Использование моделей процесса принятия решений
Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и
параметров, определяющих развитие ситуации.
Следует отметить, что детерминированные модели, с одной стороны, являются более упрощенными, поскольку не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. С другой стороны, они позволяют учесть многие дополнительные факторы, зачастую недоступные стохастическим моделям. Здесь также нередко оказывается справедливой известная закономерность: учитывая одни факторы при моделировании, мы нередко забываем о других. И это естественно.
Никакая модель не может учесть абсолютно все факторы. Но профессионально разработанная модель отличается тем, что позволяет учесть наиболее существенные из них.
Использование моделей процесса принятия решений
Моделирование собственно процесса принятия решений позволяет сделать существенный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений.
Это ни в коем случае не означает, что принижается роль качественного (неколичественного) анализа результатов принимаемых решений.
Однако создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно, с
помощью специально вводимых вербально числовых шкал.
Использование моделирования процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии.
Профессиональное использование моделей процесса принятия решений позволяет менеджеру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой более полно реализовать интуицию, опыт и знания.
Однако надо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.
Ни в коем случае нельзя акт принятия решения перекладывать только на заложенные в компьютер модели ситуации и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения.
Контрольные вопросы к теме 6
1.Что понимается под моделированием?
2.Что понимается под объектом моделирования?
3.Использование моделей для решения управленческих задач.
4.Использование моделей процесса принятия решений.
5.Что должен обеспечивать механизм управления проблемами организации?
6.Модель организация-машина.
7.Детерминированные и стохастические модели.
8.Многопериодные и однопериодные модели.
9.Одноцелевые и многоцелевые модели.
10.Проблемно-ориентированные модели и модели решения.
11.Дескриптивные и нормативные модели.
12.Механистический тип модели развития организации.
13.Органический тип модели развития организации.
14.Модель естественной организации.
МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕЛЕЙ, ДЕРЕВЬЯ ЦЕЛЕЙ
Основная общая цель организации, причина ее существования, называется миссией организации. Именно миссия определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику.
Цели это те направления деятельности организации, реализуя которые она осуществляет свою миссию. Миссия определяет место и значение в обществе, а также характер взаимодействия с внешней средой, внутреннее устройство организации, культуру взаимоотношений внутри организации. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и
реальными условиями, в которых она функционирует.
Под целью мы понимаем состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Цели подразделяются на стратегические и тактические.
Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития, а тактические - при решении оперативных задач управления. Наиболее распространены ситуации, когда тактические цели формируются для реализации стратегических целей организации.
Цели бывают траекторные и точечные.
Траекторные (направляющие) определяют общее направление, в котором должно измениться состояние управляемого объекта (цель увеличение прибыли - лишь направление).
Точечные цели определяют стремление достичь конкретного результата (например, прибыль в размере ).
Цели бывают различных иерархических уровней. Если целью 0го уровня считать генеральную цель, то целями 1-го уровня будут более мелкие цели, достижение которых позволяет достичь и генеральную цель.
Цели 2-го уровня, в свою очередь, могут представляться в виде совокупности целей 3-го уровня и т. д. Схематически это дерево целей.
Использование дерева целей является основой программно-целевого подхода метода перспективного планирования.
Каждому уровню, начиная с 1-го, могут принадлежать несколько целей. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать.
Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.
В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для реализации, подкрепляют друг друга так, что одно из них способствует и реализации другого. Достижение одной нередко обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней цели.
В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, например, за счет одного и того же объема финансирования.
Процесс формирования целей может быть организован как в прямом, так и в противоположном направлении.
При построении дерева целей прямым способом считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:
?не сделано словесное и количественное описание цели;
?цель не развернута во времени;
?для всех целей не определены коэффициенты их относительной важности.
Дерево целей гораздо эффективнее набора мероприятий, построенного традиционными методами.
Сформулированные при разработке стратегии и тактики цели должны удовлетворять определенным требованиям. Укажем некоторые из них.
Комплексность охват всех аспектов проблемной ситуации.
Системность учет всех составных элементов системы управления объектов при формировании целей.
Согласованность цели не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации.
Достижимость цель должна быть реальной при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения.
Конкретность цель должна предполагать для своей реализации четкие управленческие воздействия.
Гибкость цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки при изменении условий.
Приемлемость цели должны быть приемлемы для собственников, для работников и для потребителей продукции или услуг, представляемых организацией.
Целевая ориентация управленческих решений
Взаимосвязь целей и решений
Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.
Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель.
В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции.
В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения.
Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.
Таблица 7.1 Типы управленческих процессов
| Тип управленческого процесса |
Роль цели |
Особенности управленческих решений |
| Целевое управление | Определяющая на всех уровнях управления | Специфические решения разового характера |
| Программное управление | Ориентирующая | Решения по сложным задачам производства с множеством участников, обеспечение детализации заданий, и сроков их выполнения (сетевые графики) |
| Ситуационное управление |
Постоянство и ясность, неизменность целей | Стандартность решений |
| Программно-целевое управление | Основополагающая в целевых программах | Кардинальные, основополагающие решения |
Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом:
во-первых, выявить наличие подцелей для достижения основной цели и исключить их из перечня целей. Например, при установлении главной цели - получение прибыли, снижение себестоимости продукции является подцелью, средством ее достижения;
во-вторых, определить реальность достижения поставленных целей; не
отвечающие этому условию цели исключить;
в-третьих, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.
При установлении целей необходимо исходить из общих интересов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подсистем предприятия, выраженную в частных целях. При наличии противоречивости целей такого рода их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета более общих целей.
Это снимает противоречивость между частными целями и позволяет лучше оценить альтернативные варианты действий. Цель, как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров, и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные.
Но несомненна и причинно-следственная связь между ними (табл.7.2).
Таблица 7.2. Взаимосвязь целей и решений
| Признаки сходства целей и решений | Признаки различий целей и решений | Признаки взаимосвязи целей и решений |
| Направленность на позитивные изменения объекта управления | Постановка цели - первооснова организации предприятия | Цель - начальный этап выработки решения |
| Ориентация на миссию предприятия | Много вариантность решения и однозначность цели | Цель - основа контроля за исполнением решения |
| Признаки сходства целей и решений | Признаки различий целей и решений | Признаки взаимосвязи целей и решений |
| Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления | Эффективность целей - ожидаемая в решениях -реальная | Цель без решений бесплодна |
| Ресурсное обеспечение | Риск в целях предельно элиминирован | Решения - механизм реализации целей |
| Временные пределы реализации | Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений | Цель определяет выбор варианта решения |
| Присутствие фактора риска | Финансирование целей ориентировочно, решений - реально | Цели определяют критерии оценки эффективности решений |
| Ответственность за выбор целей и реализацию решений | Выбор цели - творческое дело человека. Выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы. Задействованность лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различно. |
Например, при определении основной цели -повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.
В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется. Она может:
а) достигнуть определенного предела (максимального или минимального),
б) быть равной этому пределу (значению) или быть больше него,
в) быть равной этому значению или быть меньше него,
г) лежать в определенном интервале.
Альтернативы достижения цели и выбор решения
Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:
1) решение принимать или не принимать (по принципу делать или не делать),
2) решение с двумя вариантами достижения цели,
3) решение с тремя и более вариантами.
Цели, типы решений и методы разрешения изложены в таблице 7.3.
Решения типа делать - не делать встречаются в бизнесе достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет.
В условиях, когда решение следует принять быстро: предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку.
Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка - нет.
Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты.
Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям.
При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например,
| Характер целей | Типы решений | Методы реализации |
| Простые | Решения типа делать - не делать | 1) подбросить монету (орел или решка) 2) анкетный опрос 3) оценка количественных показателей |
| Умеренно сложные | Решение с двумя вариантами | 1) 10-бальная рейтинговая система 2) таблица Б. Франклина 3) аналитически-цифровой метод |
| Сложные | Решения с тремя и более вариантами | сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения |
при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:
1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.
2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.
3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.
4. Хорошее физическое состояние здоровья.
Суть метода принятия решений по оценке количественных показателей состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - отрицательных.
Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение.
Далее средние величины сравниваются.
Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом (табл. 7.4):
Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а затем сравнить их. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.
При решении с двумя альтернативами (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации делать не делать, а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие
Таблица 7.4. Оценка количественных показателей
п/п |
Положительные факторы принятия решения | Оценка в баллах | п/п |
Отрицательные факторы принятия решения | Оценка в баллах |
| 1. 2. 3. 4. |
1. 2. 3. |
||||
| 5. | Итого баллов (сумма строк) |
стр. 5 | 5. | Итого баллов (сумма строк) |
стр. 5 |
| 6. | Среднее значение | стр. 5 4 |
6. | Среднее значение | стр. 5 3 |
способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок.
Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу. К примеру, для решения об открытии магазина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: Как вы относитесь к открытию магазина ... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оцениваете таким образом? Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др.
Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения.
Существует метод выбора решений, предложенный Бенджамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется за (принятие решения), справа - против.
В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи.
Если одному доводу за соответствуют два аргумента против, предложение и аргументы против исключаются. Точно также, если двум доводам за соответствуют три против, все пять исключаются.
Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов.
Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.
При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод.
Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов - А и Б. В каком начать строительство?
Чтобы сделать выбор, оценим повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный.
В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 7.5).
Таблица 7.5 Выбор вариантов решений
п/п |
Признаки | Пункт А | Пункт Б |
| 1. | Удобство расположения | 8 | 6 |
| 2. | Состояние дорог | 10 | 8 |
| 3. | Наличие материально-технической базы | 5 | 5 |
| 4 | Доходы обслуживаемого населения | 6 | 5 |
| 5. | Наличие конкурентов | 3 | 3 |
| 6. | Наличие спонсоров | 7 | 5 |
| Итого | 39 | 32 |
Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:
1) выделить основную цель решения и частные подцели;
2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
3) установить вероятность достижения каждой из целей (коэффициент приведения) в каждом варианте;
4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);
5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.
Процедура расчета может оформляться таблицей выбора альтернатив достижения целей (табл. 7.6.):
Таблица 7.6. Выбор альтернатив
п/п |
Цели | Приоритетность целей |
Вероятность достижения |
Результат | ||||||||
| Варианты | Варианты | |||||||||||
| Итого | X | X | X | X | X |
Стратегические и тактические решения, их особенности и взаимосвязь
Стратегические решения принимаются для реализации разработанных стратегий достижения целей. В них содержатся способы реализации целей и требуемые для этого ресурсы.
Они выполняются посредством комплекса тактических решений для практического осуществления подцелей, предусмотренных стратегией. Стратегические решения представляют собой набор правил, определяющих общие направления функционирования и развития фирм, в частности:
оценки результатов деятельности фирмы: ориентиры - для качественной, задания - для количественной;
взаимодействия фирмы с внешней средой (проведение соответствующей конкурентной политики, сохранение доли продаж на рынке товаров по регионам);
внутрифирменного взаимодействия подразделений;
оперативного регулирования текущих изменений, происходящих в деятельности фирм.
С учетом долговременного характера стратегических решений в ходе их реализации возникает необходимость внесения корректировок, связанных с текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Это обеспечивается наличием обратной связи между объектами и субъектами управления.
Фирма, как правило, реализует несколько стратегических решений (4-6), среди которых может выделяться главное (приоритетное). Дальновидные руководители имеют заготовки -решения на случай непредвиденных ситуаций. Разработка стратегических решений отличается углубленностью анализа базы стратегических данных (внутренних и внешних факторов: сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды), разработкой альтернатив и выбором оптимального варианта.
Организация разработки стратегических решений нередко сопряжена с определенными трудностями. Так, в ряде случаев она вызывает необходимость создания матричной структуры (либо межфункциональной группы), что может нарушать сложившиеся взаимоотношения на предприятии. Сложность может состоять в отсутствии необходимого объема информации, специалистов требуемой квалификации, а также в возможной переориентации политики фирмы, изменении номенклатуры выпускаемых изделий и др.
Особенности разработки стратегических решений проиллюстрированы в таблице 7.7 на фоне их сопоставления с тактическими решениями. Однако следует иметь в виду, что стратегические решения сами по себе не решают существующих проблем и намерений.
Успешная реализация стратегических задач предполагает их тесную увязку с тактическими решениями, которые определяют конкретные способы осуществления стратегий, необходимую линию поведения для их достижения. Рекомендуется уже при разработке стратегий рассматривать возможные варианты тактики.
Это диктуется также и тем обстоятельством, что стратегические решения рассчитаны на длительный срок, в течение которого эффективность выполнения тактических решений зависит от изменений как в фирме, так и за ее пределами. Чем длительнее срок стратегического решения, тем менее точен прогноз развития событий.
Поэтому при выборе варианта стратегического решения рекомендуется ориентироваться на временную субоптимизацию.
Таблица 7.7. Особенности стратегических и тактических решений
п/п |
Признаки решений | Стратегические решения | Тактические решения |
| 1. | Направленность | Будущее развитие фирмы | Текущее развитие фирмы |
| 2. | Масштабность | Общие для фирмы | Для реализации конкретной цели |
| 3. | Временной фактор | Долговременные | Краткосрочные |
| 4. | Предметность | Определение целей и средств их достижения | Выбор средств достижения намеченной цели |
| 5. | Содержательность (причинно-следственная связь) | Средство реализации политики фирмы | Средство реализации стратегии фирмы |
| 6. | Условия разработки | Изменение во внешней среде или требований к деятельности фирмы | Инструмент стратегии |
| 7. | Существующие ориентиры разработки | Политика фирмы | Разработанная стратегия, существующие правила и процедуры |
| 8. | Уровень разработки | Высший | Средний |
| 9. | Организация разработки | Создание матричных структур | Использование традиционных структур |
| 10. | Оценка эффективности | Своевременная реакция на конъюнктуру рынка и другие факторы внешней среды | Экономическая и социальная эффективность реализации цели |
