ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Она оказывает влияние на отношения между людьми в организации, на формирование ее взаимодействия с внешним окружением, на отношения с клиентами, на методы ведения конкурентной борьбы.
При принятии и реализации управленческих решений должное внимание необходимо уделять каждому из перечисленных выше факторов.
Полезную роль для более четкого уяснения ситуации играет использование метода факторного анализа. Он позволяет, исходя из анализа статистических данных, выявить как наиболее важные факторы, определяющие основные тенденции развития ситуации, так и их сравнительную весомость.
Он применим при сохранении основных условий функционирования организации.
Если происходят значительные изменения внутренних и внешних условий, целесообразно использование методов экспертного анализа.
Контрольные вопросы к теме 9
1.Влияние внешней среды на реализацию выбранных альтернатив.
2.Внутреннее и внешнее кольцо элементов внешней среды.
3.Основные свойства внешней среды.
4.Особенности элементов дальнего окружения компании.
5. Особенности элементов ближнего окружения компании.
6.Экономическая, правовая, политическая, социальная, технологическая составляющие при анализе макроокружения организации.
7.Факторы анализа непосредственного окружения организации.
8.Факторы внутренней среды (кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура).
9.Внутренние и внешние цели при разработке стратегических и тактических решений.
10.Единство процессов прогнозирования и планирования.
11.Типы прогнозов.
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Понятие неопределенности и риска.
Неопределенность и риск в управленческих решениях.
В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто приходится разрабатывать УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности или риски, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.
Рассмотрим понятие неопределенности и риска. Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ. Там же риск определяется как возможность опасности, неудачи.
Хотя риск может привести и к удачам, мы будем рассматривать риск в контексте приведенного определения.
Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже.
Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон О20% считается приемлемым).
Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, риск с реализацией УР, т.е. с результатами (рис. 10.1).
Неопределенности основная причина появления рисков. Поэтому уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя, Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих (рис.
10.1).
Неопределенность рассматривается как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять разные методики для уменьшения общей неопределенности в деятельности руководителя.
Как явление неопределенность это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлению относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника и изменить намеченный ход событий.
Например, движение земной коры неожиданно вызвало оседание фундамента нового здания и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить.
Как процесс неопределенность это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения. Например, диспетчер аэропорта, рассчитывая коридор для посадки прибывающего самолета, не учел все параметры воздушного бассейна и траектории движения самолета, в результате чего самолет был вынужден приземлиться в поле за посадочной полосой.
Организационные методы уменьшения неопределенностей
Управление неопределенностями
Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (неподвластные, стохастические) (рис. 10.2).
Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю уверенно принимать обоснованные решения. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели (в виде текста либо явной функции) и набора составляющих ее задач, реальных единиц, измерения (рубли, тонны, проценты и т.д.), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий либо в численном виде).
К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не полностью понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и в результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.
Частично управляемые параметры промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.
Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.
Для повышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычными методами разработки УР используют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность.
При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис.10.3). К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределенностей: брейн-ринг, мозговая атака (штурм), метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределенности дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).
Метод ФСА при РУР в условиях неопределенности
Описание методики. ФСА это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.
Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.
- Подготовительный: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.
- Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.
- Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.
- Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки управленческих решений по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.
- Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.
- Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.
- Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта. Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис.
10.4).
Последовательная схема организации ФСА в основном используется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях.
Параллельная схема организации ФСА в основном используется на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема на уровне крупных отраслей или экономики страны.
Практическое применение метода ФСА. Покажем практическое использование методики ФСА.
В качестве объекта управления возьмем фирму ООО Детский мир: численность работников 52 человека, техническое обеспечение фирмы среднее. Управленческий аппарат практически не использует современные информационные средства. - Подготовительный этап. Фирма относится к малым предприятиям и имеет несложную технологию деятельности: закупка крупным и средним оптом детских и сопутствующих товаров; продажа их в розницу или мелким оптом.
Для анализа методом ФСА возьмем отдел бухгалтерского учета фирмы, в котором работают четыре человека. В соответствии с изложенным выше материалом будем использовать последовательную схему организации ФСА.
- Информационный этап. Выделим основные функции, выполняемые в бухгалтерии фирмы ООО Детский мир (таблица 10.1.).
Плановое количество часов для четырех работников с учетом отпускных дней составляет 8032 ч. Таким образом, на основные функции затрачивается 6160 ч, а на вспомогательные 2714 ч.
- Аналитический этап. Исходя из данных таблицы, переработка четырьмя работниками бухгалтерии составляет 842 ч. Проведем анализ выполняемых ими функций, который включает следующие направления:
?перевод выполнения части функций на компьютер;
?изъятие несвойственных бухгалтерии функций и передача их другим специалистам;
?передача ряда функций внешним организациям.
Большой объем основных функций включает много рутинной работы, осуществляемой по стандартным правилам и формам. К ней относятся функции: 3, 4, 5, 7, 8, 11, 14, 19.
На эти функции приходится 4180 ч затрат ручного труда. С помощью
современных информационных технологий эти затраты можно уменьшить до 600 ч затрат ручного труда.
Для бухгалтерии несвойственны функции 16, 17. На них приходится 260 ч затрат ручного труда. К их выполнению следует привлечь консультационную фирму, тогда общая трудоемкость может снизиться до 100120 ч.
Одну функцию (22), свойственную бухгалтерии, лучше поручить внешним организациям, например, аудиторской фирме, объем трудозатрат еще снизится.
Можно принять различные варианты (все или только часть предложений). В случае реализации всех предложений затраты ручного труда могут существенно снизиться, так что работы этой трудоемкости смогут выполнять 23 работника.
- Творческий этап. К совершенствованию организации работ в бухгалтерии можно подключить сотрудников фирмы, заинтересованных в ее развитии
Управленческие риски при РУР
Общие положения. Риск это возможность опасности, неудачи и приобретений, выигрыша в предсказании результата. Это естественный элемент в деятельности любого человека, расширяющий его представления об окружающем мире.
С риском связаны процессы развития как прогресс, так и регресс. Как правило, риск оценивают в производственной, управленческой, инвестиционной, кредитной и рыночной деятельности. Таким образом, управленческий риск является частью более широкого Таблица 10.1. Классификация функций бухгалтерии
п/п |
Наименование функции | Вид функции | Фактические затраты в год | Примечание |
| 1 | Составление плана | В | 60 | работы бухгалтеров |
| 2 | Выдача заработной платы | О | 540 | работникам |
| 3 | Расчет заработной платы | О | 680 | работникам |
| 4 | Расчет платежей | О | 560 | налоги |
| 5 | Составление отчетов | О | 360 | баланс, формы |
| 6 | Работа с внешними организациями | О | 660 | инспекции, фонды |
| 7 | Ведение картотеки | В | 80 | основные и оборотные средства |
| 8 | Оформление ордеров | О | 1780 | приходных и расходных |
| 9 | Контроль исполнения | В | 320 | договоров |
| 10 | Ведение счета | О | 980 | банка |
| 11 | Ведение реестра | В | 80 | кредиторов, дебиторов |
| 12 | Проведение инвентаризации | В | 92 | переоценка имущества |
| 13 | Исполнение решения | В | 58 | ревизионной комиссии |
| 14 | Ведение архивов | В | 280 | документов |
| 15 | Информирование о состоянии | В | 220 | экономическом и финансовом |
| 16 | Разработка бизнес-плана | В | 80 | на развитие |
| 17 | Обоснование заявки | В | 180 | на получение кредита |
| 18 | Разработка учетной политики | В | 64 | для налоговой инспекции |
| 19 20 |
Расчет платежей Выдача оплаты |
О О |
360 240 |
командировки, пособия, отпуска |
| 21 | Работа с персоналом | В | 800 | текущая работа |
| 22 | Проведение аудита | В | 400 | внутренняя проверка |
| ИТОГО | 8874 |
набора рисков. Управленческий риск (в дальнейшем риск) рассматривается по всей цепочке разработки и реализации УР.
Риск определяет соотношение двух полярных результатов: отрицательного (полный срыв запланированного) и положительного (достижение запланированного). Обычно риск оценивается дискретно либо как соотношение пары чисел (например, 1 : 9 ; 20 %: 80% и т.д.), либо как процентотрицательного исхода (например, 0,01%).
Например, риск 2 : 8 означает, что только в двух случаях из 10 решение не будет реализовано; риск 10% означает, что на 10% не гарантируется положительный исход принятого решения; риск 50%: 50% (фифти-фифти) означает равную вероятность как отрицательного, так и положительного исхода процесса. В общем виде запись риска имеет вид:
Риск (предмет риска) (дополнительная информация) (N: М),
где N число, характеризующее возможность появления отрицательного результата,
М число, определяющее возможность положительного результата. Дополнительная информация может отсутствовать.
Если в записи риска присутствует только одно число, то по умолчанию оно обозначает возможность выполнения предмета риска.
Риск прямо связан с неопределенностями при РУР. Если неопределенность равна нулю (полная детерминированность), то риск оценивается как нулевой (никакого риска нет). В быту риск обычно связывают с проявлением отрицательных результатов. Поэтому, когда говорят об отсутствии риска, то имеют в виду нулевой риск.
Если неопределенность очень высока (ненадежные данные, неквалифицированные специалисты), то риск может быть максимальным : 100%, или 1. Например, риск наводнения 80%. Часто для придания позитивного или негативного оттенка в записи риска указывают дополнительную информацию.
Пример 1
Риск возврата кредита (предмет риска) при условии изменения курса доллара в диапазоне 30-32 руб. за 1 долл. (дополнительная информация) составляет 70% (величина риска).
Пример 2
Риск успешной сдачи зачета преподавателю по системному аудиту (предмет риска) при подготовке по учебнику (дополнительная информация) составляет 3 : 2 (величина риска), а при подготовке по пакету лекций (дополнительная информация) составляет 1 : 4 (величина риска).
Для каждого уровня неопределенностей характер изменения риска свой (рис. 10.5).
При низком уровне неопределенностей риск растет незначительно и часто им можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата.
Сверхвысокий уровень не оставляет надежды на положительные результаты.
В деятельности персонала организации риск в той или иной степени проявляется и учитывается. Это один из обязательных элементов деятельности менеджера или специалиста при разработке, выборе и реализации управленческого решения. Предметом риска может быть производственный процесс, структура и методология управления, ход выполнения договорных обязательств, имущественный комплекс организации, персонал, финансово-хозяйственная деятельность.
Риск может привести как к потерям и новым опасностям, так и к приобретениям и удачам.
Уменьшение отрицательных рисков организационными способами. Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике организации.
Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка выбор организация исполнение решения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность risk-adviser (советник по нестандартным ситуациям) в экономической и технической областях, а также в области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска в управлении привела общественное сознание к созданию рискового (венчурного) бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров (risk-taker) для создания прорывов в той или иной сфере деятельности.
Управление рисками это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в деятельность руководителей и собственников. Управление риском включает шесть стратегий:
?уклонение от деятельности, содержащей определенный риск;
?принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);
?распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;
?создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;
?продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;
?сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д.
В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.Уменьшение отрицательной составляющей риска и закрепление положительной могут быть достигнуты применением различных методов: экономических, организационно-распорядительных, социально-психологических и идеологических.
Экономические методы основаны на использовании совокупности экономических стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность работников за последствия разработки, принятия и выполнения решения.
Организационно-распорядительные методы основаны на разработке и соблюдении:
- регламентов в структуре и деятельности организации;
- регламентов в работе с партнерами и внешними условиями;
- дисциплинарных мер стимулирования и ответственности.
Социально-психологические методы предусматривают:
- развитие благоприятной среды коммуникаций;
- побуждение к благородным мыслям и поступкам;
- повышение эффективности в деятельности коллектива и личности
. Идеологические методы основаны на:
- формировании и поддержке современных общечеловеческих моральных норм и ценностей;
- поддержке традиций и лояльности работников к своей организации.
Составляющие управленческих рисков. Управленческие риски составляют часть общих рисков компании.
Они представляют собой набор желательных или нежелательных вызванных управленческими решениями ситуаций, которые могут возникнуть либо при реализации решений, либо спустя некоторое время. Управленческие риски включают в себя организационные, коммерческие (экономические), технологические, социальные и правовые риски:
организационные риски связаны с решениями по выбору формы и места расположения организации при ее регистрации, построению структуры организации, распределению прав, обязанностей и ответственности среди персонала;
экономические риски связаны с выбором методик расчета и обоснования бизнес-плана и отчетности;
технологические риски связаны с выбором и реализацией технологий управления (управление по целям, по результатам, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях и др.), а также организационно-информационной техники;
социальные риски связаны с выбором и реализацией методик воздействия на персонал при индивидуальном и коллективном подходе;
правовые риски связаны с выбором и реализацией базовых для фирмы законодательных актов и положений, форм контрактов и сотрудничества, зарубежных партнеров.
Управленческие риски приводят к оперативным и стратегическим приобретениям или потерям в деятельности организации. Позитивное действие управленческих рисков всеми работниками воспринимается как само собой разумеющееся, а негативное вызывает раздражение у руководителей и желание не допустить эти риски в дальнейшем.
Страхование управленческих рисков
Управленческое решение объект страхования
Управленческое решение это интегральный нематериальный актив организации, который может быть объектом страхования. Страхование компенсирует возможные риски и стабилизирует деятельность компании.
Учет реальных рисков в процессе производства и управления организацией показывает возможность существенного расширения перечня отраслей страхования. В настоящее время объектами страхования в основном являются конечные результаты деятельности фирм, компаний.
Например, страхование готовой продукции, страхование перевозок, страхование убытков и др. Конечный риск может наступать в трех основных случаях:
