Шекшля С. - ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ КАК СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ КАТЕГОРИЯ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.
Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являютя одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных раб отников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей ораганизации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкрет ной области, но и осведомленность ность о нуждах руководителей низшего звена.
Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то о ни не могут в полной мере воспользов аться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, что бы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми .
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребно стей в людских ресурсах.
2. На бор персонала : создание резерва потенци альных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучш их из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохра нения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудов ым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. По вышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещен ия работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионалького опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе : разработка программ, направленных на развитие способ ностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Планирование потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руко водст во должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Н еобход имость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной.
К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой примен ение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа ( 1):
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в дейст вующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в пров едении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек.
Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как Ай Ти энд Ти, Ар Си Эй, Ай Би Эм, Рокуэлл Интернейшнл, а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
| Планировани е трудовых ресурсов | ||||
| 1. Оценка наличных трудовых ресурсов | 2. Оценка будущих потр ебностей | 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсо в |
Рис . 1. Планирование трудовых ресурсов.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания Ай Би Эм приняла решение о выходе на рынок пе рсональных ЭВМ с тем, ч тобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно -исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется допол нительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.
Естественно, что при крупных орган изационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет соб ой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организац иям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработ ла целый ряд моделей .
Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильн ое влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощ но стей в страны тихоокеанского р егиона, где сто имость труда значите льно ниже.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности это цель, программа средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по пр ивлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.
Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.
Существует несколько методов анализа содержания работы . Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.
Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.
Набор
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа д олжна проводиться букваль но по всем специальностям конторским, производственным, техническим, административным.
Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт люд ей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усили вает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существов ани е завис я мости их служ ебного роста от степени эффективности работы, то они буд ут заинтересованы в более производительном труде.
Возможным недостатк ом подхо да к реш ению проблемы исключительно за счет внутренних ре зервов явля етс я то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может пр ивести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информаци и об открывающ ейся вакансии с приглашением квалифициро ванных работников . Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащ их о любой откры вающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом являетс я и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на р аботу своих друзе й и знакомых.
Одна из осно вных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего выгоднее продать свою компанию. Он может завысить положительные моменты или за низить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандид ата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования пок аз ывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров . Для решения этой проблемы некото рые из компаний, например, Тексас Инструмент с, разработали програм мы под названием Реалистичное знакомство с вашей будущ ей работой, которы е дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отр иц ательн ые стороны.
Вн едрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
Отбор кадров
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в х оде набора. В болшинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч шую квалиф икац ию для выполнения фактической работы на занимаемой должно сти, а не кандидата, который предста вляется наиболее подходящим для продвижения по слу жбе. Объективное решен ие о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, оп ыте предш ест вующей рабсты, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, гд е опред еляющим фактором являются технические знан ия (напри мер, научный работн ик), то на иболее важное значение, видимо, будут иметь образо вание и предшеств ующая научная деятельность.
Для руководящих должностей, особенно бол ее высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональн ых отношений, а т акже совместимость канд идата с вышестоящи ми начяльниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контр оля качества человеческих ресурсов.
К трем на ибол ее широко пр именяемым методам сбора и нформации, требующейся для принятия решен ия при отборе, относятся испытания, собеседован ия и центры оценки.
Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытан ий, которы е по могают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять кон крет ную р аботу . О дин из в идов отборочных испытаний предусматривает измерение способ ност и выполнення задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести маш инопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станк е, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.
Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фа ктическими показателями работы.
Руководство должно дать оценку своим испыта ниям и опред ел ить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньш ее количество баллов.
Бланки зая влений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических х арактеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценк и уровня квалификации . Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образован ия и о кончен ном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для от бора кандидато в, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
Центры оценки. Ц ентры оце нки впервые были созданы во время вт орой миро вой войны для отбора и оценки агенто в для секретной слу жбы предшественника ЦРУ. Ай Ти энд Ти бы ла п ервой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящ их кадр ов и коммерческих работников.
Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как Дженерал Электрик, Ай Би Эм, используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделиро вания. Один из методов, так называемое упражнение в корзине для бумаг, ставит канд идата в роль управляющего гипотетической компании.
В течение трех часов он должен принимать решения к ак отвечать на письма , памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания орга низации без председательствующего. Кандидато в оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений.
К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством пр ог нозирования рабочих качеств кандидатов . Однако о ни весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко прим еняемым мет одом отбора кадров. Даже работников неуправленческого сост ава редко прин имают на работу без хотя бы одного собеседования.
Подбор руков одителя в ысоко го р анга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев . Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижаю щих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
Основа эт их проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.
Если предыдущий соб ес едник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая т енденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешни й вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросам и и ответами повышают точность этого метода. Вм есте с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, ко тор ые ко нкретно относятся к данной работе.
Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объек тивен и получаемые результаты будут лучше.
Н екоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.
2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получит е всю информац ию.
4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.
Определение заработной платы и льгот.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудово й жизни.
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации . Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением . При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.
Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознагражд ение по ко нкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производ ительности и прибыльности организации.
Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, п оскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли мелкими привилегиями (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознагражд ений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.
Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы . Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д.
Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди льготами, предоставляемы ми при выходе на пенсию, молодые работники немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые о рганизац ии разработали систему, которую иногда называют системой вознаграждения по принц ипу кафетерия.
Работнику разрешается самому выбрать в установленных преде лах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу самообслуживания в кафетерии имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что неко торые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах.
Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенц иального значен ия этих льгот для них в будущем и настоящем.
Вместе с тем, компания TRW установила, что при соответствующей информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить свое мн ение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их пол учить. Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.
РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и от бору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужны х лю дей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в ко то рых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих л юдей является всего лишь началом.
В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижает ся посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы о бладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнени ю задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к рост у производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.
Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводско й стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие л юд ских ресурсов, гораздо выше этого показателя.
Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересова но в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда пом нить, что организация это общественная система, а каждый работни ц это л ичность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.
Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хот я новый босс в действительности предпочитает устное общение.
