Подготовка кадров

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно.

Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию.

Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыко в для эффективного выполнения своей работы.
Обучение это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно пр испосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эфф ективность программ обучения, сводятся к следующему:
1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворен ие своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды.

Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы долже н и меть в озможность отработать на практике навыки, приобретен ные на к аждо м зтапе о буч ения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащи еся долж ны почувст вовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо о беспечить положительное закрепление пройденно го материала. Это может п ро исход ить в форме похвалы или признания успехов со стороны пр еподавателя, л ибо, в случае компьютеризированных современных с истем обучен ия, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении з адач, предложенных программой.

Оценка результатов деятельности

Следуюшнм шагом после того, как работник адаптировался в коллек тиве и получил необходимую подготовку для эффективного выполнени я с во ей ра боты, будет определение степени эффективности труда. В этом зак люч ается цель оценки результатов деятельности, которую можно пр едставить с ебе как пр одолжен ие функции контроля. Процесс контр оля пр едусматривает учрежд ение стандартов и измерение результа тов для оп редел ен ия отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих м ер. Аналог ичным образом, оценка результатов деятельности т ребует, чтобы руководители собирали информац ию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности.

Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому . В мете с т ем, оценка результатов деятельности позвол яет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижен ий, п ер еводя их на более привлекательные должности.
В основном, оц ен ка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принят ия администратниных решений о повыш ен ии, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает орган изации, поскольку позволя ет ей заполн ить ваканс ии служащими, котор ые уже прояв или свои способности.

Оно помогает е служащим, посколку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоу важ ен ию. Про дв яжение по службе отличный способ признания выдающегося исполн ения работы.

Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективно -исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которы е хорош о исполняют свои нынешние обязанности, но не расп олагают потенц иалом для эффект ивной р аботы в новой должности.

Очень многие отде лы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующе й. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного завед ующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда рукокодство считает, что он или она будут работать более эффе кт ивно на другой должности. И ногда п еревод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми з аслугами руководство считает, что пр екращение трудового договора с ним было бы не этичным.

В тако й с итуац ии п еревод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но н е будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактич ес ки препятствовать реализаци и целей организации.
В тех случаях, к огда работнику соо бщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть
рас торгнут во имя реализации целей организаци и. Какова бы ни была администрат ивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки р езультатов д еятельно сти невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции. Оценка р езультатов деятельност и нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительком уровне их раб от ы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хо рош о он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив си льных работников, администрация может должным образом вознаград ить их бла годарностью, зарплатой или повышением в должности.

Системат ическое положит ельно е подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, дол жно вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, ин формационные, административные и мотивационные функции оценки трудово й деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному р еш ению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности. В одном иссл едовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оц енк и определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником.

Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном от ношении к подчиненному. Он должен также ум еть довести эту оценку до подчиненного.

Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме Дженерал Электрик привели к ряду важных выводов . Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о н едостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения.

По дч иненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью пробл емы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимном у общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию . Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с р езультатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: Последние два месяца ты работал отвр ати тельно, можно сказать: Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используе мого материала.

В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты дума ешь, почему это случилось ?. Обратите внимание, что такая формулировка позволя ет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.
Второй вывод исследования Дженерал Электр ик заключается в том, что м етод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сесс ий по оц енке результат ов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого тр ебует ситуация.

Если подчиненный работает по новому краткосрочному проек ту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руковод итель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе.

С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.
Третий вывод исследования Дженерал Электрик заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одно временно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
Дуглас МакГрегор настоят ельно выступает в пользу оценки трудовой деятел ьности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, над ежность, отношения с людьми.

Это вынуждает руководителя быть пристрастным , а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она деляет не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок.

Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы соб еседование носило двусторонний характ ер. Работник долж ен иметь возможность свободно обсуждать, п очему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.
И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчин ен как можно более объективно.
Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рейтингах проявляется эффект ореола, т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.
Было также отмечено, что одни руководители имеют тенд енцию давать всем высок ие оценки, другие же, наоборот, низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, н еобходимых служащим для эффективного выполнения своих дол жностных обя занностей или производственных задан ий в будущем. На практ ик е систематические программы подготовки на иболее часто испол ьзуют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе.

Для усп ешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности орга низация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на осно ве анализа со держания работы, руководство должно установить какие способ ности и на выки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации.

Это позволяет организации выяснить, кто из руко водит ел ей об лада ет на иболе е подходящей квалификацией для занятия тех ил и ин ых дол жност ей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработ ать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможно му продв ижению по службе или переводу на другие должности.
Подготовка руководящих кадров и мотивация. Под готовка руко водящих кадров в основном ведется для того, чтобы руковод ящ ие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.

Друг им соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовл етворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Исследования показ али, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение м ежду их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека боль шое значение, то он обычно увольняется с такой работы . Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в с илу высокой стоимости их найма и адаптации в организации.

Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.
Методы подготовки управленческих кадров. Подгото вка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, д искуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуац ий, чтен ия литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко пр именяемым методом является ротация по службе.

Пере мещая руковод ител я низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одн ого года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отд елов, уясня ет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между цел ями различных подразделений.

Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
Друг им важным важным приемом я вля ется подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы пору чают но вым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как АйТи энд Ти , Пр октер энд Гэмбл, Форд разработали программы , в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно отвестсвенную работу, являющуюся испытанием их способностей, но пр едпо ложит ельно , пр иходящуюся им по силам.

Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью , а примерно через год пред усматр ив ает руководство постоянным подразделением.
В одном из исследовакий была установлена тесная связь между уровнем требований в проц есс е о буче ния новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Т е л ица, п ер ед которыми с самого начала ставились более трудные зада чи, выработали в с ебе бол ее высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущ им задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа м ен ед жер ов и по службе продвигалась тоже быстрее .

Управление продвижением по службе

В развитие пр ограмм по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годо в многие компании и консультационные фирмы разработали про граммы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из а второ в опре дел яет понят ие управления карьерой как официальную программ у продвиж ен ия работ ников по слу жбе, которая помо гала бы раскрывать все свои способности и пр име нять их наилучшим, с точки зрения организации, образом.

Програм мы управления прод вижени ем по службе помогают организациям использова ть способности с во их работников в полной мере, а самим работникам дают возможно сть наиболее полно пр именить с вои способности.
Официаль ная програм ма упра вления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их раб оту в организации как серию перемещений по разл ич ным должн остям, способст вующую развитию как организации, так и личности . Это имеет бол ьшое з начен ие, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к с воей карьере достаточ но пассивно. Они склонны к тому, чтобы ва жные решения об их карь ере инициировались бы другими людьми, а не их собствен ными интереса ми, потр ебностями и ц елями . По мнению авторов публикаций и исследователей, работающ их в этой област и, р езультатом программ продвижения по службе явл яется больша я пре данность инт ересам организации, повышение мотивации производитсльности труда, умень шение текучести кадров и более полное использова ние способ ност ей работников .
Женщины резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч, основ ные причины непропорционального представительства женщин среди руковод ителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по от ношению к женщ инам.

К таким предрассудкам относятся, например, следующие предполож ения: 1) женщины, выходя замуж, покидают работу; 2) женщины не будут работать, пока у н их маленькие дети; 3) женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства; 4) женщины ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации; 5) женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их ил и с тавят под вопрос.

Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руковод ителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в так их с тимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения . Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руко водителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами .
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают: 1) развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте; 2) оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей; 3) обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами; 4) обучение методам создания сети поддержки и развития основы власти в организации; 5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.

Удовлетворение работника своим трудом

Одна из наиболее важных последних разработок в области управле ния человеческими ресурсами связана с созданием программ и мето дов повышения качества трудовой жизни. Дж.Р.Хекман и Дж.Ллой д Саттл определяют качество трудовой ж изни как ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои ва жные личные потребности через посредство их работы в этой организации .
Высокое качество трудо вой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграж дение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих и х и работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопроса руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного обще ния и поведения в коллективе.

Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности ооганизации.

Совершенпствование организации труда

Многие из ранн их идей науки управления вращались вокруг разработки зада ния таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать пре имущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того , как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа.

Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился.Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлет ворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительност и и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.
Расширение объема и обогащение содержания работы. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда это расширение о бъема работы и обогащение ее содержания.
Объем работы это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто.

Типичным примером может служить р абота на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.
Содержательность работы это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие ф акторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке хими катов и уборке лаборатории.

Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, содержательность будет высокой.
Работу можно реорганизо вать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенство ванию организации за счет увеличения е е о бъема.

Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.
Когда изменение организации труда становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе ко торой л ежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера тр уда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованно сти, дол жно усилить мотивацию и повысить производит ельность.

К сожалению, это не всегда так . Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. По этому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками.

Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.
В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три пс ихоло гических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспр инимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетны м за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадро в.
Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расши рения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, п овыш ением их важности. Ответственность за результаты труда можно ус ил ить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов с воего труда развивается, если рабочий получает ответную информац ию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода измене ния.

Как уже отмечалось выше, при рассмотрении пробл емы мотивацки, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надежда м, с вязываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к рос ту, достижен иям, самоуважению обычно положительно реаг ируют на обогащение содержания труда.

Когда же люди не столь сильно моти вируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не да ет з аметных ус пехов.
На возможность изменений условий труда могут вл иять и особенности технологии. Организации, использующие поточно-массовую тех но логию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, че м предпр иятия, в ыпускающие ед ин ичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой техкологией сто имость реорганизации условий труда зачастую перевешивает о жид аему ю от нее при быль.

Там, где технология не очень гибкая и требует больш их капиталовложений, ст оимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших, возмож ностей для внедрения прогрессивной организации труд а открывается при с оздании новых производств (заводов, предприятий, учрежден ий).

Фа кт ич ески, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя сущ ест вующая т ехнолог ия и ограничивает возможности реорганизации условий труд а на фирмах с массо вы м производством, такие возможности все же существуют.
Внедрение и результаты. Программы по р еорг анизац ии у словий труда были реализованы во многих крупных компаниях, включая Эй Ти энд Ти, Тексас Инструмент с, Моторола, Проктер энд Гэмбл, Дженерал Фудз, Корнинг Глас с Уоркс, Мэйтег, Дженерал Таер энд Раббэр, Бью ик, Бэнкерз Траст, Меррилл Линч. Так, например, в одной из научно-исследовательских лабораторий тех ники чувствовали, что их знания и способности не используются, поскольку на учные работники доверя ют им лишь рутинную работу.

Была реализована программа, в соответст вии с которой лабораторных техников привлекли к планированию работ и экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно улучщилось по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в программе.

Другая программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из групп было предоставлено право самостоятельно определять частоту посещения своих клиентов.

Были сняты требования предоставления отчетов по каждому клиент у и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы торговые представит ели добились увеличения объема продаж на19% .
Тексас Инструмент с осуществила программу, в соответствии с которой рабочие по уборке территор ии получили возможность самостоятельно распределять и пла нировать свою работу и выпол нять ее по собственным стандартам. В результате, треб ующееся кол ичество работников сократилось со 120 до 71 человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали чище.

Отделение Бьюик Моторс фирмы Д женерал Моторс провело программу реорганизации: рабочие в дополнение с воим о бязанностям стали отвечать и за некоторые вопросы контроля качест ва. Руководство Бьюика сч итает, что эта программа позволила полностью покончи ть с жалобами по м елким вопросам, сократить число случаев переделывания работ ы, под нять про из водительность на 13 %.

Заключение

Объ ем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательны х в ыводо в о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющ иеся данные показы вают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадр ов и по выш ению качества продукц ии . Вместе с тем было установлено, что во многих слу чаях повышения произ вод ительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусло влено крайн ей степенью его специализации.
Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффект ивности деятельности организаций, нахо дятся спец иалисты, критикующие такие прогр аммы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по со обра жен иям эко номич еской эффективности.

Если уж изменять технологию и оборудовани е для улуч шения условий труда, говорят они, то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль . Другие же говорят, что мног ие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хот ят большей ответственности или привязанности к работе . Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пр еб ывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие . Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали бол ьше самостоятельности, чем они того желали.

Результ ат плохая работа и раздраженность работн иков . Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации услов ий труда поддерживает такие взгляды . Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует раз витию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, с ни жению количества прогулов и текучести кадров.
Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

Список использованной литературы:

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента, М-95
Шекшля С.В. Управление персоналом современной организации, М-96
Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель..., М-96

Содержание раздела