Креймс Д. - 4 правила лидерства Джека Уэлча
ЛИДЕР 4Е:ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА Джека Уэлча
Лидеры в модели 4Е (Energy, Energizers, Edge and Execute) представляют собой само совершенство: они исполнены энергии, могут четко сформулировать свое видение и заряжать энергией других, являются агрессивными соперниками и постоянно добиваются своих финансовых целей.
Данная книга преследует четыре цели:
1. Детально и наглядно представить модель лидерства Джека Узлча - 4Е, официально известную как модель 4Е лидерства General Electric, а также историю ее развития и т. д. Из книги вы узнаете, что модель 4Е сформировалась после более чем десятилетнего пребывания Уэлча на посту СЕО в GE;
2. Создать особые способы применения модели, которые могут быть реализованы для наращивания производительности во всех звеньях организации. Великие идеи не дают результата, пока их не начнут правильно применять. В книге приведены практические рекомендации по применению модели 4Е, которые при последовательном внедрении принесут вам и вашей компании положительные результаты и деловой успех;
3. Оценить полезный эффект модели 4Е, обратившись к мнениям других экспертов, которые могут подтвердить эффективность элементов этой модели и разъяснить особенности их внедрения. Ссылки на работы ведущих экспертов приводятся по всей книге, которые создают дополнительный ракурс рассмотрения модели лидерства 4Е. Среди цитируемых авторов такие выдающиеся специалисты, как Питер Друкер (Практика менеджмента), Питер Сенге (Пятая дисциплина), Джим Коллинз (От хорошего к великому);
4. Показать, как модель 4Е повлияла на следующее поколение выдающихся руководителей бизнеса. Во второй части книги будет подробно рассказано, как пять выпускников школы лидерства Уэлча применили на практике полученные знания и какие выводы можно сделать из их стратегии и действий.
Несмотря на то что существует дюжина книг, превозносящих достоинства методов ведения бизнеса Уэлча, пока еще мало написано о его модели лидерства 4Е. Это непозволительная ошибка авторов книг о менеджменте, так как Уэлч, как неопровержимо свидетельствуют факты, очень много знает о том, чего стоит быть успешным руководителем большой организации.
Ведь именно модель лидерства 4Е была сердцевиной его успеха.
Дж. Уэлч более 20 лет возглавлял GE. За это время он преобразовал вполне успешную производственную организацию в выдающуюся гигантскую производственную и сервисную компанию.
Он увеличил стоимость компании более чем в 30 раз. Он добился всего этого благодаря тому, что игнорировал наиболее почитаемые в GE традиции (например, за это время он приобрел более сотни компаний), использовал практику крутых решений (уволил более 100 тысяч рабочих), трансформировал замкнутую и рутинную корпоративную культуру GE (уволил разработчиков стратегий и заставил менеджеров прислушиваться к рабочим).
Но больше всего времени Уэлч уделял подбору и развитию лидеров. (При Уэлче GE указала на дверь большому числу руководителей высшего звена, больше, чем какая-либо компания в истории.) Однажды Уэлч справедливо заметил, что самые сообразительные в мире люди нанимают таких же очень сообразительных людей, но правда заключается в том, что он искал БОЛЬШЕ, чем просто сообразительных людей.
Идея 4Е позволила ему найти и подготовить лидеров, которые соответствовали бы высокоэнергетичной и подчеркнуто результативной корпоративной культуре GE. Те, кто набирал высокие баллы по всем категориям Е, были людьми, которые в конечном счете помогли Уэлчу достичь его цели создать самую конкурентоспособную организацию в мире.
Что представляют собой четыре свойства, которыми должен обладать исключительный лидер?
ЛИДЕР 4Е обладает энергией
ЛИДЕР 4Е заряжает энергией других
ЛИДЕР 4Е обладает волей к победе
ЛИДЕР 4Е исполняет задуманное
Энергия: Уэлч говорит, что энергичные люди больше всего на свете любят идти вперед, вперед и вперед. Мы все знаем людей такого типа они обладают безграничной энергией и, просыпаясь, испытывают непреодолимое желание броситься в бой.
Такие люди перемещаются со скоростью 95 миль в час в мире, который двигается со скоростью 55 миль в час.
Умение заряжать своей энергией других, заряжающие энергией лидеры знают, как вдохновить других на выполнение задач. Они обрисовывают в общих чертах свое видение дела и будят в остальных желание действовать в рамках своего видения.
Заряжающие энергией лидеры знают, как поднять людей на крестовый поход. Не будучи самолюбивыми, они оказывают доверие другим, когда все идет хорошо, и готовы взять ответственность на себя, если дела пойдут скверно.
Почему? Да потому, что они знают, что доверие и готовность взять на себя ответственность с их стороны прибавляют сил и энергии подчиненным и коллегам.
Воля к победе, это агрессивные соперники, которым присущ подлинный дух соревнования. Они знают, как принимать по-настоящему трудные решения, и никогда не поддаются давлению обстоятельств.
Эти лидеры не колеблются и не пасуют перед выбором. Они умеют принимать решения, которые Питер Друкер назвал жизнь или смерть: прием на работу, повышение по службе или увольнение каким бы трудным ни был выбор, они найдут правильное решение.
Исполнительность: первые три Е необходимы, но без воплощения на практике в них мало проку. Люди, способные добиться намеченного, понимают, что активность и производительность разные вещи. Самые лучшие руководители знают, как претворить энергию и волю к победе в жизнь.
Они знают, как надо действовать.
Лидеры типа Е следуют друг за другом
Никто, включая Уэлча, не утверждает, будто модель 4Е описывает лидерство целиком и полностью. К примеру, есть качества, которые являются очевидными предпосылками 4Е.
Это прямота, твердый характер и деловая этика, представляющие собой краеугольные камни лидерства, своеобразные критерии допуска на ключевые, лидерские позиции.
Не обладая такими качествами, менеджер практически наверняка окажется не на высоте, когда дойдет до дела. Менеджеры, у которых ощущается недостаток прямоты, например, могут обладать всей энергией мира.
Но они, скорее всего, не завоюют расположения коллег или не найдут в себе моральных сил для лидерства.
Существуют также качества, которые логично вытекают из 4Е. Для оценки кандидатов от демократической партии в ходе последней президентской избирательной кампании Уэлч (в статье, помещенной в приложении к The Wall Street Journal) использовал модель 4Е (следует отметить, что Уэлч ярый республиканец). Составляя рейтинг кандидатов, он включил в свою формулу лидерства дополнительный компонент:
| ЭНЕРГИЯ | УМЕНИЕ ЗАРЯЖАТЬ ЭНЕРГИЕЙ | ВОЛЯ К ПОБЕДЕ | ИСПОЛНИ- ТЕЛЬНОСТЬ |
|
¦ напористость ¦ восприимчивость к переменам 4Е |
¦ видение ¦ способность воодушевлять |
¦ высокая конкуренто - способность ¦ умение принимать трудные решения |
¦умение исполнять задуманное ¦ последовательная исполнительность |
страсть. По убеждеию Уэлча, модель лидерства должна включать именно страсть.
Самые лучшие лидеры те, у кого дело спорится. Качества, описанные четырьмя Е, находятся где-то между открытостью и страстью.
Они частично перекрывают друг друга, находятся во взаимодействии и, следовательно, могут быть выстроены в жесткой последовательности. Тем не менее, как показано на схеме, имеет место их определенное логическое развитие.
Все начинается с энергии. Без нее менеджер столкнется с большими трудностями, заряжая других. Лидер, который не в состоянии заряжать работников энергией, не будет обладать решимостью, столкнется с трудностями при последовательном исполнении решений. Заряжать энергией означает не что иное, как способность вдохновлять других.
Ведущие специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что это умение вдохновлять людей является ключевым условием эффективного лидерства. Джон Коттер из Гарвардской школы бизнеса полагает, что лидерство в большой и сложной организации включает три подпроцесса.
Помимо определения направления развития компании и организации общих усилий, лидер должен обладать способностью мотивировать и вдохновлять. Поддерживать движение людей в правильном направлении, несмотря на основные политические, бюрократические барьеры и ограниченные ресурсы, обращаясь к основополагающим и зачастую неистощимым человеческим потребностям, ценностям и чувствам.
Джек Уэлч 101
Существует мало видов деятельности, сравнимых по сложности с постом исполнительного директора крупной организации. Питер Друкер, легендарный исследователь различных областей менеджмента, писал, что руководящая работа крайне трудна и напоминает дирижирование оперой.
У вас есть звезды, и вы не можете приказывать им; у вас есть группа поддержки и оркестр; у вас люди находятся за сценой рабочие; у вас есть публика. И каждая группа участников разительно отличается от другой.
И сыграть все правильно по нотам сейчас значительно труднее, чем 50 лет назад. По оценке журнала Fortune, только за последние 12 месяцев уволились или были уволены главы 500 крупнейших компаний.
Уэлч возглавил GE в 1981 году. Это время совпало с бурным периодом, когда многие правила корпоративной игры подвергались драматичным и постоянным изменениям.
Глобализация, персональные компьютеры, бросовые облигации Майкла Милкена, корпоративная реструктуризация все эти силы схлестнулись в начале 1980-х годов и произвели революцию в мировом бизнесе.
Внешние наблюдатели и работники компании отмечают, что в первые годы своего руководства GE Уэлч сделал многое для того, чтобы разрушить компанию, а не спасти ее. Он был уверен, что именно масштабы GE в значительной степени сковывают ее развитие. По его мнению, компания стала медленной и бюрократичной. Когда Уэлч занял должность, GE с ее 43 стратегическими подразделениями считалась образцовой организацией.
Когда компанию обсуждали в школах бизнеса, отмечали, что ее организационным принципом стала ответственность. И хотя старшие руководители GE все еще расхаживали тогда с важным видом, дела в компании катились под гору.
Или вы делаете свое дело лучше всех, или это дело долго не протянет.
Руководствуясь этими соображениями, Уэлч действовал решительно: распродал более 100 компаний и уволил более 100 тысяч работников. После трех лет закручивания гаек и реструктуризации на уровне ДНК мало кто мог узнать гордую старую компанию.
Но это было только начало. Уэлч назвал тотальную реструктуризацию аппаратной фазой трансформации компании. Следующий шаг (еще более важный для благополучия компании, но сопряженный с риском) Уэлч назвал программной фазой.
На этом втором этапе трансформации основной упор был сделан на моральный фактор и ускорение темпов роста производительности. Эти два фактора, по мнению Уэлча, могли в ближайшие десятилетия как вознести компанию на вершину, так и разрушить ее до основания.
ЛИЦОМ К РЫНКУ
Лидер 4Е усвоил главный урок (данный Питером Друкером и воплощенный Джеком Уэлчем). Урок заключается в том, что результат существует только вне компании, на рынке, где потребители принимают решение. Результаты не могут находиться внутри помещений компании независимо от того, какой традицией успеха они освящены. Уэлч отметил: GE на протяжении более десяти лет была компанией с вектором от компании к рынку.
Но обратная направленность великая идея. Он также обещал, что с этого времени его компания никогда не будет производить продукт... который не будет продуман с точки зрения потребителя.
В некоторой степени, конечно, сам Уэлч придал особую остроту этической стороне дела, распродавал многочисленные производства и увольнял сотни работников. Теперь он понимал, что пора придать делу другой оборот.
Ему нужно было найти выход на нижние уровни организационной структуры и там провести еще большие изменения. Ему нужно было не только заново создать корпоративную этику, но и заставить сотрудников работать на более высоком уровне.
Вернуть прежнее было недостаточно; компания должна была достигнуть беспрецедентных уровней производительности.
Ключевой аспект этой глобальной задачи состоял в том, чтобы переориентировать GE с внутренней перспективы на внешнюю, ориентированную на рынок. Уэлч действовал поэтапно, обменивая менеджеров оптом: стоявших спиной к рынку он менял на тех, кто развернулся к нему лицом и стремился уловить движение рынка.
Так СЕО своевременно заменил почти всех топ-менеджеров компании, лично подобрав им преемников со стороны.
Уэлч не переложил ответственность за реализацию изменений на своих менеджеров. Вовсе нет!
Во время внедрения коренных и далеко идущих изменений сам Уэлч стоял во главе реформ. Он как должное принимал то, что люди плохо относятся к переменам.
Он верно рассчитал, что единственный способ реализовать новые идеи и стратегии в том, чтобы руководить этими изменениями лично. Ему пришлось возглавить и лично реализовать все свои ныне известные инициативы: от стратегий 1, 2 до программы повышения качества Шесть сигм.
История о том, как Уэлчу удалось реализовать свои идеи и удержать результат, имея сотни тысяч работников в штате, содержит находки и анализа ситуаций, необходимые для менеджеров организации любого уровня.
Эволюция модели 4Е
Модель лидерства 4Е не явилась Уэлчу как озарение. Он перепробовал несколько различных моделей лидерства, причем каждая впоследствии обогащала последующую.
В свои первые годы руководства GE Уэлч создал предшественницу модели 4Е. Ее составными частями были голова, сердце и характер.
Голова, со всей очевидностью, имеет отношение к знаниям и компетентности человека. Под сердцем подразумевается мягкий опыт сочувствия и понимания, которые, как считал Уэлч, необходимы для развития открытой, искренней корпоративной культуры, которую он стремился создать.
Характер означает уровень уверенности в себе, необходимый для принятия жестких решений.
Уэлч полагал, что значительно проще найти лидеров с головой, чем подготовить лидеров с характером и сердцем. Уэлч видел, что в компании имеется множество сообразительных менеджеров, но было немного таких, которые были бы одновременно достаточно уверены в себе для принятия жестких решений и могли проявить достаточно сочувствия, искренности и открытости.
Такой упор на сочетание сердечных и характерных качеств в концепции Уэлча может вызвать у некоторых удивление. В конце концов, ведь он завоевал репутацию безжалостного, но толкового руководителя корпорации. (Журнал Fortune назвал его одним из самых жестких американских боссов. Он же не придавал этому ярлыку никакого значения вплоть до дня своей отставки.)
Тем не менее, с точки зрения Уэлча, его личные действия и модель голова, сердце, характер были тесно взаимосвязаны. Как он убедился, решение об увольнении неисполнительных работников и распродаже неэффективных линий бизнеса вызрело на почве его приверженности к модели голова, сердце, характер. Уэлчу как руководителю присуща воля к борьбе, к победе, которой он хотел наделить всю свою компанию.
Он предложил правильный план (голова), принимал необходимые ~~ пусть жесткие решения (характер) и собирал вокруг себя людей (сердце).
ЧЕТЫРЕ ТИПА ЛИДЕРОВ ПО УЭЛЧУ
Модель голова, сердце, характер не была разработана Уэлчем подробно. В начале 1990-х годов он изложил на бумаге то, что назвал четырьмя типами лидеров.
Эта задумка, которая позднее стала использоваться для оценки менеджеров GE, привела к созданию мощного инструмента в коллекции Уэлча. Вкратце эти типы можно описать следующим образом.
Тип 1
Лидеры принимают обязательства (финансовые или какие-либо другие) и разделяют ценности компании. Очевидно, это - хранители.
Тип 2
Лидеры не достигают финансовых целей и подписываются под ценностями организации. Таких лидеров Уэлч в ходе своих ранних кадровых решений называл потерянными.
Тип 3
Лидеры не принимают краткосрочных обязательств (то есть в отношении статьи доходов), но живут ценностями компании. Эти напряженно работающие менеджеры могут получить еще один шанс, сказал Уэлч (то есть они должны быть назначены на другие должности, которые больше соответствуют их умениям).
Тип 4
Лидеры принимают обязательства, но не разделяют ценности. Эта группа столкнулась с одним из самых жестких решений Уэлча.
Что делать с людьми, которые постоянно набирают очки, но презирают систему ценностей компании?
Такая типология представила новый подход к оценке лидера. В системе Уэлча, как и прежде основанной на нескольких показателях, за основу были взяты результат и ценности.
И это стало моделью, которую другим лидерам еще нужно воспринять.
Позднее Уэлч упростил четырехкомпонентную классификацию и остановился на системе А, В и С.
Тип А
Живут ценностями компании и набирают очки. Умеют выразить видение компании во всех отношениях, в то же время заботятся о бизнесе компании.
В отношении этих руководителей Уэлч и его команда приложили все усилия, чтобы сохранить их в GE.
Тип В
Живут ценностями, но не всегда набирают очки. Уэлч снова решил, что эти люди заслуживают еще один анс на успех как на нынешней должности, так и на новом месте.
Тип С
Не живут ценностями компании, но могут набирать очки. В итоге Уэлч пришел к выводу, что эти менеджеры (пусть даже они добиваются высоких результатов, но не разделяют корпоративные ценности) должны быть уволены.
В конце концов, говорит Уэлч, организация может добиться успеха, только если вся команда действует по одному сценарию.
Уэлч пришел к выводу, что во многих случаях перевоспитание менеджера категории В и С доставляло больше неприятностей, чем приносило пользы. Это напоминает упражнение с крутящимся колесом, объясняет он.
Направьте категорию С в компании В или компании С, и они прекрасно справятся... Мы компания А+.
Нам нужны игроки категории А. Мы можем получить любого, кто нам нужен. Проявите заботу о своих лучших кадрах. Награждайте их.
Продвигайте их. Хорошо им платите.
Предоставьте им массу возможностей (акции).
ЛИДЕР 4Е УСТРАНЯЕТ КРИЗИС ДОВЕРИЯ
Люди, не разделяющие корпоративные ценности, но оставшиеся в компании, ведут подковерные войны, или, наоборот, в открытую работают против системы ценностей компании и в итоге создают атмосферу недоверия. В эту ловушку не должны попасться лидеры 4Е, поскольку они осознают серьезные последствия применения двойных стандартов.
Они продвигают категорию А и нанимают категорию С. Поддерживать категорию в счастливом состоянии являлось главным приоритетом Уэлча. В его бытность главой GE 99% работников относились к категории А, и он всегда проводил тщательное расследование, если терял хотя бы одного из них.
Тем не менее еще многое надо было сделать для улучшения работы. Со второй половины 1990-х годов Уэлч начал разрабатывать очередную концепцию лидерства, которая случайно привела его к модели 4Е.
ЗАПИСКА О ПЯТИ ЧЕРТАХ ХАРАКТЕРА
Одним летним днем 1997 года Уэлч сел написать памятную записку. (Он тогда еще не часто пользовался компьютером.) Он озаглавил записку так: Самые лучшие руководители и начал ее с описания черт характера, которыми должны обладать великие лидеры.
В верхней части списка были указаны качества: энергия, передача энергии другим и воля к победе, которые позднее развиты как три компонента модели 4Е. Документ о пяти чертах характера стал фундаментом главной модели лидерства Уэлча о четырех правилах, которые он изложил через два года.
В записке Уэлч настойчиво доказывает, что самые лучшие лидеры прямая противоположность бюрократам. Уэлч полагает, что бюрократ самый плохой кандидат в лидеры.
Бюрократы не любят рисковать, они не приемлют перемен, скорость жизни. Им даже не хочется идти на работу, если предстоит переделать свой рабочий график. Они портят работу.
Бюрократы проблема, а не решение. Именно поэтому Уэлч использовал каждую возможность, чтобы освободить организацию от бюрократии, наводящей на компанию оцепенение.
ЛИДЕР 4Е НЕНАВИДИТ БЮРОКРАТИЮ,
ДЕМОНСТРИРУЕТ ЭНЕРГИЧНОСТЬ И УСТАНАВЛИВАЕТ
ВЫСОКИЕ СТАНДАРТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Наиболее эффективные руководители устанавливают высокие стандарты производительности для своих прямых подчиненных и добиваются, чтобы все измерялось этими стандартами. Они искренни с каждым, особенно с теми, у кого плохие показатели в работе.
Они осознают,, что их искренность востребована каждый день, и они стремятся создать и поддерживать атмосферу доверия путем продвижения достойных работников и увольнения отстающих.
Уэлч ассоциировал слово менеджер со способностью к лидерству и в то же время с хваткими индивидами, бюрократами самого высокого класса. Именно поэтому он особо подчеркивал, что его менеджеры являются лидерами.
ВАТЕРЛОО УЭЛЧА?
Деятельность Уэлча, как отмечалось, на протяжении многих лет его работы в качестве СЕО в GE сопровождалась полемикой. Поэтому наблюдателям GE было не привыкать, когда последнее, возможно, самое смелое действие Уэлча вызвало бурную полемику.
В 2001 году Уэлч предпринял попытку сделать самый смелый шаг в своей карьере: приобрести технологическую фирму Honeywell за 45 миллиардов долларов. Когда Уэлч узнал, что компания в игре (United Technologies была готова сделать тендерное предложение о приобретении компании), он внезапно направил правлению Honeywell по факсу рукописное предложение, более выгодное, чем предложение United Technologies. В течение ряда месяцев казалось, что Уэлч перехватил сделку у одного из своих конкурентов.
Тем не менее, когда сделка не состоялась в 2001 году (по причинам противоречия антитрестовскому законодательству), критики хотели объявить Уэлча неудачником, руководителем, который утратил свое волшебное чутье.
В результате журналист Washington Post P. Рейд в своей нашумевшей книге Соединенные Штаты Европы назвал последний год работы Уэлча некрологом карьеры. В главе под названием Ватерлоо Уэлча Р. Рейд заявил: К концу своей карьеры, потерпев неудачу глобального масштаба, Уэлч стал позорной фигурой, уязвимой для критики и сплетен со стороны переменчивых СМИ и бизнес-сообщества, которые прежде возводили его на пьедестал.
Господин Рейд был прав, по крайней мере, в одном отношении: переменчивые СМИ на самом деле дали несколько прощальных залпов по Уэлчу. Эта традиция уже стала частью американской истории: возводить в герои и славить, а затем при первом признаке уязвимости пойти в атаку.
При всех невероятных восхвалениях, которые получил Уэлч за последние годы, эта история послужила началом критики в его адрес. (Даже Wall Street Journal присоединился к критике, затронув подробности личной жизни Уэлча (неудачный второй брак) и пройдясь по слишком большому выходному пособию. Уэлч позднее замял эту историю, согласившись отказаться от пособия и вернуть полученные деньги.)
Тем не менее, несмотря на предсказания ученых мужей, акции Уэлча практически не упали в цене. Когда 11 сентября 2001 года (день атаки террористов на США) Уэлч опубликовал мемуары Jack: Straight from Gut (Джек.
Мои годы в GE) о своей работе в GE, покупатели выстраивались в громадные очереди и довели продажи довольно объемистой книги, несмотря на вялые рецензии, почти до миллиона долларов.
