была запущена, он использовал каждую возможность подчеркнуть ее важность.
Будь то ежегодное обращение к акционерам, обращение к служащим, выступление перед менеджерами или рукописная записка, он постоянно всем говорил, что эта программа (Шесть сигм) является его высшим приоритетом.
В апреле 1999 года Уэлч писал: За сорок лет работы в GE я никогда не видел, чтобы подобную инициативу принимали добровольно и чтобы нововведение с такой скоростью вело бы к достижению высоких целей. Уэлч годами занимался внедрением этой программы.
Он признавал, что был на ней немного повернут, но при этом подчеркивал, что люди должны быть немного фанатиками, если собираются запускать программы, подобные этой.
Однако заметим, что, несмотря на одержимость программой Шесть сигм, Уэлч сохранял курс компании. Работники из некоторых других компаний иногда насмешливо отзывались о программе месяца, которую спускало им собственное руководство; в GE этого не происходило.
За 20 лет на посту лидера GE Уэлч внедрил только 5 главных программ (глобализация, Work-Out, сервисное обслуживание, Шесть сигм и информационные технологии).
Для успеха инициатив Уэлча очень важно было то, как он их реально внедрил и заставил работать. Он действительно был единственным, главным, громким и горячим сторонником этих инициатив.
Но в то же время он избегал микроменеджмента (лидеры мало вмешиваются в текущее руководство).
Очень редко Уэлч устанавливал жесткие повестки дня для совещаний со старшими менеджерами, которые были посвящены текущим вопросам.
Вместо этого он подбрасывал им одну-две темы и просил прямых ответов и новых идей, которые могли появиться за последние три месяца.
ЛИДЕР 4Е СТАВИТ НЕСКОЛЬКО ЯСНЫХ ЦЕЛЕЙ
Лидеры, заряжающие энергией окружающих, знают, что ключ к мотивации лежит не в управлении текущими делами, а в том, чтобы поставить несколько ясных целей и заставить людей идти к ним. Такие лидеры нанимают энергичных менеджеров, способных заряжать энергией окружающих.
Параллельно Уэлч популяризировал концепцию неформального общения, которую стремился внедрить во всех структурах компании. Может быть, это несерьезно, говорил он репортерам, но посещение совещаний для меня как поход на дружескую вечеринку, где я общаюсь со своими приятелями.
Новые идеи заряжают энергией всех
Ничто так не заряжало Уэлча энергией, как новые идеи. Анализируя свой опыт, он был убежден, что новые идеи это кровь организации. Герой это тот, у кого есть новые идеи! однажды провозгласил Уэлч.
Идеи, обучение, тренинг все это расширяет интеллектуальный капитал организации.
Заряжающие энергией люди совсем не обязательно служат источником новых идей, скорее всего, они вдохновляют других выдвигать такие идеи. Они понимают: мало что может так вдохновить человека, как его собственная идея, воплощенная в жизнь и ведущая к успеху всю организацию.
И соответственно, наоборот, к чему приводит ситуация, когда люди не могут внести свой интеллектуальный вклад в фонд знаний организации. Люди чувствуют растущую изоляцию и неспособность управлять своей судьбой.
Когда это происходит, большинство работников переходит в оппозицию, чувствуя себя скорее жертвами, чем созидателями.
Это подтверждается исследованием Питера Сенге: Многие организации неумышленно способствуют такому поведению своих служащих, исключая их из участия в значимых дискуссиях, процессе планирования, исследованиях. Не имея возможности брать на себя ответственность, люди замыкаются в себе, не интересуются тем, что происходит вокруг, избегают инициативы.
Они становятся игрушками... не в руках богов... а всего лишь тех, кто сидит на верхнем этаже.
В креативном, жаждущем знаний окружении человек имеет более позитивный взгляд на мир. Вместо чувства вины, чувства жертвы, объясняет Сенге, люди заряжаются позитивной энергией. Они способны и желают принимать новые вызовы.
Их не сдерживает вчерашнее. Они работают больше и интенсивнее. Культура могу и сделаю врастает в плоть компании.
И (не случайно) угол зрения лидера такой организации расширяется, и он (или она) могут тратить больше времени и энергии на масштабные проекты. Один из способов направить организацию по этому пути убедиться в том, что существует механизм, обеспечивающий претворение в жизнь новых идей.
В GE таким центром обмена идей был Кротонвилль.
Но Кротонвилль, как уже упоминалось ранее, был площадкой для обучения менеджеров.
В ранние годы руководства Уэлча не существовало адекватного механизма сбора идей неменеджеров, которые составляли подавляющее большинство служащих компании. Это одна из причин, почему Уэлч задумал и запустил программу Work-Out: форум, где бы все работники могли представить свои новые идеи.
Перед тем как Уэлч встал во главе компании, среди топ-менеджеров бытовало мнение, что ответы на все вопросы уже найдены. В результате после начала уэлчевских реформ компания перестала чувствовать себя самодовольной и начала поиски новых идей везде, где это было возможно.
Новая культура безграничного обучения и поиска покончила с убеждением, будто путь GE единственный или самый лучший. И вынужденным решением стал поиск людей с лучшими идеями, изучение этих идей и быстрое претворение их в жизнь.
Уэлч довел до сведения всех, что не существует ни границ, ни иерархий, когда дело касается выдвижения новых идей. Все могли и должны были выдвигать новые идеи.
Качество идеи не зависит от того, с какого уровня организации она пришла, замечал Уэлч. Идея может прийти из любого источника.
Мы обшарим весь мир в поисках идей... мы будем постоянно повышать планку, и мы достигнем многого, общаясь со всеми, с кем только возможно.
Если вы, и я, и все деловое сообщество в нашей стране обретет уверенность в том, что необходимо дать людям свободу творчества, создать атмосферу, когда мужчины и женщины, которые работают в наших компаниях, смогут увидеть прямую связь между тем, что они делают каждый день, все время, и тем, как мы побеждаем и выигрываем в этом мире - мы сможем достичь таких результатов, которые превзойдут наши самые смелые мечты.
Другой важнейший способ заряжать энергией организацию, помимо поиска новых идей, как в компании, так и по всему миру, это претворение найденных идей в жизнь. Операционная система GE, как описывалось ранее, была частично создана с этой целью: это была система перевода идей в конкретные действия.
Такие слова, как действие, скорость и прорыв, стали регулярно появляться в выступлениях и документах Уэлча, подчеркивая, что охота за идеями не закончена, хотя добыча уже в поле зрения.
И снова, как обычно, Уэлч был в центре событий. Например, когда он узнал, что один из его менеджеров, Ллойд Троттер, создал матрицу, которая помогла внедрять под его руководством лучшие практические достижения на 40 фабриках, то незамедлительно стал внедрять эту практику по всей компании.
Матрица Троттера стала одним из наиболее известных инструментов менеджмента в GE.
Кроме этого, Уэлч всегда использовал лучшие идеи, которые он находил в других компаниях. В 1991 году Уэлч как глава одной из компаний-поставщиков Wal-Mart предпринял поездку в Бен-тонвилль, штат Арканзас, для встречи с Сэмом Уолтоном.
Уэлч был заинтересован скорее не в получении каких-либо выгод от сотрудничества с Wal-Mart, а в том, чтобы выяснить, как Wal-Mart внедряет практику работы с высокими технологиями в своей штаб-квартире при ежегодном росте компании (продажах) на несколько миллиардов. Может быть, этот опыт и нельзя было перенять напрямую (GE по сравнению с Wal-Mart представляет собой другой биологический вид), но был большой смысл в том, чтобы, по задумке Уэлча, применить этот опыт хотя бы частично.
Идеи живут везде. В 1999 году Уэлч говорил своей аудитории в Нью-Йорке: Если я сегодня вечером потолкаюсь в этой комнате и поговорю с каждым, я узнаю уйму вещей, которые смогут сделать мою работу лучше.
ЛИДЕР 4Е УБЕЖДАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО НОВЫЕ ИДЕИИЗВЛЕКАЮТ НА ПОВЕРХНОСТЬ, ИЗУЧАЮТ ИВ ДАЛЬНЕЙШЕМ ИСПОЛЬЗУЮТ КАКРУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ
Убедитесь в том, что существует определенная платформа для новых идей (например, Work-Out), а затем используйте эти идеи, распространяя их по всей компании. Убедитесь в том, что лучшие идеи используются как руководство к действию, и поощряйте тех, кто действует в соответствии с ними.
Каков урок? Вы должны быть уверены, что все в компании постоянно анализируют ситуацию, рынок, конкурентов и т. д.
Уэлч сказал, что в его фирме исходят из того, что кто-то где-то придумал что-то лучшее. И вызов состоит в том, чтобы сделать все, что в человеческих силах, чтобы выяснить, что он или она придумали, и затем использовать это знание в деятельности GE.
Иногда новая идея приходит как часть пакета предложений. Например, через альянс или стратегическое приобретение. Для GE одна такая идея пришла в результате 6-миллиардного приобретения RCA в 1986 году.
Впоследствии оказалось, что это приобретение положило начало массированному выходу GE на рынок сервисного обслуживания.
Но приобретения это, как правило, личная прерогатива старших менеджеров. И она может оказаться только одним фрагментом большого пазла.
Суть состоит в том, чтобы вовлечь людей на всех уровнях в поиск инноваций.
Заряжающие энергией преуспевают в самообучающихся организациях
Как уже говорилось в предыдущей главе, очень важно иметь правильную инфраструктуру (то есть внутреннюю социальную систему). Чтобы лидер 4Е смог преуспеть, Уэлч упростил схему организации.
Он также закрыл или продал проблемные компании. И, как уже говорилось ранее, он настоял на том, что все подразделения GE должны быть номером 1 или номером 2 на своих рынках. (Неудивительно: по империи GE быстро распространилась информация, что Уэлч не в восторге, когда он второй.)
В конце концов Уэлч избавился от производственных подразделений, которые не отвечали его видению новой GE. Он описал это видение в терминах трех кругов: ключевые активы, технология и сервисный бизнес.
В результате этих и других действий он определил новое стратегическое направление компании, которое выдержало испытание временем и продолжает направлять большой бизнес вплоть до наших дней.
Но все эти стратегические изменения были только первой фазой преобразований Уэлча, которые были названы аппаратной фазой. Следующая программная фаза период перестройки, который принес обновление крови и реструктуризацию, был направлен на восстановление уверенности, вот что поистине зарядило энергией всю организацию.
В своей книге Execution (Исполнение) Ларри Боссиди объясняет, что социальное программное обеспечение это то, что заставляет работать техническую структуру корпорации как реально функционирующую систему... Очевидно, что не сама конструкция, а именно программная часть интегрирует организацию в единую синхронизированную систему.
Боссиди также подчеркивал, что социальные операционные механизмы собрания, тренинги, электронная почта, диалоги, презентации и т. д. являлись огромным преимуществом GE. Одна из причин их интегрирующая суть: они обрушивают стены между профессиями и обязанностями, между уровнями иерархии.
Они также способствуют созданию новых информационных потоков и новых рабочих отношений. И в конце концов они помогают разрушить стены между компанией и окружающим миром.
Социальная архитектура GE ее энергонасыщенная, высокоактивная структура обеспечила основу, на которой Уэлч смог добиться своей цели, создание самообучающейся системы. В ранний период Уэлч использовал нечто похожее на интегрированную диверсификацию, обеспечивая обмен различными идеями внутри подразделений GE.
Позже он отставил интегрированную диверсификацию ради обучающейся организации: Сочетание вовлечения каждого в игру со способностью внедрять идеи из потока и информации превратила GE в то, чем мы являемся сейчас самообучающуюся компанию.
Что же такое самообучающаяся организация? Чарльз Хэнди, автор книги The Age of Unreason (Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего), объясняет, что самообучающаяся организация может означать две вещи: организация, которая обучается, и (или) организация, которая поощряет обучение своих работников, и включать оба эти понятия.
И это так в GE Уэлча. По мнению большинства экспертов, Уэлч являлся наиболее ответственным лидером, который заботился о популяризации концепции самообучающейся организации как в 1990-х годах, так и после.
ЛИДЕР 4Е УДЕЛЯЕТ РАВНОЕ ВНИМАНИЕСТРУКТУРНЫМ РЕШЕНИЯМ И СОЦИАЛЬНЫММЕХАНИЗМАМ
Уэлч начал свою революцию в GE, сосредоточившись на структуре: подновляя подразделения, управляя расходами, ликвидируя провалы в менеджменте. Но он также сосредоточился и на создании культуры высокой эффективности. Он понимал, что и структурные, и социальные факторы играют важнейшую роль в развитии культуры победителей.
Отрицание любого из этих факторов может сделать организацию уязвимой.
Оценка эффективности в самообучающейся организации
Одной из ключевых отличительных характеристик самообучающейся организации является интерактивная природа оценки эффективности. В книге Пятая дисциплина Питер Сенге и его команда писали о важности привлечения работников к диалогу во время годовой отчетности.
К сожалению, по Сенге, большинство менеджеров не вступают в такие двусторонние беседы.
Чтобы заряжать энергией работников, нужно выработать у них привычку задавать следующие вопросы в отчетный период:
¦ Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев? Чего вы хотите добиться в последующие несколько лет?
¦ Что в организации может помочь вам добиться ваших целей? Что может встать на пути вашего прогресса?
¦ Чем еще организация может вам помочь решить ваши задачи?
¦ Как я, ваш менеджер, торможу ваши усилия?
¦ И последний, но не по значению, вопрос (по Сенге): что является для вас предвестником неудач? Какие признаки я должен уловить, чтобы вовремя подойти к вам и помочь?
Вовлекая ваших работников в подобный диалог, вы узнаете очень многое об их работе. Вы узнаете, что заряжает их энергией, что мешает и стоит у них пути.
Скорее всего, появятся сценарии, которые вы сможете правильно интерпретировать и действовать в соответствии с ними.
Один из ключей к успеху в этом деле вызывать на откровенность, но для этого надо быть откровенным самому. В большинстве случаев люди последуют за вами, если вы покажете, что вы хотите быть с ними заодно.
Другой ключ к успеху поддерживать регулярный диалог. И эти встречи нужно проводить не один раз в год (и действительно, как верно отмечают некоторые специалисты по бизнесу, дискуссия бесполезна, когда результаты уже на столе или почти сформированы).
В лучших компаниях содержательные, важные диалоги и дискуссии проходят в разных местах организации каждый день. Лидер 4Е понимает это и последовательно поддерживает такой откровенный обмен мнениями во всей организации.
Уэлч не ждал годового собрания, вовлекая своих менеджеров в разговор о компании, работниках и последних инициативах GE. Он любил вступать со своими менеджерами в свободные дискуссии в Кротонвилле. Перед подобной встречей он обычно обращался к участникам с письменным (всегда написанным от руки) обращением.
В этом обращении он информировал их о темах, которых собирался коснуться. В мемуарах Уэлч писал, что обычно спрашивал своих менеджеров о следующем:
¦ На что чаще всего вы тратите силы впустую?
¦ Что бы вы заменили в компании, если бы смогли?
¦ Как осуществляется последняя инициатива компании? Как вы планируете пропагандировать эти новые идеи на своем участке и в компании в целом?
ЛИДЕР 4Е ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО ВОВЛЕКАЕТ РАБОТНИКОВ В ДВУСТОРОННИЙ ДИАЛОГ
Если вы проявите истинный интерес к своим работникам, вы будете награждены полным пониманием, доверием и получите команду с высокой мотивацией. Очень важно, чтобы вы понимали надежды, чаяния и устремления своих людей.
Вы поймете, что мешает вашей команде подняться на следующий уровень, а также найдете те рычаги, которые помогут ей добиться успеха.
Заряжать энергией, предлагая всем одну валюту
К середине 1990-х годов Уэлч мог обоснованно заявить, что он достиг многих из своих первоначальных целей. Кротонвилль выпускал достойных уважения молодых лидеров, операционная система GE (систематические собрания и подведение итогов) обучала тысячи работников в таких важнейших областях, как глобализация и сервисное обслуживание, и корпоративные ценности компании стали хорошей основой для укрепления ее приоритетов.
Но Уэлч знал, что еще предстоит тяжелая работа.
