d9e5a92d

Структура отчетности


Код Тип Размер Назначение Примечания
Класс N* 4 цифры План счетов Учет активов и обязательств
Центры ответственности A* 5 Центры ответственности Отнесение затрат на ответственных лиц
Коды проектов N 5 Учет расходов и доходов по проектам
Коды анализа операций A 10 Общего назначения Сбор данных по затратам для анализа


Примечание:
N цифровой номер
A буквенно-цифровой номер
База данных
Наиболее распространенной моделью для организации базы данных финансовой информации является реляционная база данных. В этой модели существует ряд Таблиц, каждая из которых связана с другими таблицами через один из элементов данных, содержащийся в таблице. В следующем примере ссылка на клиента есть в обеих Таблицах, таким образом, из Таблицы счетов-фактур вы можете установить связь с Таблицей контактной информации о клиентах и наоборот.

Таблица счетов-фактур Таблица контактной информации о клиентах
Дата No. Тип Сумма Клиент Клиент Название компании Адрес Контактное лицо Тел.
29/08/09 567432 Счет-фактура 999.99 ЮкосН ЮкосН Юкос Нефть Павелецкая Глин 123456

Главными преимуществами структуры такого типа является то, что можно достаточно легко добавлять таблицы на более поздних стадиях и то, что элемент данных достаточно сохранить один раз, а не каждый раз, когда надо его использовать.
К примеру, вы можете добавить Таблицу отгрузки заказов (связанную через ссылку на клиента). Теперь можно извлекать данные, содержащиеся в любой из этих трех таблиц: например, контактное лицо и номер телефона для решения проблем с грузом 984567.

Таблица отгрузки заказов
Дата отгрузки Груз No. Перевозчик Вес,
кг		 Клиент
29/08/09 984567 DHL 1.500 ЮкосН

Словарь базы данных Описание каждого элемента данных хранится в словаре базы данных.
Системы кодификации
В рамках стандартной системы бухгалтерского учета существует несколько разных систем кодификации в дополнение к тем, которые требуются для Плана счетов, например такие как:

  1. Материалы закупки, поставщики
  2. Запасы


Сырье
Незавершенное производство
Готовая продукция

  1. Трудозатраты
  2. Расходы
  3. Продажи заказы, клиенты, доходы
  4. Дистрибуция
  5. Ответственность (см. ниже)


Системы кодификации традиционно создавались на основе номеров, чтобы сэкономить на объеме памяти. Теперь такая необходимость отпала, и уже существуют художественно-образные системы, в которых буквенно-цифровые коды сочетаются с использованием разных цветов, иконок и кодограмм.
Система управленческой отчетности генерирует отчеты по центрам ответственности в рамках предприятия. Все предприятие делится на центры/сферы, за которые отвечают назначенные сотрудники, и по каждому из этих центров ответственности готовятся управленческие отчеты.
Центры ответственности могут включать одну или несколько служб (см. пункт 5.1). Типичные проблемы
Неправильная кодировка: Решения проблемы:

  1. Ошибки в кодах типичная проблема, она может быть решена за счет автоматизации процесса кодирования, где это возможно. (Например, можно использовать штриховой код или другой машиночитаемый код, такой как маркировочные бирки со встроенной интегральной схемой радиочастотной идентификации.)
  2. Использование раскрывающихся списков при вводе данных для ограничения выбора.
  3. Использование контрольных цифр при ручном вводе кодов.


Несуществующие коды:

  1. Часто бывает необходимо учесть данные/операции, для которых нет кода, потому что была допущена ошибка или потому что система кодификации не успевает за развитием событий.

Таким данным/операциям может быть присвоен код временного счета, но эти счета необходимо постоянно проверять, иначе они могут стать местом свалки для любых неидентифицируемых операций.
Отчетность
Отчеты на основе базы данных обычно создаются с использованием специального программного обеспечения, программ генерации отчетов, которые либо являются частью системы, либо поставляются третьими сторонами. Программа генерации отчетов является одним из важнейших инструментов для бухгалтеров по управленческому учету.
Эта программа должна быть способна извлекать элементы данных из любой таблицы и совершать различные операции с этими данными: от составления списка до суммирования и распечатки в виде отчета, или, как альтернативный вариант, создавать файл в программе Excel для дальнейшей обработки данных.
Недавней разработкой в сфере отчетности стало использование языка XBRL, который основан на технологии HTML и используется для автоматического обмена финансовой информацией. Однако, на сегодняшний день этот язык еще не получил широкого распространения.

Приложение 2: Структура отчетности

Существует два основных подхода к созданию структуры отчетности:

  1. Распределить ответственность по функциям и должностям и составлять отчеты, отвечающие потребностям этих организационных единиц.
  2. Создать отчеты, необходимые для управления бизнесом, и назначить ответственного по каждому из них.
<

p>
Примечание: приведенные ниже структура ответственности и информация носят ориентировочный характер и представлены на трех уровнях, на практике уровней может быть больше. Ответственность распределяется на функциональной основе среди:

  1. Руководителей высшего звена
  2. Руководителей среднего звена
  3. Руководителей низшего звена


1. Сфера ответственности руководителей высшего звена
Функция Операции Продажи и дистрибуция Финансы и информация
Должность Директор 1 Директор 2 Директор 3
Ответственность: Ответственность: Ответственность:
Закупки Маркетинг Персонал
Запасы Продажи Информационные технологии
Производство Дистрибуция Казначейство
Контроль прогресса Транспорт Бухгалтерский учет
Исследования и разработки Торговые агенты Налогообложение
ISO 9001 Системы стимулирования

2. Сфера ответственности руководителей среднего звена
Функция Закупки Продажи ИТ
Должность Менеджер 10 Менеджер 11 Менеджер 12
Ответственность: Ответственность: Ответственность:
Непрерывность поставок Инициирование производственных заказов
Отношения с поставщиками
Закупка сырья
Уровень запасов сырья Уровень запасов готовой продукции

3. Сфера ответственности руководителей низшего звена
Функция Закупки Продажи Счета
Должность Супервизор 01 Менеджер 11 Менеджер 12
Ответственность: Ответственность: Ответственность:
Контроль закупок и управление поставками Отдел продаж Регион 1 и управление взаимоотношениями с клиентами Книга учета закупок
Закупщик 1 Торговый агент 10 Служащий 1
Закупщик 2 Торговый агент 15 Служащий 2
Закупщик 3 Торговый агент 21 Служащий 7
Размещенные заказы (кол-во и стоимость) Полученные заказы (кол-во и стоимость) Счета-фактуры, возвраты, кредиты
(кол-во и стоимость)
Кол-во линий на заказ Стоимость в расчете на один полученный заказ (кол-во и стоимость) Линии счетов-фактур
Стоимость в расчете на одну линию заказа Контакты с клиентами, кол-во Анализ неправильно выставленных счетов-фактур
Контакты с поставщиками, кол-во Контакты с клиентами, часы Оплата
Контакты с поставщиками, часы Анализ возвратов Временной анализ
Ошибочные поставки Анализ претензий Кредитные ограничения
Поставки с повреждениями Новые клиенты / Старые клиенты Анализ новых поставщиков / старых поставщиков
Отказы в поставке Новые направления

После распределения ответственности на функциональной основе, ответственность может быть также распределена на мUогофункциональной основе: Необходимо определить, какие отчеты будут составляться по нескольким функциям (кто будет их использовать, ответственные лица)
Отчеты о прибыли и о маржинальной прибыли (общая прибыль, по подразделениям, по функциям)
Отчеты об эффективности
Отчеты об использовании ресурсов
Анализ простоев в работе Следующий шаг Следующим шагом является разработка форматов отчетов, которые будут предоставлять ответственным руководителям необходимую информацию, и определение того, как эти отчеты будут наполняться.

Приложение 3: Создание системы учета затрат и расчета себестоимости


В Приложении 2 изложены основные шаги, которые необходимо предпринять для определения структуры отчетности. В Приложении 3 представлены основные шаги в определении структуры отчетности о затратах, которые являются неотъемлемой частью ключевых управленческих отчетов. Шаги

  1. Определить, какая информация необходима для достижения целей предприятия.
  2. Создать структуру отчетности (центры затрат, объекты учета затрат), отражающую эту информацию и распределение ответственности между менеджерами.
  3. Классифицировать все затраты по типам в рамках созданной структуры отчетности.
  4. Создать контрольные показатели (составить бюджеты).
  5. Распределить бюджетируемые накладные расходы по центрам затрат.
  6. Подготовить пробные отчеты для того, чтобы протестировать выбранные концепции.
  7. Ввести систему в действие, регулярно готовить отчеты об исполнении бюджета и отслеживать отклонения фактических показателей от плановых.


1. Определить, какая информация необходима для достижения целей предприятия Уровень отчетности будет варьироваться от предприятия к предприятию, отчетность может быть очень детализированной или только косолидированного/верхнего уровня. Начинать лучше с более простой системы, в дальнейшем уровень сложности можно повысить. 2. Создать структуру отчетности, отражающую эту информацию и распределение отвественности между менеджерами Необходимо рассмотреть следующие вопросы:

  1. Функциональные и многофункциональные отчеты.
  2. Центры прибыли.
  3. Центры инвестиций.
  4. Центры затрат.


Назначить конкретных сотрудников ответственными за определенную информацию.
3. Классифицировать все затраты по типам в рамках созданной структуры отчетности Первоначально названия счетов в рамках структуры отчетности выбираются на основе финансовой отчетности или оборотно-сальдовой ведомости. На данном этапе становится очевидным, что некоторые счета необходимо разбить, а другие наоборот объединить, или создать новые контрольные суммы.

Это неизбежно повлечет за собой изменения в детальном плане счетов. Пример: Затраты на заработную плату производственных рабочих, где объектом учета затрат является работа/задание.

Распределение затрат на заработную плату производственных рабочих на основе: Прямые трудозатраты Производственные накладные расходы Общезаводские накладные расходы Подразделение Итого
Прямые ФИО,
карточки учета рабочего времени = калькуляционные карточки заказов/ работ
время простоя, потерянное время, доплата за сверхурочную работу		 X X X
Косвенные ФИО,
карточки учета рабочего времени = калькуляционные карточки заказов Распределенные на производственные накладные расходы Перераспределить на задания на основе прямых затрат времени		 X X
Общезаводские накладные расходы ФИО,
карточки учета рабочего времени = калькуляционные карточки заказов
Распределить на общезаводские накладные расходы		 X X X
Итого затрат на заработную плату (1) (3) (4) (5) (6)

Директор, отвечающий за производство, располагает информацией о трудозатратах, накладных расходах подразделений и производственных накладных расходах.
Также должна быть в наличии информация о непродуктивном времени, времени простоя, потерянном времени, доплате за сверхурочную работу и т.д.
Примеры отчетов Отчеты о фактических производственных затратах (в сравнении с плановыми):

  1. Прямые трудозатраты


Трудовые затраты (отнесенные на работу/задание)
Прямые трудозатраты (по работникам, по квалификации)

  1. Непродуктивное время (отнесенное на производственные накладные расходы)


Непродуктивные прямые трудозатраты (по работникам, по времени простоя, по потерянному времени, по времени уборки, по сверхурочной работе)

  1. Отчет о сверхурочной работе


Сверхурочная работа по работникам, подразделениям, причинам

  1. Косвенные трудозатраты (по работникам, по квалификации)


Отнесение на работу/задание

  1. Косвенные затраты на непродуктивное время (отнесенные на производственные накладные расходы)


Непродуктивные прямые трудозатраты (по работникам, по времени простоя, по потерянному времени, по времени уборки, по сверхурочной работе)

  1. Общезаводские накладные расходы к оплате труда (по работникам, по квалификации)


Отнесение на подразделения, для полного или частичного покрытия. 4. Создать контрольные показатели (составить бюджеты) Этот вопрос подробно рассматривается в отдельной методической рекомендации по бюджетированию. 5. Распределить бюджетируемые накладные расходы по центрам затрат Это может потребовать итеративного процесса, когда один центр затрат обслуживает другой. 6. Подготовить пробные отчеты для того, чтобы протестировать выбранные концепции Первоначальные идеи о том, что из себя должны представлять эффективные отчеты о затратах, изменятся, но подготовка пробных отчетов необходима для того, чтобы выявить основные проблемы. К примеру, типичной ошибкой является включение в отчет данных по всем затратам, включая те, которые находятся вне сферы контроля данного менеджера. Такой подход может привести к тому, что весь отчет будет проигнорирован менеджером, как нечто, не имеющее к нему отношения. Решить проблему можно, разделив отчет на разделы по затратам, контролируемым конкретным менеджером, и неконтролируемым этим менеджером, или включать в индивидуальные отчеты только те затраты, которые контролируются менеджером, для которого предназначен отчет. 7. Ввести систему в действие, регулярно готовить отчеты об исполнении бюджета и отслеживать отклонения фактических показателей от плановых Несмотря на то, что созданная система отчетности по затратам может какое-то время вполне успешно функционировать, необходимо помнить о том, что мир вокруг постоянно меняется (появляются новые методы, технологии, практики и т.д.), и поэтому эту систему нельзя рассматривать как статичную. Система должна постоянно усовершенствоваться с тем, чтобы процесс подготовки информации становился быстрее, рациональнее и дешевле.

Приложение 4: Классификация затрат и динамика затрат


Введение
В зависимости от принимаемого решения используются различные виды классификации затрат. К настоящему моменту мы познакомились с делением затрат на прямые/косвенные/накладные; такая классификация используется либо при отнесении затрат непосредственно на объект учета затрат либо при пропорциональном распределении затрат. Затраты можно также классифицировать по их динамике в зависимости от выпуска продукции. Например, как повлияет на предприятие увеличение выпуска продукции на 100% или его снижение на 75%?
Динамика Знание динамики затрат необходимо в основном при калькуляции себестоимости методом переменных затрат, а также используется в системах управления бюджетами. Затраты реагируют на изменения выпуска продукции тремя различными способами:

  1. Изменяются прямо пропорционально изменению объема выпуска продукции увеличение выпуска продукции на 10% ведет к увеичению затрат, так как прямые материальные затраты, например, увеличиваются на 10%. Если выпуск продукции не осуществляется, то отсутствуют и затраты.
  2. Являются постоянными по отношению к объему производства изменение объема производства не приводит к увеличению затрат. Себестоимость остается прежней (при этом предполагается, что заводские мощности не меняются). Данные постоянные затраты известны также как расходы отчетного периода или затраты на обеспечение мощности. Пример. Затраты на отопление производственных помещений зависят не от объема выпуска продукции, а от местных погодных условий.
  3. Являются постоянными только по отношению к ограниченному объему производства увеличение выпуска продукции на 10% можно обеспечить в рамках существующей структуры затрат, но при увеличении выпуска на 11%, затраты поднимутся на следующий уровень. Например, гидравлический пресс работает 24 часа в сутки, что представляет собой первый уровень затрат. Для дополнительного выпуска продукции потребуется второй пресс, который сможет обеспечить увеличение выпуска продукции на 0-100%, что представляет собой второй уровень затрат. Затраты этого типа известны как ступенчатые или условно-переменные.


В действительности, все постоянные затраты являются постоянными только по отношению к выпуску продукции до уровня максимальной производственной мощности, по достижении которого потребуется большая мощность. Типовые затраты и динамика затрат в зависимости от объема выпуска (производства) продукции

Затраты Динамика Примечание
Прямые материальные затраты Изменяются прямо пропорционально Могут меняться в зависимости от оптовых скидок и т.д.
Прямые трудозатраты Изменяются ступенчато Обычно рассматриваются как переменные
Другие прямые затраты (электроэнергия, амортизация пропорционально объему производимой продукции) Могут быть постоянными или переменными в зависимости от конкретного процесса
Заводские прямые накладные расходы Постоянные Постоянные до момента достижения уровня максимальной мощности
Налоги на имущество - заводские Постоянные Зависят от размера завода
Аренда Постоянные Постоянные до момента пересмотра арендной платы
Отопление Постоянные Зависят от климатических условий
Освещение Постоянные Зависят от времени года
Электроэнергия Изменяются ступенчато Могут быть постоянными или переменными в зависимости от конкретного процесса
Линейная амортизация, зависящая от времени эксплуатации Постоянные Изменяются в зависимости от количества станков

Многие затраты представляют собой комбинацию разных элементов, динамика которых различна. Для подготовки более точного бюджета рекомендуется попробовать разделить эти элементы. Для определения постоянных и переменных элементов затрат, сезонных колебаний и т.д. применяются несколько простых математических методик.
Пример

Выпуск продукции 50.000 единиц Выпуск продукции 90.000 единиц Разность
Выпуск продукции 50.000 90.000 40.000
Себестоимость $1.000.000 $1.400.000 $400.000
Следовательно, переменные затраты на единицу продукции составляют $10 400.000/40.000
Следовательно, постоянные затраты составляют $500..000 1.400.000-(10x90.000)
Проверка: Себестоимость = Постоянные затраты + (переменные затраты x количество единиц) для объема выпуска 50.000 {500.000+(50.000x10)}=1.000.000


Бюджетное управление: Можно легко рассчитать бюджет (контрольные показатели) для диапазона объема выпуска продукции по формуле (постоянные затраты + (переменные затраты на единицу продукции x планируемый выпуск продукции (единицы продукции)) и провести сравнение с соответствующими фактическими затратами на то же количество единиц продукции. Этот процесс известен как составление гибкого бюджета.

Приложение 5: Типичный отчет по центрам затрат


В рамках данного примера мы предположим, что информация, необходимая для управления бизнесом и обеспечения достижения поставленных целей, уже определена. Обсуждаемые отчеты включают только те отчеты, которые являются частью системы учета затрат, а не те, которые являются частью других подсистем, таких как например журнал заказов. Информация, содержащаяся в отчетах по центрам затрат, должна обладать теми же характеристиками, что и любая качественная управленческая информация:

  1. Конкретность действия должны быть связаны с показателями.
  2. Измеримость необходимо измерять, все что поддается измерению, и считать все, что может быть подсчитано (если это невозможно, то используется оценочное значение или суждение).
  3. Точность точность в управленческой отчетности не является самой важной характеристикой. Иногда приблизительные цифры могут быть достаточными. Уровень точности должен быть адекватным для конкретного принимаемого решения.
  4. Значимость представленная в отчете информация должна относиться непосредственно к принимаемому решению (см. параграф о контролируемых и неконтролируемых статьях). В некоторых организациях в отчеты включаются только те статьи, на которые принимаемое решение оказывает непосредственное влияние.
  5. Своевременность информация должна предоставляться своевременно для оказания поддержки менеджеру в принятии решения.

Ответственность Отчеты готовятся по центрам ответственности. Центр ответственности это часть бизнеса, за которую отвечает конкретный менеджер, и на которую он может оказывать влияние. Контролируемость В отчетах должны быть разграничены статьи затрат, которые контролируются менеджером центра ответственности (в краткосрочной перспективе), и те статьи, которые находятся вне сферы его контроля. Это разграничение обычно соответствует классификации затрат на прямые/косвенные и накладные.

Расходы, накапливаемые в течение периода времени, не всегда подконтрольны линейными менеджерами. В таблице ниже показан типичный управленческий отчет по региональным продажам. Данные в отчет будут поступать из разных подсистем, данные, взятые из системы учета затрат, выделены.

Контрольный отчет по продажам в Южном регионе Период: Декабрь 2005 г.
Период На данный год За прошлый год
Факт План Отклонение Факт План Отклонение Период На сегодняшний день
Доля рынка
Выручка Система учета затрат
Торговые агенты
Валовая прибыль Система учета затрат
Коммерческие затраты Система учета затрат
Комиссионные - заработано / получено Система учета затрат
Продвижение товаров на рынок Система учета затрат
Звонки/визиты (существующим / новым клиентам)
Новые направления
Прейскурант
Контакты основных клиентов
Деятельность конкурентов
Претензии (первое обращение, второе и т.д.)
Претензии по гарантии
Оценка сотрудничества
Отслеживание этапов
Прогнозирование выручки
Приобретено / потеряно клиентов
Заказы



Содержание раздела