ИДИТЕ В НАСТУПЛЕНИЕ, КОГДА ДРУГИЕ ОТСИЖИВАЮТСЯ В ОКОПАХ
Он никогда не просил своих работников работать более энергично, чем он сам. Субботние совещания были тяжелы для него так же, как и для всех остальных. Но Нарделли был убежден в том, что только такой уровень приверженности делу мог улучшить ситуацию
в Home Depot.
Нарделли, так же как и другие исключительные лидеры, описанные в этой книге, понимал, что умение побеждать в конечном счете зависит от людей, от распределения ресурсов и качества руководства. И несмотря на критику, Нарделли осознавал, что ему нужен именно тот тип людей, которые сделали GE самой ценной компанией в мире.
Кого мы ищем, так это человека, обладающего потрясающим запасом энергии, того, кто способен заряжать энергией других. ... В этом бизнесе вы должны любить людей. Мы ищем тех, кто хочет продолжать свое обучение, кто понимает важность индивидуальной ответственности и способен мыслить широко. Для того чтобы сохранить своих лучших людей, Нарделли платил им в среднем на 15% больше, чем всем остальным.
Он также ввел в действие план стимулирования, названный Достигаем успеха вместе. В соответствии с этим планом менеджерам выплачивались бонусы, когда они выполняли планы по продажам и другим показателям.
Он действительно гордился тем, что в последние годы Home Depot выплатила 16 миллионов по этой программе.
В нас горит реальная увлеченность, реальное желание привлечь, мотивировать и сохранить высокопроизводительных работников.
Список задач лидера 4Е
- Усиливайте ядро, развивайте бизнес, расширяйте рынки. Нарделли усиливал ядро путем совершенствования магазинов; он раз-то 4 правила лидерства Джека вивал бизнес, предлагая услуги по установке и другие сервисные программы; и расширял рынок путем открытия новых магазинов на быстрорастущих рынках, таких как Китай. Изыщите способы укрепить основу своего бизнеса при одновременном его развитии и расширении.
- Двигайтесь быстрее. Джек Уэлч и Боб Нарделли стремились к тому, чтобы продвигаться быстрее в преобразовании своих компаний. Нарделли говорит, что одно обстоятельство, которое не позволяет ему заснуть ночью скорость, с которой происходят события. Рассмотрите возможность более смелых мер. Не позволяйте своим опасениям удерживать вас от новых инициатив и выхода на новые рынки.
- Погрузитесь в сферу сервисного обслуживания. Когда рост вашего производства и другие основные виды бизнеса начнут замедляться, взгляните на сервисное обслуживание как на новую стратегию роста. Если не все виды бизнеса могут использовать эту стратегию, то существует много различных отраслей промышленности, в которых сервисные решения могут способствовать росту более чем в 10%.
- Создавайте целенаправленные планы стимулирования для менеджеров, достигших основных показателей. Это звучит просто, но планы премирования во многих компаниях не ориентированы должным образом на ключевые показатели. Рассмотрите действующий в вашей компании план. Есть в нем возможность получения значительных премий и опционов на акции для менеджеров и работников, которые не выполняют задачи компании по сбыту и доходам? Если это так, то следует предусмотреть ужесточение этого плана с тем, чтобы обеспечить более прямую связь между премиями и показателями компании.
Глава 9
ИДИТЕ В НАСТУПЛЕНИЕ, КОГДА ДРУГИЕ ОТСИЖИВАЮТСЯ В ОКОПАХ
Дерзкая стратегия Вивека Пола
Это только переход. Это время инвестировать и расставлять своих людей так, чтобы, когда вернутся нормальные времена, быть в нужном месте и воспользоваться своими преимуществами.
ВИВЕКПОЛ,
исполнительный директор Wipro Technologies
Истинная проверка способности организации воспитывать эффективных руководителей заключается не в том, чтобы выпускать тех, кого Питер Друкер называл гениями или суперменами среди СЕО, а скорее в том, чтобы последовательно и систематически подготавливать сильных менеджеров на всех иерархических уровнях. Организация, обладающая командой сильных менеджеров высшего звена, но с короткой скамейкой запасных, рано или поздно, а скорее рано столкнется с проблемами, особенно когда дело коснется исполнения.
Джек Уэлч это понимал не хуже остальных. Оперативная система GE обеспечивала постоянное пополнение способных руководителей.
Уэлч любил говорить, что лучшая продукция GE это не ее авиационные двигатели или ее медицинские приборы, а люди. Тема кадров всегда была для него главной среди прочих, и это помогало ему воспитывать лидеров, обладающих как мастерством, так и способностью к переменам.
Эта глава посвящена бывшему директору GE, который не находился в прямом подчинении у Уэлча. Индиец Вивек Пол был СЕО в GE Medical в 1990-е годы. Он работал под началом Джеффа Иммельта, который тогда возглавлял 8-миллиардное медицинское подразделение GE.
Как и его босс в GE, Пол был преданным последователем корпоративной религии GE программы Шести сигм.
Уэлч любил медицинский бизнес GE, так как тут особенно были видны преимущества GE в технологии и инновациях. Когда в середине 1980-х годов его спросили, почему он продал достаточно устойчивый и стабильный бизнес по производству бытовых приборов, он ответил риторическим вопросом: Чем мы хотим заниматься в 2000 году, тостерами или сканерами для компьютерной томографии?
Ставка, сделанная на томографические сканеры, оказалась верной: в последующие годы Вивек Пол помог GE захватить астрономическую долю рынка компьютерных томографических сканеров в США-70%.
Большинство американских бизнесменов никогда не слышали о Поле. (Эта ситуация меняется. В конце 2004 года в Time он был назван наряду с Джеффом Иммельтом одним из наиболее влиятельных бизнесменов в мире.)
Несмотря на то что он находился в тени, его можно назвать человеком с обложки среди руководства GE. Как глава GE global CT Division Пол внедрил революционную модель сканера four slice СТ в соответствие с программой Шести сигм, что привело GE к возможности одним прыжком опередить своих конкурентов и оказаться, как минимум, на год впереди своих ближайших последователей.
Пол также увеличил прибыль и резко повысил продуктивность всего производства сканеров на таких далеких от США рынках, как Франция, Япония и Китай.
В дополнение к этому Пол был президентом и исполнительным директором совместного предприятия GE в Индии по медицинскому оборудованию, причем это предприятие было названо лучшим в обширном портфеле GE.
Учитывая такие достижения, несложно представить, почему Иммельт делал все возможное, чтобы оставить Вивека Пола в GE. Это было невозможно. Азим Премджи, председатель совета директоров индийской группы Wipro, вцепился в Пола и предложил ему возглавить 150-миллионную компанию, работающую в области программного обеспечения в составе Wipro Technologies. Ты построишь еще один небоскреб в Нью-Йорке, сказал он Полу, или же ты сможешь построить что-то абсолютно новое в Индии.
И такой амбициозный руководитель, как Пол, не устоял перед этим многообещающим предложением.
Повернитесь лицом к реальности и укрепляйте уверенность в себе
Первые три месяца в компании Пол провел во встречах с клиентами и служащими. Несмотря на то что он пришел в Wipro на пике интернет-бума, вскоре стало ясно, что компания столкнулась с несколькими серьезными преградами.
По внутренней информации от менеджеров, психологический настрой служащих Wipro был таков, что многие из них были убеждены, что работают в этой компании лишь потому, что они не достаточно хороши, чтобы работать где-либо в другом месте.
Без сомнения, отсутствие уверенности в себе это та проблема, которая тянула компанию вниз. Тем не менее Пол поклялся, что сможет разработать план, который приведет к тому, что эти люди будут гордиться, что работают в Wipro.
По окончании 100 дней работы в компании он обратился к своим служащим с честной, открытой речью. (Делая так, он применил уэлчевский первый закон бизнеса Заставь организацию обратиться лицом к реальности). Он сказал своим служащим, что, несмотря на бум в ГГ-технологиях, Wipro не сможет выдержать конкуренцию в долгосрочном плане, придерживаясь нынешнего курса.
Чтобы остаться конкурентоспособной, компания должна измениться.
Частью его усилий по укреплению уверенности и изменению психологии организации была постановка демонстративно высокой цели, которую он назвал 4x4. Соглано его видению, Wipro должна стать 4-миллиардной компанией к 2004 году. (Его стартовая позиция, как вы помните, оценивалась в 150 миллионов.) И хотя этой высокой цели Wipro не достигла, тем не менее подобная амбициозная задача помогла служащим фирмы поверить в себя и поверить в свою фирму, чей доход увеличился на 500% за пять лет.
Уэлч, провозгласивший, что знаки после запятой это тоска, поддержал бы Пола в его грандиозных планах. Wipro
шла от инициативы к инициативе, возводя фундамент для успеха, что создавало все более мощную тягу вперед.
Помимо поднятия планки на невообразимую выху Пол сделал несколько стратегических перемен, которые способствовали успеху компании.
ОЦЕНИТЕ РЕАЛЬНОСТЬ И ИСПОЛЬЗУЙТЕВЫСОКИЕ ЦЕЛИ ДЛЯ МОТИВАЦИИИ ВДОХНОВЕНИЯ
После первых 100 дней на новом месте Вивек Пол Й откровенно довел до сведения всех свою оценку ком-is; панки. Позже он поставил небывало амбициозную задачу роста до 4 миллиардов долларов в 2004 году.
И хотя компания не достигла запланированного уровня роста, постановка такой задачи была крайне важна для повышения уверенности в себе у всех, кто работает в компании. Оценивать реальность и ставить высокие задачи это не противоречие, скорее наоборот, в комплексе это может сыграть главную роль в создании культуры, основанной на высоких показателях и оценке.
Как и его коллеги в IBM, он пришел к выводу, что будущее Wipro лежит не в одиночных, единовременных проектах, а в проведении интегрированных комплексных решений. И даже в конце столетия, когда существенный спад особенно сильно ударил по высокотехнологичным компаниям, Пол наращивал усилия по выбору правильных направлений, стараясь создать в компании новые мощности (об этом позднее в этой главе).
Тратить, когда другие экономят, это нелогичный шаг, который привлек всеобщее внимание. Но это был только маленький кусочек большой стратегии. После перестройки бизнеса Пол предпринял ряд дерзких стратегических шагов, которые закрепили успех Wipro и обеспечили ей сильные позиции для роста в будущем.
И как во многих поучительных рассказах, настоящая история трансформации Wipro, осуществленная Полом, может быть понята только при изучении всех деталей.
Трансформация это стратегия
С 1999 года Пол был заместителем председателя совета директоров Wipro и исполнительным директором таких подразделений, как Global Information Technology, Product Engineering и Business Process Services. Это были относительно новые области для фирмы, базирующейся в Бангалоре. История компании представляет собой историю трансформации под влиянием того, что журнал Economist назвал успешная оппортунистическая диверсификация.
Основанная в 1945 году как компания, занимающаяся растительным маслом, она позже переродилась в технологическую компанию, которая продавала все, от ламп курировать с такими компаниями, как Accenture, EDS и IBM Global Consulting.
Он все еще далек от того, чтобы на равных конкурировать с такими гигантами, как IBM Global Consulting. Но с рыночной капитализацией, превосходящей 15 миллиардов долларов, Wipro образца 2005 года успешно соревнуется со многими мировыми технологическими тяжеловесами.
Она выиграла выгодные контракты с широким рядом фирм таких, как Home Depot, Nokia, Delta Airlines и Best Buy, во многом потому, что очень гибко подошла к своим рынкам.
Мы не пытаемся выстроить идеальное решение, мы не боимся грязной работы, мы меняемся, воспринимаем новое и растем. Только так.
С того времени, как Пол занял место исполнительного директора сервисных подразделений, их вклад в общую копилку Wipro стал составлять 35% в год. Однако за этими ошеломляющими цифрами стоит еще более захватывающая история.
Первые годы работы на новом месте были для j Пола очень сложными. После снижения NASDAQ в 2001 году конкуренты Wipro, такие как Infosya, перешли на оборонные позиции, урезая расходы и отказываясь от приобретения в обозримом будущем.
Пол для себя решил, что отрасль входит в опасную зону.
Конкуренты Wipro решили в этот момент, что наилучшим способом преодолеть похмелье, вызванное раздутым курсом технологических компаний, было притаиться и отсидеться до лучших времен. Вивек Пол мог бы сделать то же самое, выбрав, таким образом, путь наименьшего сопротивления. Вместо этого он поступил с точностью до наоборот.
Он рассмотрел понижение рынка не как время для позиционной войны, а как блестящую возможность перейти в наступление.
Я думаю, вы должны рассматривать понижение рынка в контексте... Последние полтора года рынок был раздут. Опрос слишком быстро, и это не предвещало стабильности...
Мы будем продолжать расти после этого... Потому что мы чувствуем дыхание (движение) бизнес-процессов.
При этом необходимо охватить всю ширину и качество изменений и предложить продукт, который будет лучшим в мире и наиболее конкурентоспособным.
В обстановке снижения роста и падающей прибыли Пол увеличил продажи, почти на 50% повысил расходы на маркетинг и далее, в течение следующих трех лет, утроил количество работников в области маркетинга и продаж. Он также потратил около 150 миллионов долларов на изобретение компаний, представляющих различного рода бизнес-услуги и консультации. Пол называл себя наследственным оптимистом. Возможно, это было главным фактором в его решении осуществлять такой дерзкий план.
И действительно, надо быть большим оптимистом, чтобы пойти против опыта обычного бизнеса так решительно, как это делал Пол. Вот как он понимал это в середине 2001 года, в самый тяжелый период технологического спада:
Вокруг много возможностей. Это всего лишь переход.
Это время для того, чтобы инвестировать и подготовить своих людей, чтобы, когда вернутся нормальные времена, быть в том положении, чтобы воспользоваться своим преимуществом... Конечно, можно подождать, когда осядет пыль, но если будете сидеть сложа руки, скорее всего, окажетесь позади общего потока.
ПРОВОДИТЕ ОППОРТУНИСТИЧЕСКУЮ ДИВЕРСИФИКАЦИЮ
Но сегодняшних высококонкурентных рынках необходимо использовать малейшие возможности для расширения рынков. Пол увидел возможность улучшить положение компании путем роста, даже оказавшись на обломках отрасли, он решил следовать за рынком.
Действуйте проективно и постоянно сканируйте рынок, ищите новые возможности в своей отрасли и на ключевых целевых рынках.
Думать о долгосрочных целях
Стратегия Пола заключалась не в том, чтобы просто махнуть волшебной палочкой и немедленно получить положительные результаты. На самом деле за внедрение этой стратегии приходилось платить большую цену. После очень успешного 2000 года (63% пик роста) рост замедлился и в лучшем случае составлял около 20% в 20012002 годах.
Текущие прибыли также упали примерно на треть. По всем этим показателям Wipro смотрелась хуже своих конкурентов.
Но амбициозная стратегия всегда требует времени, чтобы принести свои плоды. К 2004 году Wipro была 1,3-миллиардной компанией и крупнейшей индийской сервисной корпорацией в IT.
Доходы опять выросли на 60% по сравнению с предыдущим годом, а стоимость акций увеличилась вдвое меньше, чем за год. Wipro также стала крупнейшим в мире поставщиком исследовательских технологий RD (research development), который направил свои усилия на привлечение клиентов в новые секторы такие, как электроника и автомобильная промышленность.
Вивек Пол говорит, что для компаний, которые понимают постоянно меняющуюся динамику бизнеса информационных технологий, существуют огромные возможности. Он думает, что, когда дело доходит до сервиса, большая часть американского бизнеса остается относительно неподвижной.
Менеджеры и представители компаний не понимают смысла формулы качество цена сервис, продолжает Пол, и это объясняет то, что многие американские компании ведут проекты в Индии. Примером этому, по свидетельству технического гуру Эрика Лундквиста, является история, когда Пол привез свою девятилетнюю машину в американский автосервис.
Даже принимая во внимание стоимость купонов, которые он захватил с собой, озвученная стоимость ремонта будет составлять 92 доллара в час. Пол был шокирован. На 30% дешевле я смогу найти инженеров, которые смогут сконструировать абсолютно новую машину, а не ремонтировать эту.
Пол чувствовал, что скорость изменений увеличивается и победителем будет тот, кто будет впереди общего потока.
Мы идем к миру, где все будет технологично. Я не буду покупать автомобиль, если в нем не будет много-много электроники.
Мой портфель будет оснащен электроникой. Мой дом будет наполнен ею.
У меня. должна быть возможность обслуживать всю эту электронику по конкурентоспособной цене. Wipro это компания, которая все это умеет.
И демонстрирует множество примеров, подтверждающих свои прорывные методы обеспечения качества.
Она была названа одной из 10 лучших сервисных компаний, причем одной из лидирующих. Компания привлекала внимание широкой публики в 2000 году и в 2004-м. Пол вместе с директорами ЗМ, Apple, Intel и Starbucks был назван журналом Business Week одним из лучших менеджеров в мире.
Он также был в списке Agente Setter List 2004 в Silicon.com на строчку выше руководителя самой крупной из голубых фишек IBM.
Что объясняет успех Пола? Ключевыми факторами, очевидно, являются его подготовка и работа в GE. Пол говорит, что очень многому научился у своих боссов в GE, включая дисциплину мышления. От Джеффа Иммельта он узнал, как прятать свои слабые стороны... никогда не переоценивать себя.
Скромность является важнейшей частью аутентичной модели руководства в GE и ясно воплощена в системе 4Е.
И именно в GE он научился созданию высокооктановой культуры, ориентированной на результат, умению ставить большие цели, а также пришел к пониманию важности создания организации, базирующейся на общих ценностях. Пол является талантливым лидером 4Е, который показал, что способен последовательно добиваться результатов и при необходимости вносить нужные коррективы:
Вы идете по своему пути и каждый день вы оглядываетесь вокруг и спрашиваете себя, как сделать лучше, что нужно подкрутить и подправить. Если необходимо сделать поворот, делайте его без колебаний и никогда не оглядывайтесь назад.
Подчас к успеху ведет правильное решение, а не какая-нибудь великая стратегия.
ПРИДУМЫВАЙТЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ
Предсказание Пола о мире, полном умных машин, автомобилей и домов, уже почти осуществилось. Он понимает, что только те компании, которые смогут по конкурентным ценам обслуживать своих клиентов, имеют шанс добиться успеха. Но, рассчитывая на долгосрочный, постоянный успех, компании вынуждены будут обладать знаниями и компетентностью в широком спектре сервисных нужд.
Наиболее конкурентоспособными будут те компании, которые смогут выяснить для себя, как одновременно возможно удовлетворить несколько различных запросов заказчиков.
Это и другие замечания Пола несут на себе следы влияния Уэлча. Уэлч в своей первой главной речи перед аналитиками Уолл-стрит в 1981 году, тогда новый прогрессивный СЕО, сказал им, что у него нет великой стратегии для GE.
Он вспомнил прусского генерала Карла фон Клаузевица, который говорил, что большинство планов не переживают первых минут боя. Пол говорил примерно об этом же двадцать лет спустя.
Вивек Пол сейчас руководит компанией с более чем 30 тысячами сотрудников в 24 странах мира.
Присваивая Полу звание одного из лучших менеджеров в мире, журнал Business Week выдал Полу кредит успеха в стратегии роста за счет приобретений. Но приобретения Wipro это далеко не все.
Это также умелое выполнение планов. Ниже сам Уэлч высказывает свое мнение о компании Вивека Пола:
С первых моментов общения с Wipro вы сталкиваетесь не с чем иным, как с качеством, характером, предельной четкостью, работой высокого уровня. Вы не найдете себе лучшего партнера в качестве поставщика.
Создайте бизнес в 100 миллионов долларов
Целью Пола было превратить Wipro в техническую силовую подстан^ию. Сердцем этой стратегии было использование новых возможностей путем создания новых областей применения и новых видов бизнеса.
В течение четырехлетнего периода вплоть до 2004 года три новых вида бизнеса дали 30% всего дохода компании и поддержали ее на курсе увеличивающегося роста.
Мы смогли ответить на вопрос, как соответствовать повышающимся требованиям к сервису в условиях все возрастающего уровня технологической базы. Мы были в ситуации, когда технологии уже полностью заполнили сосуд, но мы научились подсоединять к нему новые резервуары мастерства по всему миру.
Важную возможность Вивек видел в обслуживании корпоративных клиентов. Rivals также, как и Infosys, были лучше подготовлены к борьбе за этот сектор, когда Пол встал во главе компании. В период с 2000 по 2004 год Пол сосредоточился на укреплении бизнеса Wipro по практическому применению программных продуктов на предприятиях. В 2000 году внедрение пакета продуктов (PI package implementation) было всего лишь 7-миллионным бизнесом.
Но технический подъем создал новые возможности, так как компании, приобретя дорогостоящее программное обеспечение, искали возможную помощь в максимизации эффекта их технических вложений.
И когда элитные американские консалтинговые фирмы довели свои расценки до 130 долларов в час, индийские компании предлагали аналогичные услуги вдвое дешевле. Поэтому многие фирмы обратили свои взгляды в сторону Индии. В 1999 году Wipro создала отдельное сервисное подразделение по внедрению программных продуктов на предприятиях.
К 2004 году оно превратилось в бизнес стоимостью более 100 миллионов, который продолжал расти.
Что случилось... за последние несколько лет процесс, начавшийся с IT- технологий, сейчас распространяется на инжиниринг, этот процесс обладает колоссальным потенциалом активизировать новые мощности по всему миру.
Другой областью, куда Пол обратил свой взгляд, был инфраструктурный менеджмент, который к 2004 году вырос на 50% в год. Wipro имела национальный бизнес в этой области уже в 2000 году, но Пол, используя опыт GE, глобализировал это направление уже в 2001 году.
К 2004 году Wipro имела уже почти три дюжины крупных клиентов, включая такие предприятия, как Best Buy и Lehman Brothers.
Однако одним из крупнейших факторов, способным поменять правила игры, был аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО Business process outsourcing).
Компания значительно увеличила свои доходы летом 2002 года, когда за 100 миллионов долларов приобрела исследовательскую фирму Spectra-mind. Критики не заставили себя ждать, при этом большинство сходились в оценке, что Wipro переплатила.
Пол, однако, защищал свои позиции. Мы получили больше, чем мы заплатили, возражал он, и это проверочное испытание для любых инвестиций.
Впоследствии те же критики признали, что данное приобретение стало мудрым стратегическим решением. К 2004 году, то есть спустя 2 года, 100-миллионное вложение Wipro стоило уже в 7 раз дороже.
Одним из ключевых моментов, объясняющих способность компании выигрывать крупные аутсорсинговые контракты за границей, была ее способность локализовать команды старших менеджеров за рубежом.
