Борьба чужими руками
Как можно эксплуатировать эти страхи? Существуют ли люди, имеющие к ним иммунитет?
Начнем с последнего вопроса. Да, есть люди, которыми трудно манипулировать, используя страх. Характерной чертой таких людей является то, что они уже просчитали все негативные последствия, к которым могут привести их действия.
Они либо приняли компенсирующие меры (лохматая лапа, если дела пойдут ужасно плохо, или прекрасная сеть знакомств, которая поможет им получить новое место), либо смирились с возможными последствиями как некой частью игры, тем самым существенно уменьшив угрозу. Сегодня можно встретить таких стоических и расчетливых людей, но, к счастью, их не так много.
Теперь первый вопрос: как манипулировать страхами? Это очень легко. Рецепт сама простота.
Узнав о нем, вы сможете распознавать его на каждом шагу: в показном поведении женатых пар, в рекламе на телевидении, в риторике наших политиков и менеджеров, в манипулирующем поведении наших компаний и организаций.
Правило 1: Питайте страхи других.
Правило 2: Уменьшайте страхи других.
Сначала нужно подкормить страхи других. Делая это, вы обеспечиваете усиление тяжелого чувства, вызванного угрозой. Этого можно достичь, проявляя сочувствие и понимание и подтверждая представления другого человека о ситуации, в которой он оказался, а также немного преувеличивая эту ситуацию.
Лидеру проекта, страдающему от страха провала, можно сказать что-то вроде: Да, это очень сложно. Уважаю ваше мужество.
Масса вещей может пойти не так. Какие-то последствия могут касаться лично вас?.
Ничто не питает страхи лучше уже имеющихся снов, образов, видений и мыслей.
Важным направлением когнитивной психологии является рациональная эффективная терапия (РЭТ), основывающаяся на том, что многие чувства и действия зависят от нашего мыслительного процесса. Это направление учит вас заменять неадекватные мысли (которые часто означают образы) адекватными и более реалистичными образами.
Например, если вам не дают покоя мысли о катастрофе, которые вызывают несдержанность, вспышки раздражения и сильное беспокойство, то терапия учит заменять подобные образы более позитивными и трезвыми мыслями: не будет катастрофы, если мой проект провалится; это станет неудачей для тех, кто связан с ним напрямую.
Я пытаюсь обучить вас обратной РЭТ. Вам нужно подменять здравые образы других людей (в которых начисто отсутствует страх) более сильными и пугающими аналогами. Именно это должна делать талантливая крыса: питать страхи словами и образами. Затем вы сможете сделать другого человека зависимым от вас, так как разрешение его проблем будет в ваших руках.
Именно так поступают все великие гуру: Послушай, если ты сделаешь для меня то или это либо попробуешь вот это, то увидишь, какого прогресса сможешь достичь.
Большинство методик по менеджменту, содержащих советы (они могут опираться на науку или быть мягко скрыты более эзотерическими терминами), основаны именно на этом принципе: они уменьшают ваши страхи, предлагая вам выход из положения. Почему бы вам тоже не воспользоваться ими?
Не применить эти приемы гуру? Что вас останавливает?
Начиная с сегодняшнего дня заставьте людей зависеть от вас при помощи нескольких простых приемов. А потом эксплуатируйте их.
Какие принципы я объясняю в моем письме? Ну?
Никто никогда не обвинит меня в том, что я сам не живу по моим собственным правилам!
Оскорбление. Каждый, изучающий историю и не забывающий о сегодняшнем дне, обязательно столкнется с явными и оппортунистическими оскорблениями: дерзкое унижение других ради собственного удовольствия, собственной самоуверенности, ради информации, которую мы хотим получить от других, а также по любым иным причинам, которые могут прийти вам в голову. Обычно мы предпочитаем решительно не допускать оскорбление в адрес нашей организации. Если это не срабатывает, стараемся не пускать его, по крайней мере, в свои мысли, ставшие невероятно корректными.
Так как больше всего нам хочется поддержать иллюзию того, что мы обладаем хорошими манерами. Какая жалость!
В трудовой жизни можно выгодно использовать тактику оскорбления. Позвольте мне привести два примера, которые помогут вас вдохновить.
Первый случай произошел в крупной компании, которой из экономических соображений пришлось сократить большое количество служащих. Такое может случиться.
Это часть нашей жизни, хотя и довольно трудная.
Компания хотела сделать все как можно быстрее, поэтому одним служащим разослали письма, в которых сообщалось, что в них больше не нуждаются, другие получили письма, в которых утверждалось, что их услуги не приносят пользы.
Этот ход (оскорбление) является очень умным. Одно дело сказать людям, что для них больше нет работы, и совсем другое сообщить им, что их услуги не приносят пользы. Вот способ уязвить людей, нанести удар по их гордости.
Людям говорят, что они не нужны, что могут уйти, что придает отношениям новую эмоциональную окраску: ты больше не имеешь для меня значения. Получается, что другой человек как бы больше не существует; это как превратить целые помидоры в пасту.
То, что работники восприняли такой ход как оскорбление, подтверждается фактом быстрого увольнения большого количества людей из компании. Оскорбление оказалось необычайно успешным (даже несколько слишком успешным), потому что у многих появилось следующее ощущение: если они действительно не хотят, чтобы я здесь работал, то я тоже не буду испытывать угрызений совести, если уйду.
Приведенный пример иллюстрирует, как ущемление гордости и оскорбление прекрасно помогают компании достичь своих целей. Тот, кто это придумал, должно быть, имел ученую степень по гадству.
Второй случай произошел в обычной компании. О нем мне рассказал один менеджер. Он всю жизнь работал на эту компанию и в родной стране, и за границей.
В конце своей карьеры он совершил ошибку: позволил нанять себя международному правлению менеджмента для проведения расследования в местном отделении, которое подозревалось в мошенничестве, а также для возвращения всего на круги своя.
Но затем правление было низвергнуто, а вместе с ним и мой друг менеджер. Через два дня после удара подозреваемый в мошенничестве директор вызвал этого менеджера в свой кабинет и сообщил ему, что тот уволен. Экономическая необходимость.
Директор мог это сделать, потому что официально менеджер занимал должность консультанта. Возможно, все было сделано не лучшим образом, но речь не об этом.
Конечно же, вы понимаете, что менеджер начал судебный процесс и потребовал значительную компенсацию. Оппонент, в свою очередь, надавил на одного из своих старых коллег и заставил того сделать ложное заявление о неправильной деятельности менеджера.
Это заявление было с легкостью опровергнуто. Развязка была невероятно интересной: непосредственно перед тем как судья готовился вынести вердикт (причем все были убеждены, что он назначит менеджеру компенсацию в несколько миллионов), компания сделала финт ушами отменила увольнение.
Очень умный ход со стороны компании.
На следующий день менеджеру велели отчитаться перед руководителем отдела по работе с персоналом. Эта дама была докой в искусстве оскорбления сотрудников: сначала она прибыла с большой задержкой, потом для менеджера не оказалось свободного стола и, кроме того, он был лишен доступа в Интернет.
Ему пришлось защищаться. Стерва из отдела сообщила ему, что отныне он будет отчитываться перед тем менеджером, который сделал ложное заявление.
Короче говоря, против этого человека был выставлен весь арсенал организационных механизмов, чтобы в результате он решил уйти из компании по собственному желанию. Он обратился в магистрат по поводу прекращения его трудовой деятельности и потребовал компенсации, которая была ему незамедлительно выплачена. Конечно, вы понимаете, что размеры компенсации были значительно меньше, чем в первом варианте. Однако не стоит проливать слезы по поводу этого менеджера.
Крысы так не делают. Просто компания провела отличную игру.
Браво!
Из этих и многих других примеров мы можем сделать определенные выводы. Если хотите избавиться от людей, оскорбляйте их, обижайте, ущемляйте их достоинство до тех пор, пока они не уйдут по собственной воле. Это гораздо дешевле, чем судебное разбирательство. А если вы менеджер и у вас имеется отдел по работе с персоналом, то пусть именно он выполняет за вас всю грязную работу.
Доставьте сотрудникам удовольствие поработать корпоративными палачами.
И еще один пример на ту же тему. На этот раз речь пойдет об учителе математики в средней школе.
Учитель перегорел и лишился энтузиазма для обучения детей основам математики.
Все, на что он был теперь способен, это регулярные конфликты с учениками. Директор школы, который рассказал мне эту историю, перепробовал все: личные беседы, уговоры, выходное пособие. Ничто не помогало.
Учитель не хотел уходить, а уволить его было практически невозможно. Он был решительно настроен дотянуть до пенсии.
Что я мог сделать? произнес директор в притворном отчаянии; его интеллигентные глаза блестели.
Ну9 поддакнул я.
Единственное решение отправить этого человека на больничный до летних каникул. Надолго. Со всеми мыслимыми и немыслимыми физическими и умственными расстройствами, чтобы он превратился в инвалида. И вот что я собираюсь сделать.
Я сломаю его. Буду его оскорблять.
Свалю на него всю грязную работу. Составлю для него самое изнурительное расписание.
Заставлю ежедневно отчитываться передо мной. Я собираюсь раздавить его интеллектуально. Ему придется уйти.
Раз так должно быть, то пусть так и будет.
По понятной причине я поддерживаю решение директора, но все равно это действия крысы оскорблять и обижать для достижения личных целей.
Подрывная деятельность. Из всех крысиных приемов, которые мы здесь обсуждаем, ни один не приводит к большему консенсусу в вопросе эффективности, чем подрыв авторитета начальника.
Любой, кто обдумывал технику процесса, применял ее на практике, знает, о чем идет речь, и придет к одному-единственному выводу: подкапывать под босса, создавая для него помехи в достижении его целей.
Я заметил, что люди, занимающиеся переговорами, и практиканты, работающие в крупных компаниях, способны мгновенно ответить, как этого добиться: Просто. Вы должны быть уверены, что ваш босс отчитывается перед своим боссом.
Вы добиваетесь того, чтобы он сообщил своему боссу, что нужный оборот не достигнут или процесс обновления не работает.
Чтобы подорвать авторитет вашего босса, в первую очередь нужно знать, что он отчитывается перед своим боссом. Какие явные и подразумевающиеся задачи поставил перед ним его босс.
И как недавно заметил один менеджер крупной европейской компании, также полезно знать, за что будет отчитываться его босс. Потому что тогда вы будете знать, о каких интересах идет речь и что может привести к снятию его с должности.
Затем вам требуется выяснить, какие источники власти имеются в вашей работе и работе организации, средства, которые помогут вам саботировать, разделять и сеять замешательство.
Старший менеджер из Дании однажды рассказала мне одну историю о том, как она выкинула своего вышестоящего босса из английской штаб-квартиры. После весьма непродолжительного медового месяца стало ясно, что этот человек совершенно несовместим с культурой датской компании. Все выглядело так, словно он нарочно выискивал ошибки, которые мог сделать для создания максимального беспокойства и раздражения.
Старший менеджер и ее коллеги решили в течение нескольких месяцев избавиться от этого человека и заменить его кем-нибудь из своих рядов, и в частности ею.
Они выбрали следующий подход: нанести этому человеку всевозможные моральные увечья и сделать его как можно менее сильным, чтобы он не смог добиться выполнения своих целей, а именно увеличения оборота на определенное количество процентов с одновременным снижением цен.
Во-первых, они воспользовались языковыми различиями: прикидывались, что не понимают, о чем идет речь на собраниях, встречах и в отчетах.
Во-вторых, они решили использовать тактику соглашайся, но не делай и никогда не говорили открыто нет. Вместо этого принялись разглагольствовать о датской культуре, о том, насколько жизненно важно создать широкий консенсус. То, от чего в другой ситуации они бежали бы, как от чумы, теперь стало их лучшим союзником: сладкие речи. Любая идея, любое решение обсуждались с максимально возможным количеством людей.
Выбор тех, кто мог считаться относящимся к делу в подобных дискуссиях, был значительно расширен. Как вы понимаете, это привело к бесконечным задержкам.
Одновременно пошли в ход неформальные беседы для распространения слухов о некомпетентности директора. Подчиненные менеджеры среднего звена, ключевые работники, ведущие специалисты настраивались против директора. Другими словами, команда менеджеров оперировала для достижения своей цели всеми подручными средствами, как бюрократическими, так и организационными. В коридорах английской штаб-квартиры распространялись слухи, что в датском офисе дела идут из рук вон плохо.
Ведь именно там должно было быть принято окончательно решение в отношении директора, именно там зародились идеи о том, что датчане сами должны справиться со своими проблемами, и возник вопрос, кто лучше подходит для выполнения этой работы.
Шаг за шагом команда менеджеров все ближе и ближе подбиралась к своей цели свержению англичанина. Все действия были тщательно спланированы и организованы.
Ошибочно полагать, что подобные действия возникают спонтанно и идут от сердца. Это был не тот случай, сказала мне старший менеджер.
Главный вопрос: удался ли их план? Безусловно, удался.
Оппозиция обеспечила то, что человек не достиг своих целей и был отстранен, а старший менеджер получила эту должность.
Итак, правило заключается в следующем: если вы хотите избавиться от своего босса, сделайте так, чтобы он не мог достичь целей. Для этого вы можете использовать любые средства, которые затрудняют управление этой организацией.
Создавайте недопонимание (используйте самые длинные линии связи); откладывайте выполнение решения (высказывая как можно больше возражений); лишайте людей мотивации (манипулируя ведущими сотрудниками); играйте роль невинной жертвы (при любой возможности сообщайте о своей болезни); создавайте плохое мнение об управлении (распуская многочисленные слухи и постоянно выходя из себя); нарушайте временной график процессов компании, начиная работать слишком поздно, не начиная вообще, работая неправильно или не начав работать точно-в-срок (потому что вас не контролируют или контроль недостаточно строгий).
Только представьте на минутку, что вы работаете в транспортной компании, например, в железнодорожной компании, где-то в Европе. Вы хотите избавиться от начальства. Теперь вы знаете, что нужно делать: убедитесь, что сотрудники не могут обеспечить объем производства количество поездов, прибывающих вовремя.
Вы сможете с успехом добиться таких же результатов, что и люди, работающие в датской компании...
Борьба чужими руками
В этом разделе я хочу рассмотреть те тактические приемы, успех которых обусловлен их непрямым действием, потому что вы заставляете кого-то другого сделать за вас грязную работу. В предыдущей главе мы увидели, что, организуя кампанию против босса, можно усилить эффект при помощи слухов и косвенных намеков.
Приведем несколько примеров подобных непрямых приемов.
Выбор фронтов. Одно из старых правил политики организаций (и других областей тоже) гласит: вы должны тщательно определить свой фронт и расположить его в наиболее выгодном для себя месте. Линия фронта должна находиться на максимальном отдалении от вас.
Пусть другие первыми глотают пыль!
Однажды я принимал участие в том, что в консультативных кругах называется серьезным случаем руганизма, или оскорбизма, когда внутри современной организации разгораются папуасские страсти. Отделы ненавидели друг друга; все входы и выходы были забаррикадированы; над полем боя нависла тяжелая атмосфера мы культурные люди, а они варвары.
В этом царстве воинов и племен, в этом секторе Газа данной организации нам, словно представителям ООН, требовалось снова восстановить цивилизацию или хотя бы договориться о прекращении враждебности.
Мы предприняли отработанную тактику постановки новой общей цели новую систему знаний для всех враждующих сторон (чистой воды импровизация). Используя систему лобби, мы выбрали несколько человек из каждого отдела, кроме самого плохого.
Отобрали самых сговорчивых и милых людей, каких смогли найти, и убедили их работать над развитием новой системы знаний. Исключенный нами отдел продемонстрировал огромное удовлетворение и полнейшее равнодушие: это была территория скопища негодяев.
Сформированная нами группа собиралась для обсуждения проблем, находящихся в ее компетенции; члены группы не участвовали в сражениях, потому что были заняты управлением остальными служащими. В противном случае задержки и подрывная тактика достигли бы угрожающих размеров, а мы не хотели этого.
Другими словами, мы создали на поле нового игрока и дали возможность представителям наиболее враждебных отделов работать вместе. Наконец они пришли к мысли (не без нашего участия), что их коллеги в отделе недостаточно информированы о внедряемой системе и прогрессе. Они добровольно решили (не без нашего участия) вступить в переговоры с людьми из своего отдела. Этого мы и добивались.
Им пришлось бороться с собственными сотрудниками. Линия фронта переместилась непосредственно в отдел, а не проходила между нами и отделом.
С самого начала наш план заключался в том, чтобы сеять рознь.
Мы намеренно не пригласили самого враждебного оппонента. Это пример парадоксальной тактики: достичь чего-то, делая совершенно обратное. Чем сильнее мы старались бы перетянуть аутсайдеров на сторону остальной части компании, тем сильнее были бы их сопротивление и отпор.
Исключив основных оппонентов (в конце концов, на это мы надеялись и этого ожидали), мы заставили почувствовать, что их игнорируют. Они направили свой гнев именно на это. Чем сильнее они сердились, тем больше нам это нравилось.
В чем дело? Почему с нами не консультируются? Разве нам нечего сказать о том, что здесь происходит?
Наш расчет оказался верен.
Правило заключается в том, что иногда лучший способ вербовки людей их первоначальное исключение. Но в такой партизанской войне самое главное убедиться, что линия фронта проходит так, что вы подвергаетесь минимальной опасности.
Сбор доказательств. Иногда в крысиной игре вам понадобятся козырные карты.
Если их нет, то вам придется добывать их самостоятельно. Всегда наступает момент истины, когда каждый обязан выложить карты на стол...
Приведу два примера. В одном речь пойдет о бывшем чиновнике, который, ссылаясь на экологическую обстановку, мог задержать выполнение многих крупномасштабных строительных проектов (новых дорог, домов и т. п.) Второй касается режиссера телевидения, знавшего все тонкости увольнения людей, как виновных, так и невиновных.
Искусство сбора козырей это поиск материалов, способных бросить тень на кого-то или что-то. Чиновник с экологическим мышлением был в этом настоящим докой.
Он обнаружил, что во многих отчетах по влиянию основных строительных проектов на состояние окружающей среды имеются неправильные расчеты. Я сидел в моем кабинете полтора часа и проверял таблицы с помощью карманного калькулятора.
Я знал, что обнаружу не менее трех неправильных расчетов. Это была фантастика. Оказалось, что я нашел несколько вопиющих ошибок.
Эти ошибки я сохранил в моем досье. Я знал, что они понадобятся мне позже для отсрочки принятия решения.
Я был против строительных проектов. Позже я расскажу вам, как он разыграл свои козыри.
Второй пример из практики режиссера телевидения, которому приходилось часто заниматься увольнениями. Возникающие при этом конфликты, особенно в случае принудительного увольнения, приводят к походу в суд, приобретают характер дуэли, что присуще работе адвокатов, сражающихся друг с другом.
В случае увольнения его самого (он тоже был уволен) обе стороны составляли друг на друга досье. Его работодатель собирал преступные высказывания и мнения о разочаровывающих цифрах.
Но директор был на редкость изобретателен в использовании козырных карт. Он регулярно отправлял начальству письма с просьбой пояснить их решение.
Он знал, что руководство не торопится с ответами. Тогда посылал напоминания.
Естественно, все эти документы отправлялись в его досье. Каждое оставшееся без ответа письмо превращалось в козырную карту.
Не надо ждать, когда козыри придут к вам. Вы можете расставлять ловушки в надежде, что другие не среагируют на них или сделают это неправильно.
Пока вы все досконально записываете и подтверждаете каждое ваше действие, ничего плохого не случится. Вы можете спокойно собирать доказательства против другой стороны.
Превращение в жертву. Истинный человек организации, настоящая крыса, всегда учитывает в своей борьбе вероятность того, что все пойдет не по плану, и думает о том, как избежать неприятных ситуаций.
Широко распространенный прием заключается в том, чтобы перевести удар на коллегу. Около четырех столетий назад Грасиан писал [см. Карманный оракул...]:
Это не признак некомпетентности, как могут подумать недоброжелатели, а проявление высшей проницательности иметь кого-то,на чью голову падут позор провала и презрение всеобщего неодобрения, Не все заканчивается хорошо; нельзя удовлетворить всех. Поэтому каждый, даже ценою личных амбиций, должен иметь собственное подставное лицо, собственного мальчика для битья.
Хорошо сказано. Нам нужен мальчик для битья, кто-то, кого можно принести в жертву, если наши битвы, наши действия, наши проекты грозят провалом, чтобы мы сами могли оставаться за огневым рубежом.
Самый простой способ найти жертвенного барана это выбрать слабого сотрудника, со стороны которого мы ожидаем наименьшее сопротивление или не ожидаем его вовсе.
Представим, что вы менеджер-программист и ваш проект обречен на неудачу по всем фронтам: вы поставляете ваш продукт слишком поздно, превысили бюджет, а сам продукт не соответствует требованиям. Обычный бизнес.
Как сделать, чтобы кто-то другой, а не вы, принял на себя удар?
Очень просто: определите, какая часть процесса или какая рабочая группа представляет угрозу для продукта. Именно на это люди в первую очередь и укажут пальцем.
Назначьте туда человека не слишком яркого, но располагающего к себе. Затем вселите в него энтузиазм: он действительно готовы для этого...
Теперь остается ждать до тех пор, пока проект не пойдет еще хуже.
Ваш звездный час, лучший момент настанет, когда вы потребуете от вашего сотрудника отчитаться о развитии проекта. Скажите ему, как вы разочарованы, и объясните, что теперь вам придется проявить жесткость и удалить его из проекта.
Двух птичек одним камнем: вы переложили ваше неправильное руководство на чужие плечи и укрепили свою репутацию проявлением силы.
В этом методе важно найти кого-то в вашем ближайшем окружении для принесения в жертву. Будьте осторожны и не делайте козлами отпущения умных и сильных коллег.
Они разгадают ваш трюк и сделают все возможное, чтобы помешать вашему плану и вашим намерениям. Они отпасуют мяч как раз туда, где он вам не нужен, вам под ноги.
Утечки и слухи. Иногда вам придется создавать утечку информации в организации и распространять слухи, чтобы навредить чьей-то репутации.
В обоих случаях вы должны оставаться в стороне и позволять слухам, перешептыванию и коридорным сплетням делать свое дело.
Обычно утечка является чем-то направленным конкретно на момент принятия решения, тогда как слухи имеют более вероломный характер. Утечки должны организовываться вовремя; уничтожение репутации следует проводить перманентно и непрестанно.
