Сопротивление сотрудников предприятия.
Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.
К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.
Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения КИС оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые планируется автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.
Поэтому нужно не ошибиться в выборе консультантов.
Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия.
Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности.
На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу как есть, однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов.
Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности.
Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.
Необходимость в изменении технологии работы с информацией и принципов ведения бизнеса.
Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а также управления бизнес-процессами.
Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей КИС, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя.
Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.
При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде с листа при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче.
Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента.
Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца.
Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку.
Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их.
Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системы управления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей.
Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.
Сопротивление сотрудников предприятия.
При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:
- Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
- Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;
- Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.
Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы.
На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы).
В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:
- Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
- Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.
Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы.
Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек) рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга.
Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.
Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второй и в иерархии руководства компании.
В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:
- Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.
- С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
- Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
- После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.
Выводы:
- Перед тем, как осуществлять проект внедрения необходимо максимально формализовать его цели, сопоставить им соответствующие шкалы для измерения степени достижения этих целей.
- Никогда не следует пренебрегать стадией предпроектного анализа. Любая неточность на этом этапе обернется десятикратными потерями на последующих этапах.
Лучше привлечь профессиональных консультантов для обследования предприятия и постановки задач менеджмента. В любом случае затраты окупятся.
Но, при этом, следует иметь дело с солидными компаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще и псевдоконсультанты.
- Следует старательно и обоснованно подходить к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Не обязательно посмотреть как можно больше систем, можно воспользоваться аналитическими обзорами специализированных независимых агентств, а еще лучше посмотреть их живьем, а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов.
Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов.
- Для большинства компаний результатами изменений в информационных технологиях является сокращение операционных и посреднических издержек, что является следствием координации выполняемых работ и принимаемых решений на уровне организации или же отрасли в целом. Компании заинтересованы в построении систем, интегрирующих ключевые бизнес процессы, охватывающие всю организацию, а затем связывающие ее бизнес процессы с другими компаниями отрасли. Компании также стремятся достичь экономии и эффективности, объединяясь с другими компаниями и интегрируя свои информационные инфраструктуры.
Поэтому выбор и настройка бизнес процессов и соответствующей КИС надо производить с учетом действующих в организациях партнерах бизнес-процессов и их КИС (или, по крайней мере, отдельных модулей, масштабируемых в надкорпоративные информационные системы. Например, при реализации общих глобальных проектов и т.д.).
- Проект внедрения системы должен иметь наивысший приоритет, среди остальных организационных и коммерческих проектов. Аналогично, высокими полномочиями должен обладать руководитель проекта, а иногда и вся команда проекта.
- Создание среди всех сотрудников предприятия атмосферы неотвратимости внедрения обеспечивает необходимую динамику проекту, даже если возникают непредвиденные трудности, а они возникают в любом информационном проекте! Положительная мотивация и организационные меры должны повышать, а не снижать темп освоения новых технологий.
- В конечном счете, внедрение системы почти как ремонт -его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Для информационных проектов, в большей степени, чем для любых других справедливо утверждение Лучшее враг хорошего, так как информационные технологии имеют самые высокие темпы развития!
Так что внедрение, по сути, никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатации вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью предприятия.
Литература к первой части
1. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. СПб: Питер, 2002. - 320 с.
2. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2001. - 480 с.
3. Гончаров О.Н. Руководство для высшего управленческого персонала.
М.: МП Сувенир, 1994.
4. Девид А., МакГоуэн М., Росс К.Д. Методология структурного анализа и проектирования SADT.
М.: Метатехнология, 1993.
5. Елисеев В., Ладыженский Г. Введение в Интранет // Системы управления базами данных. 1996.
5-6.
6. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации.
М.: ООО Издательство Научтехлитиздат, 2000.
7. Симонов С. Информационная безопасность в корпоративных системах: практические аспекты // PC Week. 2001.
30.
8. Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. Ярославль: Из-центр Яртелекома, 2001. - 416 с.
9. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг.
Учебное пособие. М.: Издательство ПРИОР, 1999. - 256 с.
10. Кульгин М. Технологии корпоративных сетей. Энциклопедия -СПб.: Издательство Питер, 1999. - 704 с.
11. Организация и современные методы защиты информации / Под общей редакцией С.А. Диева, А.Г.
Шаваева. Москва, 2002.
12. Планета КИС. Полезные статьи.
Концепция построения комплексных информационных систем.
13. Планета КИС Обзоры.
B2B промышленность движется к HiTech.
14. Планета КИС Обзоры.
CRM без рекламной шумихи.
15. Планета КИС Обзоры.
MRP.
16. Планета КИС Обзоры.
Благополучие корпораций заблудилось в сети поставщиков.
17. Спирли, Эрик.
Копоративные хранилища данных. Планирование, разработка, реализация. М.: Издательский дом Вильямс, 2001. - 400 с.
18. Теллин С..
Интранет и адаптивные инновации. Jet INFO, 1996.
21/22.
19. Шлеер С., Меллор С. Объектно-ориентированный анализ: моделирование мира в состояниях.
Киев: Диалектика, 1993.
20. Donald Tham K. CIM - OSA: Enterprise Modelling. University of
Toronto, 1995.
entmethod/cimosa/cim.html.
21. Duncan W.A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
PMI Standards Committe, 1996, publictn/pmboktoc1.htm.
22. Hollingsworth D. The Workflow Management Coalition Specification.
Workflow Management Coalition, 1990.
.
23. Forsberg K. The Quality Management Principles. 1995. http ://
24. Laudon K.C., Laudon J.P.
Essentials of Management Information Systems. Organization Technology in the Networked Enterprise.
25. Campbell I. The Intranet Slashing the Cost of Business. International
Data Corporation, 1996.
http ://home.netscape.com/comprod/announce/images/roi96_idc.html
26. Andreessen M. and the Netscape Product Team. The Networked Enterprise Netscape Enterprise Vision And Product Roadmap, 1996,
ml.
27. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate by Michael Hammer // Harvard Business Review.
July-August 1990.
28. Telleen S.L.
Intranet Organization: Strategies for Managing Change. 1996. .
29. Strassmann P. The Value of Computers, Information, and Knowledge. 1996. .
30. Wallace T.F. MRP II: Making It Happen. The Implementers Guide to Success with Manufacturing Resource Planning.
1990 by APICS, http ://. org/catalog2/cat3bes.htm#15.
31. Nasseri T. Knowledge Leverage: The Ultimate Advantage.
1996.
ЧАСТЬ 2. Модели управления корпоративными программами
Вторая часть настоящей работы посвящена разработке и исследованию теоретико-игровых и оптимизационных моделей механизмов управления корпоративными программами.
Проблемы корпоративного управления в последние годы привлекают внимание все большего числа исследователей. Обусловлено это не только российскими, но и общемировыми тенденциями развития экономики.
Наряду с общими вопросами корпоративного управления [4, 33-36, 51], на сегодняшний день существует достаточно развитый инструментарий финансового управления в корпорациях [3, 4, 13], управления корпоративными структурами [19, 40, 59], согласования корпоративных интересов [3, 11, 60] и др.
В настоящей работе основной акцент делается на управлении изменениями в корпорациях. Традиционно управление изменениями относится к такому разделу современной теории управления, как управление проектами (УП).
При этом можно выделить три общих раздела УП: календарно-сетевое планирование и управление (КСПУ) [9, 12, 17, 20], методы управления проектами (носящие обобщающий, интуитивный и качественный характер) [21, 32, 56, 57, 61-65] и механизмы (процедуры принятия решений) управления проектами [2, 5, 14, 15, 18, 29, 58], рассматривающие математические модели систем управления проектами и учитывающие целенаправленность (активность) поведения их участников.
В УП под проектом понимается ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией [15, 21], причем в зависимости от масштаба (в порядке его возрастания) выделяют:
- работы (операции);
- пакеты работ (комплексы операций);
- проекты;
- мультипроекты (мультипроект - проект, состоящий из нескольких технологически независимых проектов, объединенных общими ресурсами (финансовыми и материальными) [14, с. 5]);
- программы (программа - комплекс операций (мероприятий), увязанных технологически, ресурсно и организационно и обеспечивающих достижение поставленной цели [52, с. 8]).
Следовательно, корпоративная программа - это реализуемый в корпорации комплекс взаимосвязанных проектов, и для разработки эффективных механизмов управления корпоративными программами необходимо адекватно отразить специфику взаимосвязи между проектами и переплетение интересов как корпоративных центров, заинтересованных (или не заинтересованных) в реализации тех или иных проектов, так и руководителей проектов, и исполнителей работ по проектам.
Существующие на сегодняшний день результаты исследования корпоративного управления проектами [29, 57, 58] не учитывают или учитывают не в полной мере перечисленные выше признаки. С другой стороны, имеющиеся модели и методы управления программами (как научными [16, 30, 37], так и отраслевыми [28, 30, 52], региональными [1, 13, 23, 31] и др.) и, в первую очередь, методы программно-целевого планирования и управления [4, 28, 30, 37, 52-54], не отражают специфики корпораций.
Таким образом, целью настоящей работы является разработка и исследование эффективных механизмов управления корпоративными программами. Для того чтобы выявить специфику этого класса объектов управления и детализировать задачи исследования, рассмотрим корпоративную структуру, приведенную на рисунке 12.
На нижнем уровне четырехуровневой структуры находятся корпоративные проекты, исполнители работ по которым (активные элементы (АЭ)) подчинены управляющей компании (УК). Управляющая компания, в свою очередь, непосредственно или косвенно подчинена подразделениям корпорации - центрам - и корпоративному центру (метацентру).
С точки зрения управляющей компании совокупность корпоративных проектов является мультипроектом, однако, в силу заинтересованности подразделений корпорации (обладающих, в общем случае, несовпадающими интересами) в результатах реализации корпоративных проектов, совокупность последних является именно корпоративной программой (см. определения выше).
Выделим в рассматриваемой системе подсистемы и обсудим степень их изученности в теории управления.
Взаимодействие УК-АЭ;, i е I = {1, 2, ..., п} - множеству АЭ, соответствует базовой модели теории управления [16, 26, 41, 43] и относительно полно исследована как в теории активных систем [10, 16], так и в управлении проектами (см. ссылки выше).
Двухуровневая система УК - активные элементы (линейная структура) также достаточно хорошо изучена [41, 45], в том числе, в рамках моделей и механизмов управления проектами и мультипроектами [14, 15, 58]. То же касается и двухуровневой линейной структуры метацентр - центры.
Система центры - управляющая компания является системой с распределенным контролем [25, 27, 43, 46] (матричной структурой), в которой присутствует межуровневое взаимодействие (см. двойную линию на рисунке 12) [38, 40, 46]. Трехуровневые структуры типа центр - УК - АЭ рассматривались в [38, 40, 46].
Если бы УК отсутствовала, то система центры - активные элементы представляла бы собой многоэлементную систему с распределенным контролем (матричной структурой), результаты исследования моделей которой приведены в [23, 31, 46].
Таким образом, четырехуровневая структура метацентр -центры - управляющая компания - активные элементы не может быть декомпозирована на набор независимых достаточно полно исследованных блоков. Следовательно, необходимо исследование ее специфики и разработка адекватных механизмов управления.
Для этого выделим в приведенной на рисунке 12 структуре два элемента - метацентр и подструктуру центры - управляющая компания - активные элементы, которую условно можно считать матрично-линейной (в верхней своей части она напоминает матричную, в нижней - линейную структуру). Назовем ее Х-структурой (в силу внешнего вида ее графического изображения) и выделим ее на рисунке 12 пунктирной линией.
Такого рода структуры характерны не только для систем управления корпоративными программами, но и для взаимодействия заказчики - генподрядчик - субподрядчики и др.
Итак, с теоретической точки зрения управление корпоративными программами заключается в управлении системами с Х-структурой.
