Будущее за эгалитарной моделью менеджмента
Чаще всего российские женщины развивают в деловой сфере стратегии суперженщины и управления временем, в семейно-бытовой отсекания дополнительных обязанностей и управления временем. Наименее охотно женщины идут на снижение своих стандартов.
Однако преобладание тех или иных стратегий зависит от типа исследуемых женщин. Женщины инновационного типа, глубже вовлеченные в деловую активность, имеют более разработанные механизмы преодоления ролевой перегрузки.
Наиболее рациональную, по утверждению западных исследователей, стратегию планирования инновационные женщины применяют чаще других [19, С. 165].
Исследования Г. Турецкой позволяют утверждать, что семья, связанные с ней хозяйственные заботы, межличностные отношения внутри родственного круга ограничивают деловую активность женщин разных типов в равно малой степени. Наоборот, семья и личная жизнь способствуют развитию деловой активности, обеспечивая компенсацию неизбежных в работе нагрузок, так называемые тылы, необходимость которых признают все женщины.
При этом женщины-руководители проявили особую способность находить в семейно-бытовой сфере не ограничение, а стимул для работы и реальную поддержку. Эта способность отличает их от представительниц других типов женской деловой активности. Я неслучайно столь подробно остановилась на анализе результатов, полученных Г. Турецкой.
Знакомство с ними мне кажется важным по двум причинам: во-первых, они наглядно показывают, что интенсивность руководящей деятельности не оказывает однозначного негативного воздействия на ситуацию в семье; во-вторых, эти данные еще раз позволяют убедиться в том, что женщина-руководитель способна эффективно совмещать семейные и деловые функции в том случае, если члены семьи согласны разделить с ней груз забот руководителя.
Материалы наших интервью позволяют убедиться в том, что тяготы этого груза в большинстве случаев не сказываются столь негативно на семейных отношениях, как это принято думать. Более того, около половины респонденток убеждены в том, что позиция директора способствует гармонизации семейных отношений в том случае, если продвижение по карьерной лестнице согласовывается с семьей.
Нельзя сказать, что принятие семьей карьерного роста женщины происходит быстро и не сопровождается напряженностью в семейных отношениях, однако постепенно женщине удается переломить настроение внутри семьи и даже вызвать к себе уважение. Муж очень долго переживал мое директорство, - рассказывает Людмила Пермиловская. - Хотя денег он всегда больше получал.
Года три он не хотел с этим мириться. Потом свыкся, теперь уважает.
Проведенное исследование позволяет расширить и уточнить те модели приватной жизни и поведения, которые позволяют женщине-руководителю сочетать рабочие и семейные функции. Прежде всего, обращает на себя внимание тот факт, что перечень стратегий, используемых женщиной в процессе семейной и деловой жизни, не ограничиваются уже упоминавшимися четырьмя стратегиями.
В нашем исследовании лишь небольшое число женщин-руководителей (около 20%) использовали скорее не стратегию суперженщины, а модель доминирующего лидерства в семье, неизменно подчеркивая вынужденность выбранной позиции и осознанное желание от нее отказаться. Эта стратегия могла касаться как отдельных сторон семейной жизни, так и всего ее пространства: Я давно работаю руководителем. Около 30 лет я на руководящей работе. Я стараюсь не поддаваться этому чувству, но появляется ощущение, что я во всем права.
И это даже дома проявляется. Я и дома все на себя взяла..
Это директорство мне мешает.
Можно предположить, что доминирующая позиция в семье свойственна тем женщинам, которые обладают исходно высоким потенциалом лидерства как некоторой характерологической чертой. Поэтому ведущая роль в семье - результат не директорской позиции, а, скорее всего, стремления реализовать свои лидерские качества и в этом пространстве жизни.
Вполне возможно, что директорская позиция может служить гармонизации семейных отношений хотя бы потому, что позволяет реализовывать лидерские качества женщины вне семьи, способствуя тем самым снижению конкуренции за лидерство в семье.
Как показало исследование, наиболее распространенной моделью поведения российских женщин-руководителей в семье стала стратегия снижения стандартов. Среднюю позицию по отношению к крайним стратегиям: суперженщины и снижения стандартов занимали модель отсекания и модель планирования.
В ходе исследования отчетливо выделилась еще одна важная стратегия переключения, или модель разделенной ответственности. Ее реализация может происходить в том случае, если члены семьи добровольно соглашаются с принятием женщиной лидирующего положения на предприятии и компенсируют отсутствие у нее возможности заниматься семейными делами в полном объеме. В основе выделенной стратегии - попытка женщины расти по карьерной лестнице, получая добровольное согласие членов своей семьи на продвижение и осознание последними необходимости брать на себя существенную часть ее семейных функций.
Такой семейный договор приводит иногда не к ухудшению семейных отношений, а к их улучшению.
В принципе, очень многое остается за бортом в семейной жизни из-за директорства. Тем не менее, если сравнить мои возможности и то, как я себя ощущала какое-то время назад, в чисто человеческом плане, как мать, женщина, - то я все равно расту. Если я вижу, что что-то им не под силу, обязательно подставлю плечо.
Отношения в семье у нас стали не хуже, а лучше, потому что теперь все друг другу помогают.
Описанная модель разделенной ответственности может быть использована, как показывают данные интервью, только в том случае, если в семье сохраняются теплые эмоциональные отношения, существует взаимное приятие членами семьи друг друга.
В случае более конфликтного характера отношений в семье, женщины-руководители вынуждены прибегать к модели прагматичной коррекции семейных отношений. Эта модель упоминалась нечасто, но она существует, и ее нельзя не принимать во внимание.
Реализуя ее, женщина ставит в прямую экономическую зависимость поведение более слабых в данном плане членов семьи и таким образом заставляет их считаться с собой и своей работой. Несмотря на высокий потенциал конфликта подобных отношений, экономическая зависимость - не столь редкое явление в семье, как это можно предположить.
Не исчезает и традиционная модель семейных отношений, когда за женщиной, несмотря на занятие директорской позиции, сохраняются все ранее исполняемые семейные функции. Такая модель осуществляется достаточно редко и вызывает серьезную перегрузку женщины. К ее реализации женщина прибегает не только по настоянию мужа, но прежде всего из-за детей, которые хотят видеть в ней настоящую маму, несмотря на ее занятость. Дома нормально относятся к тому, что я стала директором, - замечает Татьяна Карельская. - Но все как было, так и осталось.
Полы мою, посуду тоже. Все, что мое - то мое.
Но времени, конечно, работа стала отнимать больше. Жалко младшую дочку.
Ей все равно - директор мама или нет. А старшие, я чувствую, - уважают, им это льстит.
Итак, роль женщины-руководителя в семье, как правило, скомпенсирована усилиями близких, что требует серьезной перестройки моделей семейного поведения. Легче процесс адаптации женщины-директора к изменившимся возможностям реализации себя в семье идет там, где существует добровольный семейный договор на занятие ею лидерской позиции.
Несмотря на то, что женщине, как правило, приходится сужать круг своих семейных обязанностей, уровень уважения ее в семье не только не падает, но повышается. Наиболее страдающей стороной в этом случае остаются дети - дошкольники и младшие школьники, но и они со временем привыкают к такому положению дел.
Можно говорить о том, что исследование не подтвердило широко распространенный тезис о том, что занятие руководящей позиции женщиной на работе однозначно негативно влияет на ее семейную жизнь. Хотя данный сценарий не исключается, можно говорить скорее о позитивном влиянии такой позиции на отношения в семье - она позволяет гармонизировать их в том случае, если существует взаимный договор о перераспределении обязанностей или есть члены семьи, которые могут помочь в выполнении семейных задач.
Заключение: Будущее за эгалитарной моделью менеджмента
Анализ гендерных различий в менеджменте российских компаний, проведенный в ходе данного исследования, еще раз позволил убедиться в том, что эти различия, по разным причинам, нередко преувеличиваются.
Материалы интервью и тестов, в которых приняли участие мужчины и женщины - директора, члены управленческих команд, рядовые работники, дают основание для утверждения, что успешный менеджмент не имеет половой специфики и определяется реальным социально-экономическим положением предприятия. Антикризисные стратегии мужчин и женщин-директоров практически не различаются между собой, однако женщины большее внимание отводят фактору персонала, демонстрируя выраженные патерналистские ориентации по отношению к своим работникам.
Отличия в стилях лидерства между мужчинами и женщинами проявляются прежде всего в большей приверженности женщин-руководителей к комбинированным стратегиям, объединяющим различные модели лидерства, в сравнении с мужчинами, которые, как правило, остаются сторонниками определенной модели менеджмента и не смешивают ее с технологиями другого типа.
Исследование подтвердило, что работники предприятий вполне удовлетворены женским менеджментом, в то время как члены управленческих команд оценивают эффективность женщины-руководителя не столь однозначно. Женщины - члены управленческих команд менее удовлетворены женским руководством, нежели мужчины-управленцы.
Сами женщины-руководители имеют достаточно позитивную Я-концепцию, демонстрируя одновременно неудовлетворенность мягкостью своих технологий как менеджера. Персонал предприятий не оценивает женщину менеджера как менее волевого лидера и не согласен с тем, что женщина-руководитель отличается психологической податливостью.
Как мужчины, так и женщины-директора, согласно данным, полученным с помощью теста Блейка-Моутона, ориентированы прежде всего на задачу, а не на человека при решении управленческих задач и не демонстрируют в данном случае выраженных гендерных различий.
Это означает, что российские менеджеры XXI века, вероятнее всего, будут в меньшей степени подвержены гендерным стереотипам; это предполагает распространение эгалитарной модели менеджмента в России, где мужчины и женщины будут занимать равновесные позиции, если последним удастся справиться со своими же стереотипами. Может быть, это покажется слишком позитивным прогнозом, но как представляется, не только века, но и десяти лет достаточно, чтобы убедиться в том, что женщина - не худший менеджер, чем мужчина, и умеет достигать поставленные цели.
Если захочет...
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Женщины в бизнесе. М.: ИНИОН РАН, 1994.
2.Rossman M. Breaking down barriers: Nine stories // Rossman M. The international businesswoman of the 1990s. A guide to success in the global marketplace.
Women in business: A world of opportunity. N.Y. etc., 1990.
3. Lublin J. S. Rights Law to Spur Shifts in Promotions // Wall Street Journal. 1991.
December 30.
4.Социологические исследования. 2000. 11.
С 149.
5.Гендерное равенство в России. Доклад.
Министерство труда и социального развития РФ. М., 2001.
6.Nieva V. F. Gutek B.A. Women and Work. A Psychological Perspective.
N.Y., 1982. Powell G.N., Maniero L.A. Gross-Current in the River of Time Conseptualizing the Complexities of Women’s Career. // Journal of Management, 1992.
V.18.
7.Турецкая Г. Социально-психологические типы деловой активности женщин. Канд. диссертация.
М.: Институт психологии РАН, 1999.
8.Eagly A. H., Karaus S. J., Makhijani M. J. Gender and Effectiveness of Leaders: A Meta-analysis // Psychological Bulletin, 1995. V. 17 #1.
9.Eagly A. H. Gender and Emergency of Leaders: A Meta-analysis // Journal of Personal and Social Psychology. 1991.
V.4 (19).
10.de Brin A. J. Sex and Gender Differences in Tactics of Influence // Psychological Reports. 1991.
V. 68 (2).
11.Журавлев А.Л., Хащенко В.А. Хащенко Н.Н.
Влияние фактора пола на стиль руководства производственным коллективом // Социально-психологические резервы повышения эффективности деятельности трудового коллектива М. ИПАН, 1989.
12. Турецкая Г. Женщина и работа. Совмещение работы и семьи различными категориями работающих женщин. // Социол. исслед.
2001. 1.
13. Biernat M., Wortman C. Sharing of Home Responsibilities Between Professionally Employed Women and Their Husbands // Journal of Personal and Social Psychology. 1991.
V. 60 (6).
14. Pleck J. The Work-Family Problem: Overloading the System // Outsiders on the Inside: Womens and Organizations. Ed. by Forisha B.L., Goldman B.H.
N.J., 1981.
15. Emmons С., Biernat М, Tiedje L Lang T, Wortman C. Stress and Coping Strategies of Professional Women with Children // Stress between Work and Family.
Ed. By Eckenrode J. Gore S. N.Y., 1990
16. Турецкая Г. Женщина и работа.
Совмещение работы и семьи различными категориями работающих женщин. // Социол. исслед. 2001. 1.
17. Powell G.N., Maniero L.A.
Cross-Current in the River of Time: Conseptualizing the Complexities of Women^s Career // Journal of Management. 1992.
V. 18 (2).
18. Деркач А., Калинин И., Синягин Ю. Стратегии подбора и формирования управленческой команды. Москва. РАГС.
1999. С.254-256.
19. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации.
М. 1993.
20.Женское предпринимательство: мотивация, положение, перспективы. Итоговый доклад для Комиссии ЕС.
М.: ИНИОН РАН, 1992.
21. Самарцева О., Фомина Т. Особенности женского менеджмента. // Российское предпринимательство: стратегия, власть, менеджмент.
М.: ИСИ РАН, 2000.
