ДЕВЯТЬ ШАГОВ НА ПУТИ К КУЛЬТУРЕ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ
Уэлч был убежден, что в этом деле нельзя обойтись малой кровью. Если клиент оставался недоволен результатами (что часто бывает в фирмах с нерадивым персоналом), компания теряла в его лице будущего партнера и гарантию занятости своих работников.
Только здоровый, растущий бизнес может обеспечить рабочие места, социальную ответственность и развитие работников. 2. Убедиться, что в компании разработан определенный набор корпоративных ценностей. Аппаратные решения и реструктуризация способствовали укреплению позиций GE, но именно корпоративные ценности стали истинной душой компании.
Компании всегда отличаются друг от друга. Корпоративные ценности должны наилучшим образом раскрывать суть вашей организации, определять ее так, чтобы она была узнаваема работниками и клиентами.
Ваши ценности должны стоить больше той бумаги, на которой они написаны, для этого необходимо, чтобы они соответствовали идеалам именно вашей компании.
Интегрированность, безграничность, готовность к реформам, открытость идеям, откуда бы они ни поступали, борьба с бюрократией, приверженность практике Work-Out и программе Шесть сигм, обладание глобальным видением ситуации все это стало ценностями и приоритетами, отличавшими GE от других компаний. Главное понять, что составляет ядро вашей организации, а затем со скоростью лесного пожара приводить в жизнь соответствующие практические решения.
Все ваши работники должны разделять корпоративные ценности: каждый должен знать, что приверженность ценностям компании эта плата за то, что он в ней работает.
3. Заточить организацию под культуру исполнения. Еще в самом начале своей работы в GE Уэлч сократил число уровней управления. Он знал, что в ней тогда были слишком запутанная структура, слишком много менеджеров, слишком много бюрократии и т. д. При нем в два раза больше работников стали напрямую взаимодействовать со своими менеджерами. Когда Уэлч вступил в должность, у большинства менеджеров было около шести непосредственных подчиненных, число, которое новый СЕО счел более чем недостаточным.
Такой небольшой круг ответственности только поощряет менеджеров работать в своих узких рамках, управлять на микроуровне. Расширив масштаб управления, Уэлч сделал так, что менеджеры перестали быть для компании нахлебниками, качество, необходимое для успеха компании, по его мнению.
Уэлч также создал условия, при которых управление различными подразделениями компании было передано от стратегических проектировщиков в руки непосредственных руководителей этих подразделений. Благодаря расслоению, увеличению числа непосредственных подчиненных у топ-менеджеров и передачи управления подразделениями в руки их руководителей Уэлч создает децентрализованную организационную структуру.
Оглядываясь назад, он признает, что это был решающий шаг. Управление из удаленного головного офиса никогда не может развивать живое, динамичное предприятие, в котором течет кровь реформ.
4. Применять метод дифференциации: продвигать работников группы А, держаться за работников группы В и увольнять работников группы С. Уэлч говорил, что дифференциация один из его важнейших инструментов, необходимых для обновления культуры GE. Каждая организация должна избегать того, что Уэлч называл медвежьей услугой, благодаря которой замалчивается правда.
Такая услуга позволяет сохранять имя человека в платежной ведомости, в то время как вы прекрасно знаете, что он не соответствует предъявляемым требованиям. Настоящий эффект достигается в развитии честного подхода к оценке вашей команды, который разделяет работников на категории А, В и С.
5. Сделать исполнительность основным критерием для вознаграждения. Проинформируйте менеджеров о том, что отныне бонусы и опционы на акции будут распределяться не в соответствии с возрастом или занимаемой должностью, а на основе последовательного достижения жизненно важных для компании целей.
Проблема заключается в том, чтобы обеспечить возможность покупки акций в рамках системы вознаграждения. Это очень трудно сделать в организации, не обладающей соответствующими системами оценки и измерения эффективности.
Если ваша компания отошла от дифференциации и намечает четкие показатели, к которым впоследствии устремится, то вам придется вернуться назад и сконцентрировать свою энергию на выполнении шагов 14, а уже после этого идти дальше.
6. Использовать практику Work-Out и аналогичные инициативы, связанные с культурой вашей организации, для обеспечения искренности и доверия внутри ее. Невозможно реализовать это положение, пока не будут претворены в жизнь шаги с 1-го по 4-й.
Компания должна стремиться к достижению высоких результатов, ее деятельность должна быть правильно организована, сотрудникам должно быть гарантировано честное имя компании при найме на работу, увольнении и продвижении по службе. Необходимо, чтобы системы вознаграждений и компенсаций соответствовали друг другу.
Доверие и открытость не возникают быстро или в случайном порядке.
Уэлч не мог начать другие инициативы, такие как Шесть сигм, прежде чем создать культуру, основанную на достижении высоких результатов, в которой откровенность и безграничность являются нормой. Уэлч работал в GE уже 10 лет, когда программа Work-Out была внедрена во всех подразделениях компании.
К1992 году более 200 тысяч работников GE прошли через сессии Work-Out.
7. Развивать и готовить лучших руководителей. Кротонвилль стал ключом к завоеванию сердец и умов менеджеров GE. Прежде чем Уэлч встал во главе GE, Кротонвилль представлял собой центр подготовки сотрудников GE второго сорта.
Лучшие менеджеры избегали Кротонвилля они были выше этого. (Вспомните, что Уэлч сам прошел подготовку только на одних курсах в Кротонвилле, прежде чем занять пост CEO GE). Но Уэлч все это изменил.
Однажды Кротонвилль стал местом, куда приглашают только самых лучших, самых блестящих работников GE.
В то же время наиболее значимая подготовка работников проходила вне учебных аудиторий. В конце концов культура компании начала реально способствовать внутрикорпоративному диалогу, и каждый день по всей организации стали проходить неформальные встречи.
Разработка новых идей, эксперименты с новыми процессами и продукцией все то, что обычно облегчает обучение, должно было получить поощрение и стимулирование. В конечном счете появляется целая программа, в ходе которой идет сбор и претворение в жизнь лучших идей работников компании.
8. Убедиться в наличии операционной системы и ее ориентации на исполнительность. Кротонвилль был только одной частью операционной системы GE.
В дополнение существовала тщательно продуманная система встреч и обзоров, включающих годовые встречи менеджеров в Бока-Рато-не, квартальные встречи ЦИС (Центрального исполнительного комитета), сессии Си и т. д. Все эти мероприятия, а также ежедневные неформальные встречи и обсуждения в каждом подразделении свидетельствовали о том, что культура исполнительности GE стала неотъемлемой частью компании.
Операционная система GE претворяла в жизнь все инициативы Уэлча, проводимые в рамках компании, глобализацию, Шесть сигм, внедрение системы ценностей и т. д. Уэлч часто говорил и писал о том, что глобализация прошла 14 раз через операционную систему GE. Под этим он подразумевал, что глобализация была жизненно важной частью встреч и обзоров на протяжении 14 лет.
9. Продолжать практику избавления от слабых подразделений компании и слабых исполнителей. В организациях, созданных по модели Уэлча, нет места для некомпетентных работников.
Они в конечном счете могут погубить всю организацию. Выбраковывайте тех, кто хочет сделать карьеру, но годами болтается в вашей компании без важного дела.
Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач.
Уэлч со своим спорным положением, касающимся ежегодного увольнения 10% представителей категории G, стимулируя сотрудников компании, постоянно внушал им такую мысль: Если вы не можете конкурировать на этом уровне, вы больше к нему не принадлежите. Такая политика вызывала неоднозначные отклики, но Уэлч счел ее необходимой.
В спорте самые лучшие команды состоят только из самых лучших игроков.
ДЕВЯТЬ ШАГОВ НА ПУТИ К КУЛЬТУРЕ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ
1. Сделать исполнительность ключевым приоритетом компании.
2. Убедиться в том, что в компании выработан определенный набор корпоративных ценностей.
3. Заточить организацию компании под культуру исполнительности.
4. Применять прием дифференциации как способ постоянного повышения интеллектуального потенциала сотрудников.
5. Сделать исполнительность основным критерием для вознаграждения.
6. Использовать практику Work-Out и аналогичные инициативы, связанные с кульZурой организации, для обеспечения искренности и доверия внутри ее.
7. Развивать и готовить первоклассных лидеров.
8. Убедиться в наличии операционной системы и ее ориентации на исполнительность.
9. Продолжать избавляться от слабых подразделений компании и слабых исполнителей.
Одиннадцать случаев низкого уровня исполнительности, и как к ним относиться
Уэлч исследовал причины возможного успеха компании, но он также хотел выяснить, почему некоторые топ-менеджеры GE терпят неудачу.
У читателя может сложиться впечатление, что многие причины неудач в бизнесе, по Уэлчу, достаточно очевидны: руководителю-неудачнику не удалось воодушевить работников, он не разделяет ценностей компании, не обладает достаточным чутьем, скорее создает препятствия, чем преодолевает их, он боится и т. д.
Ниже приводится список таких проблем, а также возможные пути уменьшения их воздействия, разработанный Уэлчем и его командой.
1. Неправильно подобранный штат. Таких людей Уэлч называл плохими актерами.
Они руководят и ведут себя, выбиваясь из общей атмосферы доверия и системы ценностей компании.
Решение: Ценностям трудно учить. Топ-менеджер, не разделяющий ценности компании, должен быть уволен как можно быстрее, чтобы не заразить других работников той же болезнью.
2. Неэффективная организация. Уэлч и GE называли это концепцией разобщенной организации.
Слишком много слоев, неправильная структура, неоправданные ожидания, отсутствие у подразделений средств, необходимых для достижения результата, все это может выбить менеджера из колеи.
Решение. Упростить штатную структуру организации. Провести с топ-менеджером по кадрам работу по реорганизации компании, сократить число уровней управления.
Рассмотрите возможность введения системы поощрений, чтобы ускорить принятие решений.
3. Неправильный выбор. Компании иногда продвигают по служебной лестнице неправильных работников.
Никто не застрахован от ошибок, каждый ошибается в выборе один или два раза за свою карьеру.
Решение. Следует, во-первых, распознать неправильный выбор.
После этого необходимо или уволить менеджера, или (по возможности) перевести его на другую работу, к которой он больше подходит. Будьте осторожны в последнем случае.
Вы можете преумножить проблему, направив менеджера на работу в другое место.
4. Постановка недостаточно высоких целей. Менеджер не может эффективно заряжать энергией окружающих. Он с трудом вдохновляет других, определяет видение группы и т. д.
Решение. Это недостаток, но не фатальный. Некоторые менеджеры с трудом осознают, как их воспринимают другие работники.
В данном случае может помочь вдумчивый и профессиональный инструктаж. Пригласите менеджера на два своих совещания, чтобы он увидел, как вы заставляете других действовать.
5. Плохое начало. Некоторые менеджеры неудачно начинают и постоянно опаздывают.
Это напоминает бегуна, который не покидает стартовой линии, пока соперники не достигнут стометровой отметки.
Решение. Сложный случай. Некоторые менеджеры бывают ошеломлены, и кажется, они не в состоянии наверстать упущенное. Первый шаг должен быть следующим: пригласите менеджера к себе, для того чтобы обсудить состояние дел.
Если после вашего разговора выясняется, что он никогда не сделает ничего больше пустого топтания на месте, у вас не остается другого выбора, как уволить его с этой должности и назначить на другую. Такой же совет описан в пункте 3.
6. Невозможность адаптации. Способность уживаться с парадоксом и реформами необходимые навыки для работы в самообучающейся организации.
Одни менеджеры могут адаптироваться, другие нет. Главное здесь справиться с фатальными ошибками.
Решение. Этому трудно учить. Но единственным способом разобраться в ситуации является мозговая атака.
Поговорите с менеджером и попытайтесь выяснить, в чем проблема. Если менеджер закрыт для конструктивной критики, маловероятно, что он способен серьезно измениться.
7. Неспособность принять решение. Некоторые опытные менеджеры сталкиваются с большими трудностями, принимая важные решения. Но в этом суть их работы.
Менеджеры должны быть оснащены всем необходимым, чтобы в нужное время нажать на курок. Они должны уметь больше, чем просто вести разговоры, они должны быть способны сказать да или нет (а не может быть), когда этого потребует ситуация.
Решение. Некоторые менеджеры боятся совершить ошибку, принимая людей на работу, заключая сделки, продавая или покупая компанию и т. д. Лучший способ исправить это положение дать менеджеру знать, что вы, лидер, не будете наказывать его за честные ошибки.
Скажите менеджеру, что нет нужды быть правым всегда на 100%, но необходимо принимать взвешенные решения, проведя правильные расчеты.
8. Не в фокусе. Менеджеры, которые находятся не в фокусе, сталкиваются с трудностями, пытаясь отличить лес от деревьев.
У них отсутствует способность делать выводы на основе имеющихся данных, по которым можно работать дальше.
Решение. И вновь здесь необходимо наставничество. Некоторым менеджерам нужно помочь определить то, что действительно важно.
Вам следует показать им то, что Уэлч называл точками достижения цели, решения и действия, приводящие в движение иголку. Попросите их тщательно документировать точки достижения цели и следите за прогрессом.
Это поможет таким работникам постоянно видеть цель.
9. Плохо развитое чутье. Плохое чутье может быть у менеджера, который не может принять решение, созвучное обстоятельствам, так как обладает недостаточной информацией.
Такие менеджеры кажутся слабовольными, когда дело доходит до совершения сделок и решения других важных проблем.
Решение. Лучший способ решительно изменить менеджера с плохо развитым чутьем провести вместе с ним разбор его недавних промахов.
Возможно, вам понадобится внимательно следить за решениями этого менеджера, чтобы его обучение не обошлось компании слишком дорого.
10. Проблема эгоизма.. Некоторые менеджеры верят в то, что о них напишет пресса.
Они воспринимают себя весьма серьезно и зачастую не несут ответственности за свои действия. Эти люди считают себя зрелыми, ценными для компании работниками.
Решение. Как и в ситуации 1, чаще всего это случай плохого актера.
Проблемы эгоизма никогда легко не устраняются, и это может дорого обойтись компании. Такого рода менеджеры способны морально раздавить любого, кто путается у них под ногами. Не позволяйте самодовольному менеджеру разрушить ваш отдел или подразделение.
Отнеситесь к этому вдумчиво, уволив обидчика.
11. Низкий темп. Срочность еще одно ключевое понятие в словарном запасе Уэлча.
Некоторые менеджеры, зачастую лишенные первого Е (энергии), работают слишком медленно.
Решение. Для такого рода работников требуется наставничество. Чтобы изменить ситуацию, обратите внимание на то, что делается недостаточно быстро и почему действовать быстрее так важно для успеха компании.
Тесно работайте с этим менеджером, пока он не повысит скорость работы.
ПРОВЕДИТЕ ПРОВЕРКУ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ
Потратьте несколько минут, чтобы ответить на следующие вопросы. Мы хотя и далеки от научного исследования, но данная неформальная проверка поможет вам понять, как далеко продвинулась ваша компания в развитии культуры исполнительности.
1. Знают ли точно ваши работники на всех уровнях иерархии, что определяет успех вашей группы или подразделения (то есть доходы, чистая прибыль, оборачиваемость материально-производительных запасов)?
2. Четко ли обозначены ценности (то есть ведущие идеи) вашей компании и понятны ли они работникам на всех уровнях иерархии?
3. Поддерживает ли ваша компания систему корпоративных ценностей, вознаграждая тех, кто эти ценности разделяет?
4. Ваша компания активно и деятельно встречает перемены?
5. Соответствует ли организационная структура компании сфере вашей деятельности? То есть способствует ли ее структура последовательной работе организации?
6. В вашей компании существует менее шести уровней управления между СЕО и простым рабочим?
7. Принимаются ли решения в вашей организации своевременно?
8. Четко ли очерчены границы полномочий в вашей группе? Ясно ли вам, кто уполномочен принимать окончательное решение?
9. Имеют ли работники, принимающие решения, доступ ко всей необходимой для этого информации?
1 0. Существуют ли в вашей компании отделы, группы с перекрестными функциями?
11. Налажены ли эффективные отношения между менеджерами различных отделов (то есть дистрибьюция, маркетинг и производство)?
12. Поощряют ли менеджеров дополнительно за выполнение и перевыполнение поставленных задач?
13. Активно ли топ-менеджеры участвуют в развитии культуры исполнительности (то есть проводят внутрикорпоративные дискуссии, описывают показатели успеха, обсуждают приоритеты)?
14. Использует ли ваша компания систему дифференциации, определяющую самых лучших и самых плохих исполнителей?
166
15. Получают ли лучшие исполнители максимальные надбавки, продвижение по службе и т. д.?
16. Сокращают ли некомпетентных работников в ходе ежегодной оценки деятельности компании?
17. Ставит ли ваше подразделение или группа перед собой цели, к которым надо постоянно тянуться?
18. Отмечается ли в вашей группе выполнение и перевыполнение задач?
19. Являются ли обучение и подготовка одними из главных приоритетов вашей компании?
20. Были ли вы задействованы в официальной программе подготовки за последние шесть месяцев?
21. Уделяется ли необходимое внимание совещаниям, ежегодным обзорам, встречам (неформальным и формальным) в вашей организации?
22. Реализовала ли ваша компания за этот год какую-либо программу по внутрикорпоративному наставничеству?
23. Играют ли менеджеры вашей компании в нападении, соглашаясь на самые сложные проекты?
24. Идет ли ваша компания на глобализацию навыков работы, назначая ключевых менеджеров на важные международные должности?
25. Обладают ли ваши топ-менеджеры качествами лидера 4Е в полной мере?
Вновь мы имеем дело не с чем иным, как с точной наукой, раскрывающей наши сильные и слабые стороны и тенденции возможного развития. Если вы ответили да на подавляющее большинство вопросов, тогда вы работаете на компанию с долгосрочными перспективами, которая больше приобретает, чем теряет.
И наоборот, если вы ответили да только на несколько вопросов, работа вашей организации неэффективна.
Ниже приводится подробная система оценки. Если вы ответили да на:
20 и болMе вопросов: ваша организация серьезно относится к исполнительности; похоже, она постоянно превосходит своих конкурентов и по сравнению с ними значительно легче переносит кризисы.
1519: ваша компания работает очень хорошо, определенно выше среднего уровня; тем не менее есть необходимость в корректировках. Сконцентрируйтесь на участках, требующих улучшения.
1014: ваша организация нуждается в структурной перестройке, начиная с модели принятия решений и кончая качеством работников.
9 и менее: ваша компания определенно нуждается в капитальном ремонте. Вам наверняка придется решить все вышеперечисленные задачи.
Подумайте также о возможности привлечения консультантов со стороны для оказания помощи в принятии важных решений.
Список задач лидера 4Е
- Определите задачи, соответствующие вашим амбициям, и следите за их исполнением. Клуб $500 Уэлча представляет собой интересный пример. Установите не только ближайшую цель (заключить контракт с клиентом на $500) и краткосрочную задачу (заполучить десять клиентов с такими контрактами), но и превратите работу в удовольствие с целью получения вознаграждения. Именно это помогло Уэлчу создать культуру, основанную на исполнительности, и одновременно сделать свой бизнес успешным.
- Для улучшения показателей исполнительности вашей компании составьте список из 11 причин, тормозящих ее развитие, и выпишите ключевые вопросы по каждому из случаев. Привлекайте других для этого занятия. Тщательно анализируя вопросы, вы можете хорошо разобраться в большей части поведенческих мотивов, норм и т. д., определяющих успех вашей организации. После того как вы и ваши коллеги поймете, какие моменты требуют улучшения, следует тщательно разобраться в каждом. Сделайте специальные пометки, составьте расписание проработки каждого вопроса.
- Проводите тренировку по исполнению.
- Боссиди и Чаран объясняли, что компании, не соблюдающие своих текущих обязательств и растрачивающие драгоценные ресурсы на другие проекты, рано или поздно окажутся в беде. Для того чтобы превратить исполнительность в высший приоритет, вам необходимо основательно внедрить ее в структуру компании.
- Следуйте девяти правилам развития культуры исполнительности. Несмотря на то что эти правила сформулированы лишь в общих чертах, они действительно дают некоторое представление о том, что происходит при создании подлинной культуры исполнительности. Операционная система, систематические обзоры, тренинги и общение все это играет важнейшую роль.
Часть II
УРОКИ ЛИДЕРСТВАОТ ЗВЕЗДНЫХ ЛИДЕРОВМОДЕЛИ 4Е
Если вы спросите Уэлча, что он считает своим коронным достижением за более чем 20-летнее пребывание на посту СЕО в GE, вряд ли в своем ответе он упомянет рост компании, увеличение прибыли или рыночную капитализацию. Вместо этого он подчеркнет, что его достижения это те лидеры, которых он нанял, воспитал и обучил.
Не важно, где и когда человек попал под влияние лидерского стиля Уэлча, поскольку существует один неоспоримый аспект, характеризующий его способность превратить свою организацию в машину лидерства. Под его руководством GE выдвинула такую плеяду СЕО, которую не смогла воспитать ни одна бизнес-система в истории. Если вы спросите Уэлча, какую надпись он хотел бы поместить на своей надгробной плите, он бы мог с полным правом выбрать те же слова, что были написаны на надгробии титана бизнеса Эндрю Карнеги:
Здесь лежит человек, Который знал, как привлечь
На свою службу людей, Которые были лучше, чем он сам.
Эти слова суммируют философские взгляды Уэлча на людей и лидерство как таковое. Он специально подчеркивал, что он лично не мог сделать турбину или авиационный двигатель, также как не мог разрешить ситуацию с Seinfeld.
Но он знал, как нанять и использовать нужных работников для создания аутентичной самообучающейся организации, направленной на максимизацию вкладов всех работников и менеджеров GE.
Величайшие знатоки менеджмента соглашаются в том, что нет ничего более важного для бизнеса, чем качество менеджмента.
