А ВЫ НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР?
Этот успех сделал произведение Уэлча самой успешной книгой о бизнесе в истории и помог оправдать аванс в размере 7 миллионов долларов, выданный автору Warner Brothers за написание книги.
Таким образом, несмотря на проступок, Уэлч сохранил значительную часть своих почитателей, которые были крайне заинтересованы в том, чему он учил. Однако многие американские менеджеры до сих пор полагают, что эра Уэлча подошла к концу.
Многие бизнесмены в США считают Уэлча просроченным товаром, но на Востоке на него смотрят иначе. В странах Азии книги Уэлча возглавляли списки бестселлеров в течение длительного времени, даже после неудавшейся сделки по приобретению Honeywell, а именно в 2003, 2004, в первом месяце 2005 года.
Читатели в странах Азии проявили неподдельный интерес к истории, которая так очаровала американских поклонников деловой литературы.
Статистика продаж книг по бизнесу в этих странах подтвердила, что в таких странах, как Таиланд, Сингапур, Япония и Индия, читатели проявляли больший интерес к самому автору, а не к его методике. Они хотели стать Уэлчем или, по крайней мере, походить на него, и их мало заботили фривольные истории, которые распространяли западные СМИ.
Бизнесмены в этих азиатских странах знали что-то важное об Уэлче, о чем понятия не имела переменчивая американская пресса. Тот факт, что он в течение последних лет решал проблемы GE на посту ее СЕО, был не столь важен для них.
Гораздо интереснее для них был его абсолютный успех и то, что он создал новый лексикон и методологию бизнеса своего рода дорожную карту, которая показала менеджерам лучший путь управления крупной организацией.
Короче говоря, всех интересовало, что Уэлч сделал правильно, а вовсе не его неудачи. Как вы узнаете из второй главы книги, гораздо вернее ставить на сильные стороны.
Питер Друкер полвека назад сказал: Нужно делать упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков.
Настоящая модель лидерства GE
Модель 4Е сокращенный синоним идеального лидерства Уэлча. Модель настоящего лидерства объединяет 4Е, но также более детально, чем предыдущие модели и формулы, описывает идеального лидера по Уэлчу. Эта детализированная модель состоит из 12 характеристик, наилучшим образом раскрывающих тип лидера по Уэлчу:
¦ Настоящие лидеры действуют прямо. Наилучшие лидеры заслуживают наибольшего доверия.
¦ Настоящие лидеры уверены в своих деловых качествах и деловой хватке. У них есть талант к предпринимательству, то есть шестое чувство, и это чувство подсказывает им правильные решения.
¦ Настоящий лидер мыслит глобально. Первой инициативой Уэлча, затронувшей всю компанию, было распространение глобального стиля мышления среди руководителей компании.
¦ Настоящий лидер ориентирован на клиента. Они знакомы с доктриной Друкера: только потребитель может определить цель, к которой должна идти компания.
¦ Они приветствуют реформы и пренебрежительно относятся к бюрократии. Один менеджер однажды спросил Уэлча, что он сказал бы, если б люди спросили у него, когда завершатся реформы. Только скажите правду.
Уэлч ответил: Реформы никогда не заканчиваются.
¦ Настоящий лидер - хороший коммуникатор и тонкий эмпат. Такие люди знают не только как говорить, но и как надо слушать.
Эмпа-ты наделены сердечными качествами, они понимают чувства других людей и добиваются результата без ущерба для голосовых связок.
¦ Настоящий лидер создает эффективные команды. Лучшие лидеры знают, что для того, чтобы решить или превзойти задачу, им нужна помощь лучших.
¦ Настоящий лидер делает главный упор на достижение целей организации. Индивидуальные вклады хороши, если только они помогают организации достичь своих целей.
¦ Настоящий лидер обладает большой энергией и способностью заряжать ею других. Лучшие лидеры четко излагают свое видение и заставляют других его воплощать.
¦ Настоящий лидер обладает заразительным энтузиазмом. Это служит множителем силы и увеличивает возможности организации.
¦ Настоящий лидер достигает целей и выдает результаты. Он выполняет и перевыполняет финансовые цели, умеет добиваться результата.
¦ Настоящий лидер любит свою работу. Встает рано и готов наброситься на дела.
Для него работа это не труд, а любимое дело.
Эта модель лидерства подробно описывает тип руководителя, которого искал Уэлч. Самые лучшие менеджеры придерживаются безграничного стиля, термин, изобретенный Уэлчем для описания открытого и искреннего лидерства.
По Уэлчу, безграничные лидеры это те, кто знает, что именно клиент определяет бизнес, кто поддерживает реформы, ненавидит бюрократию, никогда не спрашивает со своих подчиненных за то, что они объективно не могли сделать. Такие лидеры обладают неограниченной энергией и потенциалом.
Такие лидеры знают, как создать команду и как добиться результатов. Это тот тип руководителя, который помог Уэлчу трансформировать GE и превратить ее в самую дорогую компанию в мире.
Безусловно, корни модели 4Е лидерства можно усмотреть в модели Настоящее лидерство.
В той или иной мере черты этой модели перегили в модель 4Е. Например, лидер, способный заряжать других энергией, как правило, оказывается хорошим коммуникатором, умеет ладить с клиентами, он исполнителен и т. д.
А ВЫ НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР?
Некоторые говорили, что Уэлч буквально рожден возглавить крупную организацию. Уэлч по этому поводу говорил, что лидерами не рождаются, ими становятся.
В последующих главах мы подробно рассмотрим каждую из составляющих 4Е, и в конце главы у читателей будет возможность оценить себя и получить свой балл по модели 4Е.
Прежде чем углубиться в 4Е, потратьте несколько минут, чтобы составить свой рейтинг по 12 параметрам Настоящего лидерства Уэлча. По мнению ее создателя, прямота и способность создать атмосферу доверия являются залогом установления сотрудничества.
Прочие качества: глобальное мышление, способность создавать команду, вдохновлять других нужны только при наличии первых двух.
Оцените себя по каждому параметру по пятибалльной шкале:
5 вы полностью согласны со сказанным; 4 вы согласны со сказанным; 3 это к вам не относится; 2 вы не согласны со сказанным; 1 вы полностью не согласны со сказанным.
Я очень прямой человек 1 2 3 4 5
У меня хорошее чутье в бизнесе 1 2 3 4 5
Я мыслю глобально 1 2 3 4 5
На первое место я ставлю
клиента 1 2 3 4 5
Я расцениваю перемены
как возможность 1 2 3 4 5
Я умею эффективно общаться 1 2 3 4 5
Я умею выстраивать команду 1 2 3 4 5
Я помогаю компании добиваться
ее целей 1 2 3 4 5
Я способен вдохновлять других 1 2 3 4 5
Я могу заражать других
своим энтузиазмом 1 2 3 4 5
Я всегда выполняю
финансовые задачи,
добиваюсь большего 1 2 3 4 5
Я люблю свою работу 1 2 3 4 5
Теперь подсчитайте свои очки:
50 и более очков: все при вас (по крайне мере, по вашей оценке)! (Уэлч назвал бы вас игроком А).
4049 очков: у вас хорошие задатки и есть все предпосылки, чтобы стать настоящим лидером.
3039 очков: вам еще есть над чем поработать. Но придется постараться.
Последовательно выполняя рекомендации, изложенные в последующих списках задач лидера 4Е, вы сможете улучшить свои лидерские качества и развить необходимые способности.
2029 очков: ваш показатель ниже среднего. Вам либо не хватает опыта, либо врожденной способности к лидерству.
Вам может быть полезен наставник. Так-
же вам необходимо посещать курсы по развитию лидерских качеств. Жадно читайте хорошую литературу по этому предмету и следуйте рекомендациям из прочитанного.
Настойчивость еще одно ключевое качество лидера.
20 очков: согласно вашей собственной оценке, вы только на 10% поднялись в рейтинге лидерства по Уэлчу. Не все рождены, чтобы стать лидерами.
Причина в том, что хотя многие аспекты лидерского поведения можно усвоить, но таким качествам, как характер, открытость и доверительность, научиться нельзя (по крайней мере, взрослому человеку).
Список задач лидера 4Е
- Вырабатывайте у себя клиентское видение. Убедитесь, что ваша компания работает на внешнюю перспективу и предлагает свои товары соответствующим образом. Ходите в те же демонстрационные залы, куда ходят ваши клиенты. Не важно, на каких рынках и в каких регионах протекает ваша деятельность, выясняйте, как обстоят дела на местах. Как можно чаще вставайте на точку зрения своего клиента, и вы увидите свой бизнес его глазами. А это колоссальное преимущество в ситуации современного стремительно меняющегося рынка.
- Объявить войну бюрократии. Сделайте это приоритетным направлением! (Уэлч боролся с бюрократией в GE с самого начала.) Исключите ненужные формы документов и уровни соласования. Создайте команды с перекрестными функциями для предотвращения залежей бумаг. Помогайте ломать бюрократические барьеры: призывайте работников независимо от должности в компании присылать вам сообщения по электронной почте. Несбыточно? Нет, реально! Часть борьбы по искоренению бюрократии заключается в том, чтобы стереть границы между старшими менеджерами и работниками, которые выполняют львиную долю работы.
- Нанимайте и продвигайте страстных лидеров. Страсть не может быть ложной. Принимайте на работу и продвигайте энергичных люд ей, которые проявляют увлеченность делом. Это принесет большую отдачу.
- Находите новые способы ориентировать компанию на клиента. Это была важная часть модели Настоящее лидерство Уэлча. Лидер 4Е понимает, что именно клиент, который определяет ценность, держит в руках ключи от будущего вашего бизнеса. Проводите больше времени с такими клиентами и настаивайте, чтобы ваши коллеги делали то же самое.
- Проверяйте, что работники, разделяющие корпоративные ценности, имеют возможность достичь успеха, по крайней мере, до точки убывающей доходности. Работники обладающие страстным характером и открытостью, которые живут по кодексу компании могут стать тем фундаментом, на котором вы построите часть своего будущего. Но не бейтесь головой о стену, пытаясь переделать то, что не поддается воздействию.
- Используйте тест Настоящего лидерства Уэлча для оценки топ-менеджеров и новых работников. В ходе следующей аттестации оцените своих работников по этим 12 параметрам. Запишите очки своих подчиненных на листок бумаги и составьте их внутренний рейтинг. Этот прием можно использовать как дифференциальный инструмент для дифференциации работников (см. больше о дифференциации в главе 3).
Часть I
ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЛИДЕРСТВА (4Е)
Впервой части книги каждой из четырех составляющих лидерства по Уэлчу посвящена отдельная глава. Питер Друкер однажды сказал, что первая, и самая сложная, задача менеджера заключается в том, чтобы управлять менеджерами.
Позднее Друкер на основе этой идеи дал более широкое определение понятию менеджер, включив в него всех работников, занятых решением аналитических задач (всех, кто выполняет работу, требующую определенного формального образования).
Главная цель написания следующих четырех глав заключается в том, чтобы показать каждое из четырех Ев систематизированном виде, что необходимо для эффективного управления менеджерами при создании организации с культурой, основанной на результате и обучении.
Систематизация оказалась одной из главных идей первой части. Поэтому в ней вы найдете последовательные задания и программы, которые необходимо реализовать, чтобы управлять или перестраивать любую организацию.
В качестве примера возьмем главу 1, главу об энергии. В этой главе концепция энергии рассматривается в разных аспектах.
Конечно, есть энергия отдельной личности, но в таком социальном образовании, как корпорация, существует уровень энергии, более высокий, чем уровень энергии индивида. Организационная энергия компании определяется многими факторами, включая ее структуру, процессы, культуру, нормы поведения и т. д.
Уэлч провел годы в неистовом крестовом походе, освобождая компанию от всего, что служит помехой потокам такой энергии и росту производительности, и реализуя инициативы, которые дают энергию движению и повышают производительность. Приведенная ниже простая схема составлена из нескольких подзаголовков первой главы, они отражают стадии модернизации GE под руководством Уэлча.
Плановый отказ высвобождает энергию Вовлеченность добавляет энергию
Изменения фокусируют энергию
Самообучающаяся инфраструктура создает энергию
Успех Уэлча объясняется не только его магическими формулами или ночными озарениями, а тем, что он наносил верные точечные удары. Он принимал решения, которые двигают дело, и реализовывал их в последовательности, которая в значительной степени повышала его шансы на успех.
Первая часть книги имеет целью пролить свет на эти инициативы, в ней также приводятся высказывания других специалистов в области менеджмента с особыми рекомендациями по созданию организационной культуры, ориентированной на результат.
Глава 1
ЛИДЕР 4Е НАДЕЛЕН ЭНЕРГИЕЙ
Идеальные руководители для Уэлча обладают безграничными запасами энергии и сильным импульсом к действию. Они приветствуют реформы и любят вкус игры.
Все начинается с энергии. У лидеров есть такие сильные стороны, как знания и способность принимать решения, но именно энергия превращает хорошие идеи в измеримый результат.
Энергия в своем строгом смысле означает источник силы. Но в нашем контексте энергия означает не просто физические свойства.
Помимо физической существует энергия мысли, а также энергия эмоций, которую лидер проецирует на подчиненных с целью создания в компании мощного морального духа.
Именно энергия охватывает людей и связывает воедино индивидуальные усилия, направленные на достижение цели. В этом смысле эмоциональная энергия может быть также важна или даже важнее, чем физическая.
Эмоциональная энергия это страсть, которая обращает работу в результат.
Страсть, но не харизма
Некоторые книги о лидерстве указывают на нечто, что часто называют харизмой, как на необходимое качество великого лидера. Но когда Уэлч говорит о значении страсти, как компоненте эффективного лидерства, он имеет в виду понятие, разительно отличное от харизмы. Действительно, харизма (которую мы в данном случае определяем как персональный магнетизм) имеет мало общего с эффективным лидерством.
Питер Друкер указывал на это во многих своих трудах.
Джон Ф. Кеннеди был одним из самых харизматичных президентов недавней истории, отмечает Друкер, которому тем не менее не многое удалось довести до конца. Наоборот: у Дуайта Д. Эйзенхауэра и Гарри Трумэна была харизма дохлой макрели, но они были чрезвычайно эффективными лидерами.
Страсть, говорит Уэлч, это не громкость или яркость. Это нечто такое, что поднимается из глубины.
И хотя источники страсти заключены внутри души, внешние условия труда, в которых оказывается работник, могут быть благоприятными или разрушительными для проявления такого рода страсти. Самые лучшие организации, утверждает Уэлч, разжигают и оберегают истинную страсть.
В компании какого типа оберегают такую страсть? В компаниях, где приветствуются честный, открытый диалог и искренние отношения и соответственно отрицаются автократическое поведение, подковерная борьба и другие поступки, препятствующие эффективной коммуникации.
Страсть это горючее. В этом смысле она может быть использована и во вред.
При отсутствии должного руководства люди могут все душевные силы направить не в том направлении. Например, они могут стремиться оказаться в центре внимания, поставить свои цели выше целей организации, создавать свои вотчины и т. д. Такое поведение деструктивно, так как оно работает против открытой и искренней организационной культуры.
ЛИДЕР 4Е НАНИМАЕТ НА РАБОТУ СТРАСТНЫЕ НАТУРЫ
Страсти нельзя научить или научиться. Самый лучший способ создать страстную команду принимать но работу людей, которые разделяют ваше воодушевление делом.
На собеседовании задайте кандидатам вопросы, которые помогут вам определить их ценности, приоритеты и т. д. Бы ищете редкое сочетание в людях: гореть на работе и одновременно достичь своих целей и получить вознаграждения во имя блага организации.
Упрощайте организацию
Заполучить высокоэнергичных людей в компанию только первый шаг, простой организационный момент в списке ваших дел. Следующая, более крупная задача заключается в создании организации, которая конвертирует энергию в результаты. С самого начала своей работы в GE Уэлч наметил вехи упрощения организационной структуры. Отчего?
Потому что, изучив структуру GE, он в начале 1980-х годов увидел сложную, неповоротливую и запутанную организацию, где было слишком много уровней менеджмента, должностей и вообще слишком много всего. На его взгляд, в этом не было необходимости: 25 тысяч менеджеров, более 130 вице-президентов.
Специалистов по стратегическому планированию в GE было больше, чем может когда-либо понадобиться любой компании.
Быстро и решительно, шокировав многих коллег, Уэлч избавился от лишних уровней менеджмента. Он уволил специалистов по стратегическому планированию и вернул разработку стратегического развития каждого подразделения в руки людей, возглавлявших эти компании.
Позднее Уэлч запустил свою ныне легендарную инициативу Work-Out™, направленную на получение идей от каждого работника компании (и, конечно, заставил менеджмент оценивать и внедрять эти идеи). Уэлч ставил перед собой три ключевые задачи: сделать организацию более продуктивной, повысить уровень ответственности и уверенности в компании и снизить уровень бюрократии.
Мы уже ввели понятие бюрократии. Уэлч считает ее бездонной дырой, куда утекает энергия организации. Бюрократия убивает страсть и (как отметил Питер Друкер) крадет энергию, предназначенную для выполнения важнейших текущих задач. Чем выше положение исполнителя, тем большая часть его времени находится вне его контроля и не расходуется на создание стоимости.
Чем больше организация, тем больше времени уходит на поддержание механизма в рабочем состоянии, чем на то, чтобы сделать его функциональным или производительным.
Друкер выявил одну из самых опасных ловушек менеджмента. Во многих компаниях старшие менеджеры тратят свое основное время на простой контроль за движением поездов по расписанию.
Конечно, все должно быть наоборот. Чем выше работник стоит на служебной лестнице в крупной организации, тем больше времени он должен иметь для разработки новых идей.
Но в организациях, попавших в бюрократические путы, старшие менеджеры тратят больше времени на увольнения или просто пытаются продвинуть организацию чуть-чуть вперед. Это губит страсть и продуктивность.
ЛИДЕР 4Е ПРОРУБАЕТСЯ СКВОЗЬ ДЕБРИ
Многоуровневая структура и засилье бюрократии могут подавить продуктивность и снизить эффективность всех процессов. Лидер 4Е понимает, что организация должна быть построена так, чтобы собирать в фокус и усиливать коллективную энергию организации, так как это система, и она не равна простой сумме своих составляющих.
Уэлч, последовательный ученик Друкера, интуитивно пришел к пониманию этого. Он был непреклонен в своей решимости превратить GE в самую эффективную компанию в мире, сосредоточившись на таком ключевом параметре продуктивности, как оборот материально-производственных запасов. Первыми двумя шагами в этом направлении, как отмечалось, были масштабная борьба с бюрократией и упрощение организационной структуры.
Но, как и предполагал Уэлч, этого оказалось недостаточно. В дополнение он создал условия, позволяющие знакомить менеджеров и всех сотрудников с новыми идеями и дать им возможность осознать эти идеи.
Поэтому даже когда Уэлч жестко сокращал финансирование каких-то направлений, он делал большие инвестиции в Кротонвилль, центр развития менеджмента компании на реке Гудзон к северу от Нью-Йорка.
Кротонвилль фактически стал штабом организационных преобразований Уэлча, местом, где самые лучшие и блестящие сотрудники GE могли расширить свои интеллектуальные горизонты и в то же время подзарядить свои аккумуляторы. Журнал Fortune назвал Кротонвилль Гарвардом-на-Гудзоне.
Уэлч считал, что Кротонвилль связывает всю компанию воедино и помогает ей пройти через все изменения. Кротонвилль, по его словам, служит форумом для обмена опытом, вдохновения и зачастую крушения надежд десятков тысяч руководителей GE, которые прошли через этот центр.
Уэлч, очевидно, сам был из числа этих руководителей. Он любил сходиться с менеджерами в Кротонвилле (он был источником энергии) и также собирать ценные идеи, которые высказывают менеджеры на Кротонвилльских семинарах. Он посещал занятия и уделял много внимания курсу менеджмента, внес значительный вклад в прояснение своей концепции стратегия 1 и 2.
Многие другие старшие менеджеры использовали опыт, полученный в Кротонвилле. Один из них, Роберт Нарделли (бывший СЕО в GE Aircraft Engines и CEO Home Depot), размышлял в начале 2005 года: В GE мне предоставили потрясающие возможности изучить особенности работы в разных компаниях и на разных рынках.
Компания в Кротонвилле очень много вложила в меня и других руководителей на обучающих программах и форумах руководителей.
Плановый отказ высвобождает энергию
Одним из способов перекрыть утечку энергии и пресечь ее нерациональный расход заключается в отказе от таких ненужных вещей, как задачи, процессы и продукты, которые больше не создают ценность для компании. Питер Друкер популяризовал концепцию планового отказа, которая, как и упрощение, может сыграть жизненно важную роль в высвобождении энергии и повышении продуктивности.
Уэлч узнал о плановом отказе от самого Друкера. За неделю до вступления в должность СЕО Уэлч встретился с Друкером в его доме в Клермонте, в Калифорнии.
На этой встрече два человека, гуру менеджмента и новоиспеченный СЕО, обсуждали первые шаги Уэлча на его новом посту.
Друкер изложил свое видение вопроса. С 1970-х годов компания находится в обороне.
Сейчас настало время, как он сказал, чтобы компания перешла в наступление. Друкер и Уэлч согласились в том, что GE необходимо избавиться от компаний, которые не удовлетворяют главному критерию Друкера на выживание:
Если бы вы сейчас были не в деле, стали бы вы его сегодня начинать ?
Уэлч понимал, что во многих случаях ответ GE будет отрицательным. Затем он начал действовать, опираясь на эти заключения.
Он продал подразделение мелкой бытовой техники и через три года продал компанию по производству бытовой электроники (которая теперь находится в собственности RCA Radio Corporation of America). Он избавился от них, так как ни одна из них не прошла лакмусовый тест Друкера.
Как оказалось, вывод этих активов был необходим для будущего GE, так как эти меры высвободили энергию и ресурсы, позволили компании сфокусироваться на своих сильных сторонах: (1) высокотехнологичное производство, например авиадвигатели и медицинская продукция; (2) профильные активы осветительные приборы; (3) сервисные компании, такие, как GE Capital.
ЛИДЕР 4Е ИЗБАВЛЯЕТСЯ ОТ ПРОДУКТОВИ КОМПАНИЙ, КОТОРЫЕ НЕ ВПИСЫВАЮТСЯВ ВИДЕНИЕ
Для правильного распределения ресурсов и максимизации продуктивности лидер 4Е избавляется от нестратегических продуктов и/или подразделений, то есть потенциал которых нельзя нарастить и которые не соответствует видению.
