ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ ЛОГИЧНУЮ, ОСНОВАННУЮ НА ЗАПРОСАХ КЛИЕНТА СТРАТЕГИЮ
Он начал работать в GE в 1971 году, позднее стал исполнительным директором Power Systems и превратил это подразделение компании в быстрорастущего, глобального лидера в энергетической промышленности. Нарделли добился этого результата, расширяя бизнес за счет сервисного обслуживания продуктов и услуг компании, а также параллельно создавал множество новых продуктов. (При руководстве Нарделли доля новинок увеличилась на 50%.) Его опыт работы в GE очень пригодился на новом посту исполнительного директора. Покинув GE, Нарделли принес в Home Depot to, что не мог озвучить в зале заседаний правления GE свежий взгляд со стороны.
Именно эта перспектива помогла Нарделли создать новый бизнес и новые модели успеха в гиганте розничной торговли.
Так, Нарделли объяснял в начале 2005 года: Мы в Home Depot не занимались поставками еще четыре года назад. Сейчас прирост составляет 30 35% в год... благодаря естественному росту компании и приобретениям мы расширили свой портфель предложения и сейчас обслуживаем наших клиентов, как никогда.
Таким образом, охват нашего предложения сейчас отражает не столько возможности компании на рынке, сколько запросы и чаяния наших клиентов.
Нарделли действовал так же, как и в GE: назначал большие премии за подготовку лидеров и разработку планов преемственности, истратив более 600 миллионов долларов на проведение тренингов и занятий продолжительностью в 23 миллиона часов только за 2004 год. Он также ввел три различные программы подготовки лидеров: про-
грамма для высшего руководства, программа для лидеров среднего звена, программа для менеджеров магазинов. Но главное, что он сделал для обновления компании, заставил горючее воспламениться сразу в четырех цилиндрах. В начале 2005 года Нарделли говорил о том, чего стоит успешно руководить бизнесом на современном растущем, сложном и глобальном рынке:
...способность соединять точки... оценивать рынок и его основные тенденции, видеть будущее экономики и на основе этого видения реализовывать инициативы и идеи позволила бы нам защитить себя при экономических спадах и подъемах, в условиях глобальной нестабильности, при колебаниях курса валют и т. д.
Перестройка ковбойской культуры
Как и многие другие великие компании, Ноте Depot была основана харизматичным и дальновидным СЕО Берни Маркусом при поддержке человека, умеющего добиваться высоких показателей, Артура Бланка.
Эти два человека основали Home Depot в 1978 году как магазин по продаже стройматериалов для любителей. Компания тут же начала быстро развиваться.
За три года Home Depot встала на ноги и к 1984 году уже имела более 30 магазинов, показатели сбыта которых превысили 400 миллионов долларов. За 1990-е годы акции Home Depot выросли на невероятные 3700%.
К 2000 году компания несколько снизила свои обороты. Рост объема услуг, оказываемых клиентам, замедлился, и громадные оранжевые магазины, похожие на большие ящики (ставшие торговым знаком компании), начали походить на запущенные склады.
Эти проблемы, а также системные недостатки организации позволили конкурентам вторгнуться во владения розничного гиганта.
Wal-Mart, например, стал конкурентом Ноте Depot в связи с низкими ценами. Lowe's, игрок 2 на рынке, начал успешно атаковать позиции Home Depot в области высококлассной техники и забрал часть ее рынка.
Lowe's удалось это сделать: в своей рекламной компании она апеллировала к женщинам и семьям. В Home Depot существовали и более серьезные проблемы.
Каждый оранжевый ящик-магазин был изолированным островом. Менеджеры магазинов не поддерживали между собой отношений, они не были соединены друг с другом даже электронной почтой!
Это означало, что закупки, выработка ценовой политики и т. д. происходили раздельно.
Другими словами, децентрализация убивала компанию. General Motors и GE были первыми в период после Второй мировой войны, которые использовали децентрализацию в качестве организационного принципа.
Однако модель, которая имела свои преимущества в послевоенную эру, порождала целые пласты бюрократии для управления отдаленными филиалами и подразделениями.
К 1980-м годам в глазах большинства наблюдателей эксперимент с децентрализацией исчерпал себя, а сама модель перестала приносить пользу. В начале века Home Depot отчаянно искала способ буквально собрать себя.
В частности, компания имела девять различных региональных представительств и к тому же проводила децентрализованную закупочную политику; это означало, что она не использовала преимуществ своего размера и громадной покупательной способности. Это похоже на то, когда у тебя девять жен, отметил производитель инструмента со Среднего Запада.
Ковбойская культура (такое выражение употребила Патриция Селлерс в Fortune) имела и другие проявления. Оборот материально-технических запасов снижался, особенно в условиях затянувшегося спада. Компания тонула в бумагах.
Один бывший менеджер Home Depot рассказывал, что он должен был принять телефонный звонок, электронное сообщение, записку и факс и все это по одному вопросу. Другой менеджер в буквальном смысле слова оклеил потолок, стены, пол и окна документами из различных источников, которыми его завалили за 21 день.
Когда весной 2003 года Нарделли сообщили о безудержных размерах документооборота, он принял решение действовать. Нарделли убрал многие ненужные вещи, закупил программное обеспечение для менеджеров на 2 миллиона долларов.
Он помогал Уэлчу уменьшить бюрократию в GE и был решительно настроен внедрить политику пленных не брать и можно сделать в Home Depot. Ораторское мастерство и сценарий Нарделли помогли достичь того, чему он научился в GE. Например:
...мы старались создать такую обстановку, которая бы поощряла и поддерживала дух предпринимательства, но в то же время придала нашим программам и инициативам динамику и измеряемую ответственность.
Он был также одержим идеей сокращения ненужных вещей, излишних процессов в делопроизводстве и уровней согласования. Например, Нарделли узнал, что в его новой компании существует не менее 157 различных форм отчетности.
К середине 2002 года из них осталось только две, которыми пользовались все 300 тысяч менеджеров и работников GE. Но Нарделли с трудом пришел к пониманию того, что многие вещи, сделавшие компанию эффективной на начальном этапе ее существования, в настоящее время работают против нее:
Это компания, выросшая вместе со своими соучредителями. Но мое видение заключалось в том, что, если мы захотим пойти дальше, надо что-то менять.
У нас был весьма децентрализованный бизнес. Я обнаружил, что отсутствует фундаментальная инфраструктура, необходимая для поддержания устойчивого развития при спадах и подъемах.
Одна из серьезных проблем, встававшая перед каждым, кто пытался трансформировать Ноте Depot (или любую другую крупную организацию), заключалась в изменении корпоративной культуры. Для того чтобы провести серьезную трансформацию, Нарделли должен был опуститься на уровень ниже старших менеджеров и повлиять на многие тысячи других менеджеров и сотрудников, составляющих основу компании: Мы регулярно общаемся на всех уровнях вплоть до магазина.
Появляется все большее понимание стратегии и основной цели компании.
Нарделли осознавал, что для того, чтобы осуществить важные культурные реформы и внедрить по всей компании концепцию, ориентированную на производительность, он должен дать менеджерам и другим сотрудникам что-то вроде инструментария и провести тренинги, в которых они нуждались. Как и любой успешный лидер, он понимал, что самая лучшая стратегия в мире бесполезна, если нет подходящих людей для ее реализации.
Он сделал обычаем проводить много времени с менеджерами на местах, глубоко вникая в суть работы организации, стараясь усилить компанию, ее компетенцию и распространить передовой опыт.
Мы будем говорить о планировании кадровой преемственности. С момента моего прихода в компанию мы организовали общий форум для менеджеров магазинов, где все менеджеры магазинов собираются и имеют возможность встретиться и обменяться опытом. Мы проводим такие форумы для помощников менеджеров, региональных менеджеров и региональных вице-президентов.
Таким образом, мы попытались создать очень прозрачную организацию, делающую основной упор на единообразие, на культуру, которая позволяла бы людям слушать и говорить, а затем запускать новые проекты.
Хотя Нарделли и Home Depot набили себе шишек в первые годы, лидер компании помог развернуть корабль в нужное русло. Он не был в плену у прошлого, но был способен принимать жесткие решения, необходимые, чтобы направить Ноте Depot на верный путь.
Простые стратегии работают лучше всего
Нарделли перекроил организацию на манер GE. Он сразу увидел, что ее деятельность разлажена и не соответствует уровню компании, входящей в список Fortune 500.
Она обладала огромными возможностями как в отношении покупательной способности, так и в маркетинге, но все эти возможности не были реализованы.
Нарделли потратил немного времени на переделку Home Depot. Он ввел централизованные соглашения с поставщиками. Он трансформировал производство.
Он заменил большинство старших менеджеров и упростил организационную структуру (Уэлч делал то же самое в GE). Стратегия Нарделли была комплексной, она может быть сформулирована следующим образом:
Наша стратегия была очень проста. Усиливать ядро. Расширять бизнес.
Развивать рынок. ... Вам следует посмотреть, кто на данный момент является лидером в своей категории, а потом определить, как превзойти его.
Усиление ядра. Нарделли израсходовал более 10 миллиардов долларов на приобретение технологии по увеличению производительности и приведению устаревшей информационной системы в соответствие с новым веком. Некоторые эти приобретения были использованы для систем управления материально-техническими запасами и предложены в интернет-магазинах с целью продавать клиентам тысячи наименований продукции по специальному заказу.
Для того чтобы выиграть борьбу за рынок с Lowe's, он запустил продукцию более высокой марки, что увеличило среднее количество долларов, получаемых за одну покупку.
Расширение бизнеса. Новые магазины, новые форматы и новые виды бизнеса должны были увеличить подачу горючего в двигатели компании, по словам Нарделли.
В 2003 году Ноте Depot открыла 175 новых магазинов и создала больше рабочих мест, чем любая другая компания в США. Тренинги были возведены в ранг высшего приоритета, в коллективах компании проводились занятия продолжительностью более чем 21 миллион часов.
Расширение рынка. Нарделли вышел также и за пределы США. К концу 2003 года компания имела более сотни магазинов в Канаде (и планировала увеличить их количество), магазины в Мексике, разрабатывала планы по расширению деятельности в Китае и на других быстроразвивающихся рынках.
Home Depot также развивала активные отношения со строительными организациями, а также профессионалами, занимающимися обслуживанием и ремонтом, считая их особыми растущими рынками.
ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ ЛОГИЧНУЮ,ОСНОВАННУЮ НА ЗАПРОСАХ КЛИЕНТАСТРАТЕГИЮ И СТРОГО ЕЙ СЛЕДУЕТ
Нарделли это лидер, который верен своему оружию. Он с гордостью говорит о своем трехчастном плане в 2005 году: При соблюдении каждого из трех усиливайте, расширяйте, развивайте динамика развития рынка и запросы клиента будут определять инициативу отличия и инновационную торговлю компании, например готовность магазина к переходу на торговлю через Интернет. ...
Все это лежит в основе, в самом сердце бизнеса и приведет к улучшению продаж и увеличению отдачи с каждого квадратного метра торговой площади.
Это люди, которые делают дело
Одной из ключевых инициатив Нарделли была реформа, связанная с ресурсами, названная SOAR (Strategic Operating and Resource Planning: стратегическое управление и планирование ресурсов). Нарделли давно узнал, что ключом к реализации любой стратегии являются человеческие ресурсы.
Home Depot в то время стала претворять в жизнь серию инициатив, начиная с матрицы выполнения, которая действительно отразила качественные и количественные ожPдания нашей команды менеджеров и наших союзников по всей организации. Нарделли тогда провел ряд обучающих экспериментов серию тренингов по лидерству для руководства высшего звена, менеджеров среднего звена и менеджеров магазинов и т. д.
К осени 2004 года более 800 магазинов имели стойки самообслуживания и каждый магазин был в некоторой степени вовлечен в модернизацию компании. Нарделли понимает афоризм Друкера структура следует за стратегией.
Он провел реорганизацию, чтобы обеспечить лучшее обслуживание профессионального рынка.
Я думаю, что следует идентифицировать вашу стратегию и затем организационно поддержать ее. Реальный дифференцирующий элемент - это распределение ресурсов, как человеческих, так и материальных.
На уровне руководства мы проходим основную трансформацию.
Стратегия Нарделли, в конце концов привела к выплате дивидендов и способствовала увеличению сбыта и операционной прибыли. Но этот успех пришел позже, значительно позже, как это казалось бывшему топ-менеджеру GE.
В действительности в первые годы позиции Нарделли на новом месте были, несомненно, шаткими.
Первая радость от его появления (протеже Уэлча!) рассеялась слишком быстро. Медовый месяц закончился. Инвесторы потеряли терпение и начали распродавать по демпинговым ценам акции Home Depot.
Неожиданно человек, который, как предполагалось, должен был стать вторым Джеком Уэлчем, начал выглядеть как испорченный товар.
По этой причине пресса принялась обсуждать Нарделли и Home Depot. Но Нарделли был настроен на долгую работу:
Я постигал все с опытом. Иногда вам, для того чтобы выиграть, надо проиграть.
Многие доказывали, что Нарделли провел свои реформы слишком быстро. Критики отмечали, что Home Depot не стала аналогом GE компанией компаний, которая занималась авиационными двигателями, турбинами и энергетическим бизнесом, а не розничными продажами.
Они также говорили, что корпоративные культуры GE и Home Depot вряд ли могли быть отличными друг от друга. В GE существовала культура, основанная на исполнительности и связанная общими ценностями.
Культура Ноте Depot была более свободной и независимой.
Нарделли был всегда убежден в том, что его критики не правы. Когда журнал Fortune спросил его, что бы он поменял в своей политике, он ответил:
Я хотел бы двигаться быстрее... найти стратегию и быть способным претворить ее жизнь. Я думал, что я смогу сделать это быстрее. Мы не были такими проворными, каким должен быть розничный продавец. Модернизированные магазины функционируют на рынке лучше, чем немодернизированные.
Поэтому очевидно то, что если бы мы могли двигаться быстрее, то мc бы скорее добились результата.
Точную цитату я хотел бы двигаться быстрее Уэлч употребил, возможно, неслучайно после 17 лет руководства GE. Он хотел двигаться быстрее, внося изменения в корпоративную культуру, запуская сервисные инициативы, реализовывая программу Шесть сигм и т. д. Однозначно Нарделли разделял убеждения Уэлча как в отношении скорости, так и в отношении перемен.
Уэлч и Нарделли имели также и другие схожие черты. Большинство людей забыло, как пресса ненавидела Уэлча в первые годы его работы. Газета Los Angeles Times припечатала его, назвав неамериканцем, и почти все звали его Нейтронный Джек.
Когда Уэлч продал подразделение по производству бытовых приборов в 1984 году, газета New York Times с горечью комментировала: Это выглядит так же, как если бы GM неожиданно прекратила выпуск автомобилей. Каждый его шаг, как казалось, осуждался в СМИ.
Суровая реальность заключается в том, что реформы в многомиллиардной компании приносят результат только через годы. Грубое давление со стороны прессы оказывает все большее влияние на сегодняшних топ-менеджеров, от которых ждут мгновенных результатов.
Если недополучить рассчитанные доходы, даже меньше чем на пенни, то Уолл-стрит проклянет вас за неудачу.
Например, за несколько месяцев до назначения Нарделли, когда прежний исполнительный директор Артур Бланк предупредил о некотором снижении доходов Home Depot, инвесторы распродали акции так быстро, что за один день фондовый капитал сократился на 28% это был самый черный день в истории Home Depot. Но для Нарделли тот день никогда не был плохим, у него просто была своя доля разочарования. Уолл-стрит очень строго отреагировала на его действия и фондовую стоимость компании.
За один момент она сократилась вдвое.
Когда реформы стали приносить свои плоды, стоимость акций начала расти. По одному пункту она удвоилась менее чем за 18 месяцев.
Быть лидером означает принимать решения, которые другие могут назвать глупыми или неправильными. Требуется решительность и воля к победе, чтобы придерживаться своего плана, когда каждый день на вас обрушивается критика. Пресса характеризовала Нарделли как тонкокожего. Скорая на расправу Уолл-стрит и ремарки прессы досаждали ему.
Стоимость акций ликвидирует свое отставание благодаря стратегии, утверждал он. И опять же Нарделли был верен своему оружию. Он хотел сделать из Home Depot компанию стоимостью в 100 миллиардов долларов. Он понимал, что самая крупная в мире организация по розничной продаже строительных материалов должна быть трансформирована.
В противном случае риск не оправдывал себя. Темп внутренних реформ должен быть выше темпа внешних реформ, иначе мы окажемся позади.
Мы должны, изменить модель бизнеса. Что беспокоит нас сейчас, возможно, не будет беспокоить нас в будущем.
Структура следует за стратегией
Одна из стратегий Нарделли заключалась в развитии бизнеса при одновременном расширении рынка. Погрузившись в сферу сервисного обслуживания, Home Depot предоставляла своим клиентам нечто большее, чем стройматериалы, компания оказалась вовлеченной в бизнес, измеряемый сотнями миллиардов долларов. Нарделли верно предвидел, что миллионы клиентов, делающих покупки в его магазинах, заинтересуются услугами по монтажу и обслуживанию приобретенных товаров.
Он рассчитал, что система сделай сам преобразуется в систему сделай для меня.
4Е ЛИДЕР ВОЗРОЖДАЕТ ОРГАНИЗАЦИЮ
Компания Home Depot остро нуждалась в правильном общем руководстве, но большая часть ее менеджеров не воспринимала это. Организациям необходимо проявлять гибкость и в ответ на давление со стороны конкурентов и рынка своевременно проводить необходимые изменения.
По крайне мере раз в два года глубоко и внимательно изучайте свой бизнес и тот сегмент рынка, который он занимает. Постарайтесь выявлять новые потребности и направляйте всю свою энергию на их реализацию.
Нарделли провел расчеты и установил, что рынок услуг по благоустройству жилых домов составляет около 900 миллиардов долларов.
Из этой суммы, по его оценкам, рынок монтажных работ составляет 100 миллионов долларов, а при использовании сырья и материалов он вырастает до 300 миллионов. Home Depot в настоящее время проводит любые монтажные работы: от кровли до ванных комнат и систем безопасности. Она строит ангары, палубные настилы, меняет окна.
Она отремонтирует все неполадки в вашей бытовой технике и избавит вас от ненужного хлама.
В нашем бизнесе по предоставлению услуг мы учитывали демографические изменения, благодаря которым у нас появляются новые клиенты, желающие улучшить свой дом для себя. ... В настоящее время каждый рабочий день мы занимаемся более чем 10 тысячами проектов и ожидаем, что этот бизнес вырастет на двухзначную цифру в процентном выражении.
Создавая бизнес по оказанию услуг, Нарделли воспользовался еще одним пунктом в сценарии Уэлча. В середине 1990-х годов Уэлч пришел к пониманию того, что существует абсолютно новый вид бизнеса, который не практикует его компания.
Он назвал это услуги по продукции, и это стало второй инициативой Уэлча по увеличению компании (первая была глобализация).
Другие видные бизнесмены последовали его примеру в середине 1990-х годов. Например, бывший CEO IBM Лоу Джерстнер создал комплекс услуг и решений важную часть оборотной стратегии Big Blue's.
Уэлч поверил в инициативу по оказанию услуг и при этом расширил наше понимание услуг... до более крупного и четкого видения. За пять лет Уэлч превратил свою концепцию в бизнес стоимостью 17 миллиардов долларов.
Когда Нарделли пришел в Home Depot в конце 2000 года, он столкнулся с тем же рядом препятствий, с которыми пришлось иметь дело Уэлчу, когда он в начале 1980-х пытался расширить бизнес GE. В течение ста лет GE являлась одной из самых крупных производственных компаний мира. Деятельность всей компании была сосредоточена на производстве таких вещей, как лампочки, холодильники и турбины.
В результате GE имела громадную базу клиентов, однако рост на многих ее рынках был медленным, так как у клиентов, как правило, не возникало нужды в новых турбинах или новых авиационных двигателях каждый день (и даже каждый год, если на то пошло).
Частью решения этой проблемы стало предоставление клиентам GE некоторых бесплатных услуг. В Home Depot Нарделли выяснил, что многие из тех, кто хотел улучшить свои дома, не знали, как установить мойку, покрасить дом или смонтировать новые сливные желоба.
Возможно, именно поэтому он назвал благоустройство домов сладким местом розничной торговли, так как некоторые розничные торговцы имели возможность продать товар своим клиентам по более высокой цене.
Все равно все сводится к
Многие продолжают критиковать Нарделли за то, что он осуществлял активные культурные трансформации с грациозностью слона в посудной лавке. Некоторые менеджеры выражали свое негодование в связи с проводимыми им в 8 вечера в конце рабочей недели совещаниями, не говоря уже о совещаниях в 7:30 утра в субботу.
Возможно, оправданно, а возможно, и нет придираться к исполнительному директору за жесткую политику. Тем не менее вы можете предъявить ему претензии за потерю ключевых работников, что и произошло в Home Depot с Нарделли в течение его первого года в компании.
Повторяясь, можно сказать, что Нарделли чувствовал, что он принимает правильные решения, несмотря на жесткость некоторых из них. Он говорил, что организация выходит из повиновения и он ищет способы управлять компанией, которую даже ее соучредители называли разболтанной.
Я люблю предпринимательский дух. Я просто хочу иметь устойчивый дух предпринимательства в определенное время.
Почти во всех случаях обострения ситуации в компании исполнительный директор должен придерживаться золотой середины между слишком жесткими мерами и сохранением управления компанией. Если Нарделли был жесток, особенно в начальный период, то его, вероятно, можно простить за рвение.
Во-первых, его наняли для того, чтобы работать и быть начальником. Даже его критики соглашались с тем, что Home Depot крайне нуждалась в финансовой и управленческой дисциплине.
Компании был нужен лидер, который не боялся бы говорить правду и которой был бы способен использовать жесткие показатели для измерения производительности и исполнительности. Когда его упрекали за то, что он перегружал Home Depot слишком большим числом показателей, Нарделли раздражался и сравнивал свою компанию с автомобилем: Хорошо, снимите все датчики.
Тогда зачем нужен спидометр?
И во-вторых, Нарделли вел людей за собой, показывая все на личном примере.
