ИСПОЛЬЗУЙТЕ ШЕСТЬ СИГМ ДЛЯ СОГЛАСОВАНИЯ УСИЛИЙ
Макнерни сообщил, что в результате внедрения программы Шесть сигм компания увеличила свои прибыли, сократила издержки и увеличила как производительность, так и финансовый оборот.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ШЕСТЬ СИГМ ДЛЯ СОГЛАСОВАНИЯУСИЛИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИИ ТРАНСФОРМАЦИИ ЕЕ КУЛЬТУРЫ
Макнерни сказал Джурану, что в дополнение к осязаемым выгодам от программы Шесть сигм (меньшие издержки, более высокая доходность инвестиций) эта программа также может расширить возможности компании и сделать ее культуру основанной на фактах. Макнерни понимал, что любая стратегия, направленная на улучшение деятельности, особенно такая амбициозная, как Шесть сигм, должна быть соотнесена со стратегией компании и любыми долгосрочными трансформациями компании.
Как и Уэлч, Макнерни никогда не пропускал возможности обсудить выгоды Шести сигм. Так как эта программа использовалась везде от технологий продаж до разработки новой продукции, каждый год большой процент менеджеров проходил подготовку по этой программе.
К весне 2004 года около 25% работников ЗМ, которые проходили подготовку по программе Шесть сигм, получали новые назначения, по крайней мере, дважды. В силу того что в программе используется качественный и количественный подходы, она дает возможность воспитывать следующее поколение лидеров ЗМ.
Глобализация интеллекта
Шесть сигм не только программа под торговой маркой Уэлча, которую Макнерни успешно применил в ЗМ, в международном аспекте ЗМ (действует более чем в 60 странах и ведет дела более чем в 120) способствовала глобализации интеллекта компании. ЗМ использует менеджеров на местах для ведения международного бизнеса, это является основной стратегией в успешной инициативе GE по глобализации.
Будучи главой ЗМ, Макнерни сделал значительно больше инвестиций в рынки вне США, особенно в те рынки, которые имели наилучший потенциал роста. Сокращая штат и бюджет долгосрочных расходов на территории США, он увеличил инвестиции и прием на работу на наиболее быстрорастущих рынках в Азии, придерживаясь своего амбициозного плана по удвоению роста. Вот как он говорит о своем отношении к глобализации при одновременном рассмотрении спорного вопроса об аутсорсинге:
Я отвечаю за то, что ЗМ является конкурентоспособной организацией в мировом масштабе. В настоящее время трудно угодить китайским клиентам во многих видах нашего бизнеса.
И это будет продолжаться до тех пор, пока мы не создадим производство в Китае. Мы делаем это не для того, чтобы сократить рабочие места в США, а чтобы по-прежнему быть конкурентоспособными.
В результате акцента на программе Шести сигм и других инициативах Макнерни у компании появилось больше возможностей решать свои задачи. Но если и есть какая-либо последовательная критика среди тех, кто наблюдает за работой Макнерни, то она заключается в том, что его напряженное внимание к итоговым показателям несовместимо с культурой подлинной инновации.
В ЗМ работники гордились (и гордятся) своими традициями в побочной технологии. Это означает, что у них есть возможность использовать принадлежащую компании технологию в производстве новой продукции.
Таким образом, вопрос, который могли бы задать ЗМ наблюдатели: может ли корабль ЗМ с Макнерни у штурвала, который использует научно выверенную программу Шести сигм в качестве основного навигационного средства, сохранять традиции компании в отношении побочных технологий?
Макнерни уверяет, что он осознает эту опасность. Он говорит, что самое худшее, что бы он хотел сделать, это подавить дух инициативы, который принес миру клейкую ленту и наклейки для заметок.
Он понимал с самого начала, как он говорит, что сохранение уникальной культуры ЗМ сыграет главную роль в омоложении компании Например, для того чтобы подчеркнуть важность, которую он придает непрерывному потоку новых идей и инноваций, Макнерни выдвинул вcзов 2х/3*. Этот вызов был сформулирован, когда работники ЗМ, с одной стороны, удвоили число новых передовых идей, а с другой стороны, утроили число победителей тех, кто работал уже с существующими проектами.
Для того чтобы превратить этот вызов в реальность, ЗМ будет нуждаться в активизации процесса выработки новых идей, а также должна будет изыскать систематический метод конвертирования идей в новую продукцию, который пройдет испытание временем.
Эксперты спорят о том, имеет ли план 2х/3х Макнерни потенциал для трансформации всей компании. Расширяя владение знаниями и управление знаниями по всей компании, план может содействовать росту продуктивности в других сегментах бизнеса, как в дистрибьюции, так и маркетинге.
Помимо призывов, которые он адресовал работникам, Макнерни вкладывает деньги в нужные сферы бизнеса, делает большие инвестиции в НИОКР, тратит более 1,1 миллиарда долларов в год для обеспечения будущего роста компании. Однако он избирателен в этих инвестициях. Ключевым положением его плана повышения производительности является концентрация НИОКР в тех видах бизнеса и на той продукции, которые наиболее вероятно дадут максимальный коммерческий результат.
В прошлом ЗМ не разрабатывала стратегию в отношении распределения своих средств на исследования.
В данном случае Макнерни следует принципу ориентации на клиента, что стало частью доктрины Уэлча, который добавил собственные идеи в ряд инноваций.
Самые лучшие и стабильные инновации происходят там, где пересекаются креативность и потребности клиента. Хорошие идеи не рождаются в лабораториях - они определяются четкими запросами клиента и нуждаются в подкреплении правильными ресурсами.
Культура организации зачастую является одним из труднейших аспектов корпоративной жизни. (Майкл Делл сказал о культуре, что он узнает ее, когда увидит.) Несмотря на ее неуловимую сущность, ее значение высоко оценивается большинством закаленных руководителей крупных компаний. Они относятся к формуле культуры осторожно, так как не могут себе позволить рисковать ценными аспектами существующей культуры, когда они работают над плохими аспектами.
Макнерни осознает это: Я думаю, что мы являемся мировыми лидерами на переднем крае инновационного процесса, и если я не поддержу наш энтузиазм в этом деле, то грош мне цена.
Дайте людям возможность свободно общаться
Одно дело признавать потребности клиента только на словах, и совершенно другое дело создать культуру, которая помогала бы работникам услышать эти запросы в шумной и беспорядочной обстановке, которая присуща большим компаниям. Но Мак-нерни проявляет серьезное отношение к поддержанию организации в таком состоянии, чтобы она расцветала от каждого следующего нового события, которое, естественно, определяется клиентом.
Одним из путей оказания содействия инновациям и поддержания контактов между исследователями и их клиентами внутри компании была реализация его программы, получившей название 15% времени. Эта программа отражает дальновидную политику, которая побуждает работников лабораторий проводить до 15% времени, выделенного на организацию встреч, для общения с представителями других подразделений организации в целях налаживания обмена мнениями и информацией с коллегами:
ЗМ дорожит идеями, и я намерен сохранить эту естественную тенденцию ученых прогуливаться по залу.
Вновь мы видим влияние GE на компанию ЗМ Макнерни. В свои последние годы в GE Уэлч очень интересовался новыми идеями и был сосредоточен на формировании интеллектуального капитала организации.
Это факт отражает интересную эволюцию мышления Уэлча. Еще раньше он рассматривал большие размеры компании почти исключительно как помеху.
Большая компания предполагает бюрократию, медленное принятие решений, командно-управленческий стиль и подавление инноваций.
Как отмечалось, тем не менее мысли Уэлча в этом отношении эволюционировали. В последние годы работы в GE он стал склоняться к мнению, что большие размеры компании могут быть преимуществом. Крупные компании, считал Уэлч, имеют больший штат, больше мозгов и больше свежих идей. Вызов заключается в том, чтобы существующая операционная система смогла использовать весь этот интеллект.
Конечно, прогуливаться по залу это далеко не операционная система, но, безусловно, верно и то, что неформальные диалоги и дискуссии, которые происходят каждый день в коридорах и комнатах, где стоит копировальное оборудование крупных компаний, это место, где происходит наиболее содержательный обмен мнениями.
ПУСТЬ СОТРУДНИКИ ОБЩАЮТСЯ СВОБОДНО
В плохо функционирующей организации маркетологи редко общаются с производителями, а сбытовики редко разговаривают с менеджерами-маркетологами. Один из способов улучшить состояние дел и поощрить инновации заключается в том, чтобы собрать вместе людей, представляющих различные подразделения компании.
Вы, скорее всего, будете удивлены идеями, которые появятся в результате таких неформальных встреч.
Прогуливаться по залам и обмениваться идеями в копировальных комнатах может показаться прозаичной и скучной идей. Но задолго до появления в ЗМ Макнерни это привело к началу производства некоторых новых важных видов продукции. Макнерни настаивал, чтобы блокноты с самоклеющимися страницами (стакеры) изучили в отделе разработок ЗМ.
Специалисты по нанотехнологиям встречались с экспертами по клеевым составам, и в результате клей, используемый на самоклейках, стал походить на чашу Грааля клеевых составов. Так установил Макнерни в начале 2004 года.
Как могут те, кто не управляет многомиллиардными компаниями, выработать понятие, эквивалентное выражению прогуливаться по залам, для наших организаций? Рассмотрим следующие идеи.
Список задач лидера 4Е
- Сочетайте приказы и жесткое управление с воспитательными мерами. Макнерни говорит, что эти два стиля не исключают Друг друга. В действительности он считает, что одного без другого не бывает. Когда он говорит приказы и управление, то не имеет в виду, что менеджер должен сидеть на вершине горы и выкрикивать приказания. Он имеет в виду, что лидеры не должны бояться принимать решения и требовать от подчиненных их исполнения. Он также полагает, что энергичным лидерам необходимо проявлять интерес к своим людям и содействовать их профессиональному развитию.
- Создайте новое подразделение или рабочую группу для работы с новыми задачами, продуктами или рынками. Как и упомянутые ранее неформальные встречи, новые подразделения и группы для изучения новых возможностей или идей по поводу новой продукции могут способствовать появлению инноваций. Эта идея может оказаться полезной особенно в крупных, придерживающихся модели старой экономики компаниях, которые задавлены грузом своей бюрократии.
- Разработайте общий язык для ускорения роста производительности. Будь это язык Шесть сигм или некоторые другие ключевые инициативы, лидеру жизненно важно поставить дело так, чтобы все действовали по одному сценарию. Это кажется интуитивно понятным, возможно, очевидным, но многие организации по незнанию добавляют неразберихи, применяя букет методик. Именно так обстояло дело до появления Макнерни, когда ЗМ внедряла многочисленные программы улучшения качества.
- Искореняйте формализм, так чтобы каждый работник организации мог обратиться по электронной почте к СЕО. Многие крупные компании имеют жесткую корпоративную структуру и настаивают на том, чтобы каждый выполнял роль звена в системе команд. Но такая жесткая иерархия может подавлять инновации и сохранять в тайне информацию от тех людей, которым она более всего необходима. Пока у каждого в вашей компании не будет возможности послать электронное сообщение старшему менеджеру, до тех пор будет сохраняться возможность того, что лучшие идеи снизу не смогут пробить себе дорогу.
- Распоряжайтесь ресурсами таким образом, чтобы они принесли максимальную выгоду. Это может звучать как нечто само собой разумеющееся. Но в действительности многие организации выбрасывают деньги на ветер, пытаясь выправить положение в плохо работающих подразделениях и направлениях. Между тем, как указывает Макнерни, самые лучшие идеи просто не выпрыгивают из лабораторий. Они требуют участия клиента и правильных ресурсов. Рассмотрите возможность изменения распределения ресурсов на НИОКР на основе того, что вам подсказывает рынок.
Глава 7
ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ - ЭТО ВСЕ
Как Ларри Боссиди заставляет события развиваться в нужном русле
Я получаю больше удовольствия от созерцания выполненной работы, чем от философствования или возведения песчаных замков. Многие считают исполнительность мелочностью, которая ниже достоинства руководителя компании.
Это неправильно. Это самая важная работа лидера.
ЛАРРИ БОССИДИ,
бывший СЕО и председатель
правления Honeywell
Джек Уэлч встретился с Ларри Боссиди за теннисным столом на совещании менеджеров GE на Гавайях в 1978 году. В мемуарах Уэлч описал, как они оба втянулись в безостановочную игру, которая убедила Уэлча, что Боссиди отличается от тусклых менеджеров среднего звена, заполнивших штат GE в конце 70-х годов.
Уэлч написал, что пришел в волнение от знакомства с этим парнем, который был так наполнен жизнью и обладал такой сильной соревновательной жилкой. Уэлч уже позднее стал называть Боссиди звездой и единомышленником.
Но Уэлч и GE чуть не потеряли Боссиди еще до того, как он пошел в гору.
Сразу же после изнуряющей игры в пинг-понг Боссиди шокировал Уэлча признанием: он с казал, что намерен покинуть GE в самое ближайшее время. Боссиди просто не мог дальше переносить бюрократию, процедуры, вечные отсрочки и все прочее, что обычно связано с клацающим механизмом большой и неповоротливой компании.
Это место сводит меня с ума, подытожил Боссиди.
Уэлч отреагировал мгновенно. Дайте мне шанс, попросил он его. Вы как раз тот, кто нам нужен.
Это место скоро будет другим.
Уэлч сдержал свое слово. GE очень быстро стала совершенно другой компанией.
Уэлч сначала назначил Боссиди главным операционным директором компании GE Credit, а затем, в 1984 году, вице-председателем. Этот пост сделал его вторым лицом в GE.
После того как Боссиди привел в компанию консультантов для выработки ценностей GE, в дальнейшем сформировавших ядро ее культурной трансформации, он стал правой рукой Уэлча.
Ноэль Тичи, консультант GE, вновь возглавивший центр в Кротонвилле, так описывал этот период в своей книге об Уэлче, где говорится о целях, стоящих перед ним и его командой в середине 1980-х годов: Проблема, с которой столкнулась новая кротонвилльская команда, заключалась в устранении пережитков старых методов и одновременной разработке программ для воплощения новых идей в GE. Устранение старого зачастую первый шаг, необходимый в любых реформах, но он почти всегда оказывается более трудным, чем представляют себе менеджеры.
Вскоре после того, как были сформулированы ценности GE, Боссиди оказался перед учебной группой новых менеджеров в Кротонвилле. Это произошло в середине наиболее болезненного периода в карьере Уэлча во время массовых сокращений.
Уэлч во всеуслышание говорил тогда, что он не увольнял более 100 тысяч работников (благодаря этому рекорду его и прозвали Нейтронный Джек); а только сокращал должности. Но эффект от этого не менялся.
Уцелевшие опасались за свое будущее и обозлились на руководство компании или испытывали близкие к тому эмоции.
Все эти настроения проявились в Кротонвилле, когда в понедельник утром в октябре 1985 года Боссиди выступал в большой аудитории (или в Яме, как ее называли в Кротонвилле). Один смелый новый менеджер имел дерзость задать второму человеку в GE вопрос, который был на уме у всех: Как обстоит дело с гарантией занятости?
Боссиди знал, что его ответ воспримут критично. В действительности его реакция будет интерпретирована как квинтэссенция философии и самого Уэлча, и обновленной GE.
Прежде чем направить Боссиди в аудиторию, Тичи предложил провести брифинг, зная, что тому предстоит столкнуться с некоторыми весьма жесткими вопросами. Но Кротонвилль не был открыт для чужаков, такая публика, как журналисты и аналитики, туда не допускалась. Таким образом, это было единственное место, где Боссиди и Уэлч чувствовали себя абсолютно свободно и могли делать откровенные высказывания.
Боссиди ответил Тичи, что ни в чем не нуждается; он просто пойдет и будет общаться.
Боссиди ответил на вопрос о гарантии занятости следующим образом:
Вы правы, что задаете этот вопрос. Это чрезвычайно острая и очень уместная тема. Мы думаем, единственное, что остается, - это сказать людям, что в компании GE отсутствует гарантия занятости, ее может обеспечить только клиент. ...
В этом заключается реальность рынка.
Говоря эти слова, Боссиди доказал, что, как выясняется, он решительный лидер с волей к победе, который также обладает способностью заряжать энергией других. Он стал новым образцом искренности. До Уэлча и Боссиди такого откровенного обмена мнениями не было ни в одном из залов и учебных центров GE. Но это та откровенность, в которой нуждалась компания с более чем вековой историей.
Любая неповоротливая бюрократическая система формирует у всех работников компании чувство инерции и самодовольства, а это главные враги стремления к совершенству.
Боссиди завершил эту встречу искренним призывом. Он объяснил, что является ярым последователем ценностей GE, но в то же время было понятно, что некоторые из присутствующих в аудитории менеджеров не разделяют этой приверженности. Боссиди призывал менеджеров определить свои позиции.
Если они не принимают сердцем ценностей GE, они должны решиться и уйти. Другими словами, мнение Боссиди в этом отношении почти полностью совпадало со взглядами Уэлча: Мы все находимся или в автобусе, или вне его. Если вы не можете быть внутри, уходите. Это была рискованная открытость, но снова (как оказалось) Боссиди подкупил ею свою аудиторию.
Тичи, Боссиди и менеджеры-слушатели ушли со встречи, чувствуя себя действительно заряженными энергией.
ПОМОГИТЕ РАБОТНИКАМ ПОСМОТРЕТЬ ПРАВДЕ В ГЛАЗА
Когда Боссиди говорил менеджерам, что в компании GE отсутствует гарантия занятости, что она может быть обеспечена только клиентом, он принуждал их смотреть правде в глаза. Уэлч называл это смотреть реальности в лицо, для него это было первым правилом бизнеса.
Очень многие менеджеры, подобно страусам, прячут головы в песок. Они не противостоят реальности. Они позволяют плохо работающим работникам числиться в платежной ведомости, поскольку их удовлетворяет сложившееся состояние дел и они ненавидят конфронтацию. Сказав аудитории правду, Боссиди исподволь довел до нее истину и одновременно стимулировал менеджеров повышать свои деловые качества.
Важное примечание: не ожидайте искренности, пока вы сами не искренни. Если же вы искренни, то ответная реакция будет такой же.
Создавайте агентов перемен
На посту вице-председателя GE Боссиди играл первостепенную роль в жизни компании в тот период, когда Уэлч являлся ее главой. Он был сильным номером 2 и очень эффективным противовесом Уэлчу.
Именно Уэлч заявил, что Кротонвилль станет штабом трансформации GE. Но именно Боссиди высказался в поддержку тысяч менеджеров среднего звена, которые не были приглашены в престижный городок на Гудзоне.
Бывший глава Кротонвилля Ноэль Тичи называл Боссиди инстинктивным популистом. Вице-председатель GE был менеджером с девизом привлечем всех, он стремился привлечь как можно больше работников к проводимым в компании реформам. В результате GE стала организовывать заседания рабочих групп в удаленных местах, таких, как Готемба (Япония), где собирались администраторы со всех концов компании-империи. В проведении большинства реформ на среднее звено менеджеров выпадает основной груз ответственности.
Они ближе всего находятся к линии фронта, к клиентам и к специалистам, выполняющим всю работу. До тех пор пока они не научатся доносить до работников текущую цель, задачу, ценности компании и т. д., перемены почти всегда обречены на неудачу.
Усилия по трансформации окончатся ничем, если послание высшего руководства не будет приведено в соответствие с другими посланиями по вертикали компании. Поэтому решающим фактором при широкомасштабных реформах является превращение менеджеров среднего звена в партнеров.
Боссиди понимал оба эти принципа. Поэтому он искал способы более активного привлечения такого рода менеджеров к реформам, их обучения и обеспечения правом приобретать опционы на акции.
В результате, как говорил Ноэль Тичи, приблизительно половина всех тренингов GE в 1980-х годах была проведена вне Кротонвилля. Опора на более широкую аудиторию менеджеров позволила глубже внедрить культуру исполнительности в структуру GE.
Это также сделало компанию более подвижной, улучшило ее реакцию на сейсмические сдвиги, происходящие на рынке.
Эти семинары преследовали также особую цель: оказать содействие в превращении менеджеров в агентов перемен при одновременной выработке конкретных стратегий и решений в интересах компании. Например, на курсах в Готембе была поставлена задача разработать новые способы ведения бизнеса фирмы Power Systems (незначительное количество турбин в Соединенных Штатах) для привлечения новых клиентов в Азии.
Чтобы придать этим занятиям максимальную содержательность, число участников было относительно ограниченным; в Готембе, например, собралось 30 сотрудников, разделенных на группы по 56 человек. Все занятия были тщательно подготовлены и продуманы.
В частности, были приглашены ведущие профессора таких крупных университетов, как Гарвард (а также главных японских университетов), для обсуждения стратегии компании и глобального рынка. Менеджеры занимались упражнениями по видению, направленными на анализ того, как специфическое видение может повлиять на будущие события (в качестве известного примера использовалась речь Мартина Лютера Кинга У меня есть мечта).
ПРЕВРАЩАЙТЕ МЕНЕДЖЕРОВ В АГЕНТОВ ПЕРЕМЕН
Для трансформации культуры компании из пассивной в исполнительную вам понадобится зHрядить энергией как можно больше работников. Наиболее долгосрочные и эффективные изменения происходят тогда, когда вектор изменений направлен одновременно снизу вверх и сверху вниз. Это может случиться только тогда, когда работники и менеджеры понимают концепцию и цели и получают вознаграждение за их успешное претворение в жизнь.
Слишком много организаций терпят бродяг и любителей, которые не понимают, как их вклад вписывается в общую деятельность компании, и поэтому их работа оказывается относительно неэффективной.
Для того чтобы объяснить менеджерам среднего звена, как они и их подразделения вписываются в общую схему состояния дел, и показать им более широкую картину работы компании, был приглашен главный менеджер GE по организационному планированию. Эти занятия помогли продемонстрировать усилия компании, направленные на проведение реформ в перспективе, а также вклад в общее дело малого сегмента организации.
Контролируйте ответственность менеджеров
Несомненно, для того чтобы действительно изменить бизнес, Боссиди и Уэлч должны были сделать больше, чем просто обучать менеджеров в рабочих группах и Кротонвилле. Здесь были нужны глубокие структурные изменения (в этот период лозунгом GE стало сокращение и разукрупнение).
В процессе упрощения организационной структуры и воспитания у работников чувства ответственности компания избавилась от специалистов по стратегическому планированию спустя два года с момента назначения Уэлча главой GE.
