Имейте дело только с людьми категории А
Но такой кандидат может оказаться абсолютно неподходящим для работы, на которую его нанимают. Менеджер по найму может просто устать от своей тяжелой работы, часто будучи вынужден делать сотню дел одновременно.
В этом случае он может не донести необходимую в этом случае проверку до конца и удовлетвориться тем, что написано в резюме кандидата. Здесь-то и может сыграть спасительную роль право вето.
Принцип подчинения и право вето в конце концов улучшают гены компании. Они помогают эффективно произвести отбор перспективных сотрудников и отсеять неработоспособных. Хороший руководитель пользуется правом вето аккуратно, не унижая своего менеджера по найму. Использование этого права больше искусство, чем наука. Если начальник подозревает, что кандидат на должность слаб или имеет какие-либо пагубные для работы качества, он должен воспользоваться правом вето.
Если начальник сомневается в новом сотруднике, но не уверен, что его кандидатуру следует отклонить, и при этом полностью доверяет своему менеджеру, он не должен использовать право вето.
Когда на работу принимает генеральный директор, право вето принадлежит совету директоров. В небольших компаниях, в семейном бизнесе и в своем деле принцип подчинения и право вето также должны быть каким-то образом представлены, даже если они носят неформальный характер.
Правом вето может пользоваться ваш консультант, эксперт со стороны, ваша супруга или клиенты.
Вам будет сопутствовать успех, если вы будете нанимать хороших сотрудников и избавляться от посредственных. Принцип подчинения и право вето вам в этом помогут.
{XII}
Имейте дело только с людьми категории А
Эта категория складывается из суммы способностей человека и его добросовестного отношения к работе. Люди типа А победители.
Они умны, находчивы и умеют добиваться результатов. Они адекватны и работоспособны.
Сотрудники категории А встречаются в любой социальной среде. Мойщики машин, принадлежащие к категории А, лучше мойщиков категории В. Игроки в бейсбол категории А побеждают игроков из В и С. Больница, в которой работают медсестры А, будет выгодно отличаться от больницы с медсестрами В.
Принимайте на работу только сотрудников А или тех, кто потенциально может ими стать. Никогда не нанимайте сотрудников, относящихся к категории С или D. Будучи посредственными работниками, сотрудники С заражают посредственностью всю компанию.
Ни одна организация не может позволить себе такую пагубную и постыдную болезнь, как посредственность. В некоторых ситуациях, если риск не слишком велик, вы можете позволить себе взять на работу сотрудника категории В. Но только в том случае, если вы уверены или ваша интуиция говорит вам, что вы сможете превратить его хотя бы в сотрудника В+.
Вы можете превратить сотрудника категории А- в сотрудника категории А, а из группы В+ в работника из группы А. Но вы никогда не сможете сделать из сотрудника С сотрудника В или А. Никогда!
Сотрудники А обычно обходятся дороже, но и отдача от них больше. Часто ими сложно управлять, потому что они энергичны, быстро работают и не ждут, когда все остальные их догонят.
Сотрудники А требуют к себе внимания иуважения, и начальник должен быть к ним внимателен.
Способности плюс добросовестное отношение к работе чем больше в человеке этих качеств, тем лучше. В любом соотношении это великолепно.
Нанимайте на работу только сотрудников А. Им принадлежит решающая роль.
{XIII}
Десять бед
Когда хороший работник вдруг начинает работать плохо, первым делом загляните в список десяти бед. Когда примерного исполнителя покидает усердие и дела идут все хуже и хуже, поищите причину среди десяти бед.
Если признанная звезда в своей области теряет блеск или вполне порядочный сотрудник совершает преступление, можете держать пари: здесь не обошлось без одной из десяти бед. Существует множество факторов, из-за которых качество работы ваших сотрудников может пострадать.
Задача руководителя выяснить, в чем проблема. Когда он поймет, где корень зла, он должен предпринять решительные действия, чтобы спасти положение.
Эффективный руководитель это детектив. Он ведет расследование, ищет скрытые причины проблем. Открытие приводит к пониманию.
Понимание к беседе с подчиненным. Беседа может закончиться двояко: либо (1) подчиненный принимает программу возвращения к нормальной работе, разработанную начальником; либо (2) работник увольняется.
Чтобы все понять, начните со списка десяти бед Вот они:
Долг
Депрессия
Развод
Пьянство
Болезнь
Тяга к азартным играм
Наркотики
Психические отклонения
Смерть
Чрезмерная увлеченность развлечениями
Десять бед могут коснуться самого работника или его родственников и близких друзей. Некоторые из них могут не просто выбить вашего сотрудника из колеи, но и уничтожить его как работника, как человека.
В любом случае они разрушительно сказывают ся на его работе.
Десять бед очень опасны. Они больно бьют по служащим, по руководителю и по компании в целом Если руководитель не смог добиться ожидаемых результатов из за того, что его сотрудник наркоман, то карьера этого начальника тоже под угрозой.
Эти беды обычно не связаны с работой. Но существуют и другие причины, связанные, например, с политикой компании, из-за которых сотрудники работают все хуже и хуже. В список этих причин можно включить деморализованных и демотивированных сотрудников, плохое руководство.
Руководитель, восприимчивый к проблемам подчиненных, должен найти действительный источник трудностей (это особенно важно для руководителя, которого только что назначили на эту должность). Если вы поставите диагноз, вы вылечите болезнь. Список десяти бед вам в этом поможет.
Не все, но многие человеческие проблемы зависят именно от этих причин, и быстрая постановка диагноза поможет быстрее найти лекарство и исправить ситуацию.
Быстро понять и исправить ситуацию значит быстрее добиться лучших результатов. Список десяти бед может помочь быстрее исправить дело.
{XIV}
Ресторатор, а не ресторантор
Хорошо, если вам есть, с кого брать пример, если вы можете перенять что-то у талантливых руководителей. Хорошо, если вы к чему-то стремитесь, узнаете что-то новое, расширяете круг своих знаний, профессионально растете. Но знайте свое место. Не стремитесь прыгнуть выше головы.
Не пытайтесь быть кем-то, кем вы не являетесь. Пожалуйста, проявите хоть немного скромности. Талантливые руководители воспитывают таких же талантливых руководителей. Один из будущих начальников узнал о том, что такое скромность, от своего босса. Они работали рядом три дня: встречались с покупателями, дистрибьюторами, рекламными агентами. Они устраивали презентации, заключали сделки выслушивали мнения клиентов, обсуждали новые идеи. Начальник позволил своему молодому помощнику действовать с ним на ранных.
Молодой человек свободно высказывал свое мнение, предлагал идеи и непосредственно участвовал в разработке стратегии для хозяев французского ресторана, которые проводили в США рекламную компанию. Он собирал информацию, искал забавные факты, оригинальные идеи для копирайтера и художественного редактора рекламного агентства.
Поездка из агентства в офис занимала час езды на машине. Через двадцать минут после начала поездки директор компании, уже пожилой человек, с большим опытом в бизнесе, задал своему молодому многообещающему протеже вопрос.
Стив, произнес он, у вас есть амбиции?
Да, конечно, ответил новичок.
Не возражаете против небольшой критики?
Нет.
Тогда, Стив, я бы посоветовал вам говорить ресторатор, а не ресторантор.
Стив был смущен, просто раздавлен. Он мгновенно понял, что имел в виду его наставник. Стив пускал пыль в глаза, стараясь произвести впечатление.
Он употреблял французское слово, вместо того чтобы просто сказать владелец ресторана. Стив также понял, что, даже если бы он произносил иностранное слово правильно, оно все равно было не очень уместно.
Стив еще не выиграл столько баталий, сколько требуется, чтобы стать генералом. Он еще не добился права вести себя как игрок высшей лиги.
И честно признал свои ошибки: Я вел себя как дурак. Не могу поверить, что нес такую чепуху по всему городу.
Тогда начальник снова задал вопрос: Не возражаете, если я дам вам еще один совет?
Нет, ответил Стив, уже не так уверенно как раньше.
Тогда давайте, пожалуй, начнем с вашей обуви
Так до конца поездки и затем до конца своих дней наставник учил Стива, как правильно одеваться, как разрабатывать проекты, заключать торговые сделки, как вести себя с теми сотрудниками фирмы, которые стараются посмеяться над тобой, и как от носиться к каждому с уважением.
С тех пор Стив никогда не пытался произвести на людей впечатление, щеголяя своими знаниями употребляя технические термины и используя другие фокусы. И сегодня Стив, помня о той часовой поездке, всегда говорит только владелец ресторана, а не ресторатор.
{XV}
Превратите лень в желание работать
Хорошие руководители учатся на своих ошибках. Тот руководитель, о котором пойдет речь, сумел это сделать.
Компания, где он работал, тщательно отбирала своих сотрудников. Здесь верили в то, что успех напрямую зависит от качества персонала. Самое большое внимание обращалось на знания работников, в их профессиональную подготовку вкладывалось много времени и денег.
Успех в обучении означал успех в работе. А успех в работе вел к созданию новой продукции, вытеснению конкурентов, росту стоимости акций компании.
Поэтому участие каждого стажера в образовательной программе было не только желательно, но и необходимо. Профессиональная подготовка сотрудников для компании была стратегическим приоритетом, путем к победе, а эта компания была решительно настроена на победу (как, впрочем, должна быть настроена любая компания и любой руководитель).
В среду вечером, на четвертый день обучения, молодому стажеру позвонил его приятель по колледжу, который заявил: Сегодня будет грандиозная вечеринка всего в шестидесяти милях отсюда. Ты занимаешься на курсах повышения квалификации, неужели там так сложно учиться?
Да ты можешь сделать это домашнее задание с закрытыми глазами! Хватит работать... Ты заслужил отдых. Спускайся!
И стажер отправился на вечеринку, где развлекался до самого утра.
Отсутствие стажера за завтраком в 7:30 утра было замечено и надлежащим образом зафиксировано. В 9:00 он позвонил, чтобы сказать о том, что заболел (наверное, у меня грипп или, может быть, вспышка мононуклеоза). Этот звонок также был надлежащим образом зафиксирован.
Когда в полдень он добрался до учебного центра, то получил записку, в которой говорилось, что должен немедленно явиться к заместителю директора отдела продаж.
Заместитель директора был очень заботлив: Как вы себя чувствуете? Не нужен ли вам врач?
Не сходить ли вам в поликлинику? Возможно, вам нужно сдать кровь?
Вы уверены, что сможете продолжить учебу? Как вы намерены восполнить занятия, которые пропустили?
В последний день обучения новому торговому агенту вручили еще одну записку с приглашением явиться к своему непосредственному начальнику по месту работы. Начальник сразу перешел к делу: Я считаю, что вас следует уволить. Ваше поведение во время обучения было возмутительным. Никто в нашей компании не пропускает по полдня занятий, которые обходятся нам недешево.
Хотите знать, почему я вас все же не увольняю? Покрасневший молодой человек смиренно кивнул. Я вас не увольняю, потому что человек, которого я брал на работу, не мог пропускать занятия. У человека, которого я брал на работу, есть талант и огромный потенциал.
Он победитель, а не проигравший. Вы должны решить, кто вы на самом деле. Вы можете приступить к работе и показать себя неподготовленным к ней, вы можете проявить свои способности позже, чем нужно, или не проявить их вовсе. Но вы также можете начать работать и проявить себя с лучшей стороны.
Если вы это сделаете, то, обещаю вам, кто-нибудь обязательно это заметит Вам выбирать. Вот и выбирайте.
С каждым часом долгой поездки в одиночестве через весь штат к месту работы росла решимость стажера продавать больше продукции, чем компания могла выпустить. Через год он был признан самым многообещающим молодым сотрудником. Еще через год стал лучшим сотрудником.
А к концу своего двадцать третьего года работы в компании стал ее генеральным директором.
{XVI}
Сын швеи
Пусть у вас будут принципы. Живите в соответствии с ними.
Учите им других. Не меняйте их.
Ваши коллеги хотят иметь начальника с твердыми принципами, даже если они не всегда с ним согласны. Руководителю нужны принципы так же, как моряку компас. Этот начальник считал необходимым встречаться со всеми своими новыми сотрудниками и знакомить их с политикой компании. Из всех его дел это было одним из самых важных. В тот день он должен был встретиться с двадцатью новыми сотрудниками. Волей случая, все они оказались красивыми молодыми женщинами.
В привычках начальника было приходить в офис пораньше и, если тротуар, ведущий к зданию, не был чистым, брать метлу и подметать лестницу и дорожку. В его привычках было одеваться по последней моде, он носил великолепные костюмы и рубашки, сшитые на заказ. Он был главой компании, которая стала ведущей в своей области.
Его успех в бизнесе и обществе был основан на непоколебимом и строгом соблюдении одного правила, которое он когда-то получил в виде очень ценного и дорогого для него совета.
И в его привычках было знакомить новых сотрудников с теми принципами, которыми руководствовался он сам и любой из сто служащих.
Доброе утро, дамы. Добро пожаловать. Я благодарю вас за то, что вы выбрали эту компанию теперь уже вашу компанию, чтобы начать или продолжить свою карьеру.
Приятно видеть, что вы все женщины, потому что эта компания принадлежит женщине. Ее основал не я, а простая швея. Она была швеей всю свою жизнь. Я хотел заняться бизнесом, но у меня не было денег, чтобы начать свое дело.
Швея предложила одолжить мне небольшую сумму. Я сказал: Но у тебя же нет денег.
Тогда она заложила маленький домик домик, где выросли все ее дети, и одолжила мне восемь тысяч пятьсот долларов. Деньги были важны для меня, но вместе с деньгами эта швея дала мне совет, которому я всегда следую и, надеюсь, будете следовать ему и вы.
Она сказала мне: Легранд (так меня называла только моя мать), ты должен много работать, гордиться своей работой, быть дисциплинированным и честным и относиться с уважением к своим коллегам. Эту компанию на самом деле основала моя мать.
Надеюсь, что вам здесь понравится.
Вечером, после долгого тяжелого дня, он готовился к завтрашней работе. Сын швеи достал свежевыстиранную, сшитую на заказ рубашку и прогладил все складки.
В выглаженных вещах человек выглядит безупречно, независимо и скромно. Умение гладить было еще одним подарком, который подарила ему мать.
Хороший руководитель должен помнить свои корни и тех, кто помогал ему. Никогда не забывайте, что своим успехом вы обязаны не только себе.
{XVII}
Щедрый хозяин
Наем сотрудника на работу это контракт, соглашение. Новый служащий соглашается выполнять определенную работу за определенную плату. Руководитель, нанимая сотрудника па работу, должен обговорить все пункты контракта, чтобы быть уверенным, что служащий понимает, в чем будут со стоять его обязанности, и согласен выполнять их за определенную плату.
Это время, когда наниматель и нанимаемый должны прояснить все обстоятельства и условия принятия на работу.
Заключение контракта о найме это как свадьба, только без обручального кольца и поцелуя: говорите да или промолчите. И уважайте условия контракта.
Люк был хорошим служащим, но считал, что с ним обошлись несправедливо. Вскоре после того, как его взяли на работу, он решил, что обладает более высокой квалификацией, чем его коллеги. Люк считал, что стоит большего. Ею начальница сразу должна была это понять, но она этого не сделала или просто ничего не предприняла по этому поводу.
Начальница упорно не желала замечать успехов Люка, и его недовольство стало проявляться все чаще. Он жаловался, что такому-то и такому-то предоставили карманный компьютер, а ему нет.
Жаловался на не слишком щедрые отпускные. Ему казалось, что именно его следовало выбрать для поездки на конференцию. Начальница каждый раз вздрагивала, когда Люк заходил в ее кабинет.
Компания только что наняла нового молодого сотрудника на работу, подобную той, что выполнял Люк. Каким-то образом Люк выяснил, что новому служащему платят больше, чем ему. Он немедленно записался к боссу на прием. Начальница поняла, что происходит, и приготовилась к встрече.
Она не хотела, чтобы Люк начал говорить о том, кто сколько зарабатывает. Она знала, что Люк учился на богословском факультете и мог цитировать Священное Писание по памяти.
И поняла, что его эгоистический взгляд на то, что правильно, а что нет, был основан на убеждении, что с ним обходятся несправедливо. Она не хотела, что бы это поставило под угрозу его работу в компании и решила сделать так, чтобы Люк понял ситуацию правильно.
Люк начал разговор со своей традиционной фразы Кое-что меня сильно беспокоит, и я хотел бы поговорить об этюм. Начальница ответила: Я рада, что вы пришли поговорить со мной, и хотела бы рассказать вам одну историю.
У вас найдется несколько минут? Озадаченный Люк согласился.
Люк, в Евангелии от Матфея есть притча о работниках в винограднике. У одного богатого крестьянина был виноградник. Пришло время сбора урожая.
Рано утром он вышел из дома, чтобы нанять людей для сбора фруктов. Он договорился с несколькими работниками и обязался платить им динар в день. Они согласились и принялись за работу.
После обеда хозяин пошел на базарную площадь, чтобы нанять еще работников. Он сказал им: Идите работать, и я вам заплачу столько, сколько вам причитается. Длинный жаркий день подошел к концу, и хозяин велел управляющему заплатить рабочим. Слуга дал каждому рабочему из первой группы по динару.
Работники второй группы также получили по динару, хотя были наняты позже и работали всего полдня.
Рабочие первой группы были недовольны. Они пошли к хозяину, ворча и жалуясь: Вторая группа работала только полдня, а ты сравнял их с нами, в то время, когда мы гнули свои спины под палящим солнцем целый день. Хозяин ответил: Друзья, я не сделал ничего несправедливого по отношению к вам. Разве не вы согласились работать на меня за один динар?
Возьмите то, что вам принадлежит, и уходите. Я решил заплатить остальным столько же, сколько заплатил вам. И разве мне не позволено делать то, что я хочу, с тем, что принадлежит мне?
Или вы завидуете моей щедрости?
Люк, спросила начальница, что вы думаете об этой небольшой истории от Матфея?
Я полагаю, сделка есть сделка, ответил Люк. Он правильно понял то, что имела в виду его начальница.
Хороший руководитель должен избавиться от лишних проблем еще при найме сотрудника. Пусть не останется ничего неясного по поводу зарплаты, премий, характера работы, рабочего времени, политики компании и правил поведения на работе.
Вы должны быть уверены в том, что у служащего не осталось никаких сомнений по поводу условий.
Сделка есть сделка.
(В Евангелии от Матфея эта история называется Притча о работниках в винограднике).
{XVIII}
Передавайте полномочия вниз по служебной лестнице
Приказы начальника все охотно обсуждают, но, как правило, они остаются не поняты большинством сотрудников. Если вы поручаете кому-либо что-то сделать без соответствующих инструкций или предоставления необходимой информации, то вы не даете задание, а задаете ошибку, которую неизбежно сделает ваш сотрудник. Если вы не следите за выполнением задания, не проводите проверок, это означает, что вы не передали полномочия, а отказались от них.
Если вы дали поручение, но лишили подчиненного полномочий и инструментов для его выполнения, то считайте, что вы никому ничего не поручали.
Если менеджер по продажам поручает своему подчиненному провести сделку, а тот ее проваливает, ответственность несет менеджер. Когда начальник теряет контроль, поручение провалено.
Схема, как правильно давать поручения, такова: передайте задание, работу или проект сотруднику низшего ранга (тому, кому меньше платят), но убедитесь в том, что он сможет хорошо выполнить работу. Это называется поручением, это ключ к эффективной работе.
Делегируйте полномочия, передавая их на все более низкие уровни управления чем ниже, тем лучше. Организация, в которой этого не происходит, тупеет.
Осторожно: набравшие семьбаллов приведут в компанию тех,кто набрал пять
Самый надежный способ принести в организацию посредственность и некомпетентность это нанять плохого или среднего менеджера по найму. Менеджер по найму это тот, чья обязанность заключается в найме новых сотрудников.
Плохому или среднему менеджеру по найму можно дать семь баллов по десятибалльной шкале за компетенцию, способности, опыт, отношение к работе и поведение.
Люди, получившие семь баллов, никогда не наймут тех, у кого 9 или 10 баллов. Они не нанимают сотрудников лучше них самих, так как инстинктивно боятся конкуренции или не признают ее, или чувствуют себя скованно в присутствии тех, кто ее приветствует. Набравшие семь баллов наймут людей с пятью баллами, поскольку те не смогут составить конкуренцию, потому что они всем довольны и им можно меньше платить.
Те, у кого семь баллов, могут выгодно выглядеть на фоне тех, у кого пять баллов, и они знают об этом. Они нанимают служащих с пятью баллами, потому что видят в них собственные черты, но больше слабостей.
И неудивительно, что те, кто получил пять баллов, нанимают служащих, цена которым всего три балла.
Менеджеры, набравшие 9 и 10 баллов, нанимают себе подобных и никогда не наймут кого-то с семью баллами. Получившие 10 баллов уверены в себе, компетентны, адекватны. Они могут сформировать хороший коллектив. Они добросовестны как в найме новых сотрудников и их обучении, так и в любой другой области.
Набравшие 10 баллов не боятся талантливых коллег, они боятся посредственных.
Это служащие категории А, и они стремятся работать только с лучшими.
Остерегайтесь тех, кто набрал семь баллов. Работайте только с теми, кто получил 10.
{XX}
Спросите: Что бы вы делали, если бы я умер?
Не позволяйте своим сотрудникам перекладывать на нас то, что входит в круг их обязанностей. Хороший руководитель должен знать, что способные служащие сами в состоянии правильно решить проблему. Сотрудники перекладывают на вас свои обязанности по нескольким причинам. Они не хотят допустить ошибку или пытаются увильнуть от ответственности.
У них не хватает нужной информации. Начальник настаивает на том, чтобы все решения принимал он сам.
Хороший руководитель должен понимать, что его отдел, группа, команда или организация не будут развиваться, если он стремится сам принимать все решения. Но он также должен понимать, что его компания не будет развиваться, если его подчиненные принимают решения необдуманно или решают все без его ведома.
Иногда полезно продемонстрировать свою мысль наглядно.
Группа работников, которой было поручено провести модернизацию компьютерной системы компании, явилась в кабинет своего руководителя. Они были вооружены отчетами, брошюрами, списками необходимого оборудования и различными предложениями.
Стали рассказывать о глубоком изучении проблемы, о встречах с поставщиками, о протестированной ими продукции.
У меня три вопроса, перебил их начальник, и они ничем не отличаются от тех, что я вам задал в начале нашей работы. Во-первых, помогут ли новые компьютеры лучше обслуживать наших клиентов?
Во-вторых, уменьшат ли новые компьютеры наши расходы? И в-третьих, можем ли мы себе позволить их купить?
