Реинжиниринг бизнес-процессов и выбор КИС
Основными возможностями такого представительства являются:
- Управление заказами. Дистрибуторы и потребители продукции могут напрямую заказывать продукцию через Internet.
При этом заказ после его ввода и подтверждения становится документом в КИС и встает в очередь на обработку. Заказчик в любое время сможет контролировать этапы выполнения заказа, вплоть до отгрузки.
Поставщики сырья и материалов, могут незамедлительно информировать КИС о переносах сроках поставки тех или иных комплектующих, для того, чтобы система успела переформировать производственный план и/или запустить в производство имеющиеся запасы комплектующих.
- Поддержка продукции на протяжении всего жизненного цикла. Через сервер виртуального представительства, потребители продукции могут получать всевозможную техническую и информационную поддержку, заполнять заказы на гарантийное и послегарантийное обслуживание, вносить свои предложения и замечания, участвовать в дискуссиях, касающихся обсуждения тех или иных изделий. Кроме того, может быть организована оперативная "горячая" линия поддержки всех потребителей, как по электронной почте, так и online.
На основании анализа предложений и материалов дискуссии могут быть оперативно сделаны выводы о выпуске новых видов продукции или смене конфигурации существующих.
- Налаживание тесного взаимодействия с сетью распределения, контроль всей цепочки поставок. Одним из самых тривиальных и действенных методов конкурентной борьбы является снижение конечной цены продукции за счет снижения различных элементов спектра затрат, влияющих на ее себестоимость.
Однако, если предприятие даже и добилось существенного уменьшения затрат, очень часто случается, что до конечного потребителя продукция доходит по прежней цене, а весь выигрыш в рентабельности распределяется замысловатым образом по цепочке распределения. Тем самым, обороты предприятия изготовителя не растут, а адекватной информации о том, почему это происходит у руководства нет. Исходя из этого, очень важно налаживать регулярный обмен информацией между всеми участниками логистической цепочки, чтобы четко представлять себе все ее элементы, где возникает дополнительное ценообразование.
С помощью виртуальных представительств, может быть налажен оперативный мониторинг движения товара по всей цепочке поставок, и проанализирована эффективность данного канала распределения в целом.
- Полномасштабный удаленный доступ и вопросы безопасности. Полномасштабный удаленный доступ дает возможность вмешаться в деятельность предприятия, например, в Интернет-кафе при помощи обыкновенного браузера просматривать отчеты КИС.
Это небезопасно, хотя существуют различные методы шифрования и создания защищенных каналов. По большему счету, небезопасно ровно настолько, насколько небезопасен вариант любой удаленной работы.
Однако такая возможность иногда крайне необходима, например, в случае очередного финансового кризиса.
Удобство прозрачного удаленного доступа к КИС может быть использовано еще и в другом качестве. Например, для создания с помощью защищенного канала удаленного рабочего места аудитора, работающего с Вашей финансовой отчетностью.
- Открытость. Одними из основных критериев оценки программного обеспечения для построения КИС являются его гибкость и адаптируемость под конкретного заказчика.
В случае с использованием Intemet/Intranet технологий разработчик в каждом случае передает все тексты системы заказчику. А так как система представляет собой набор текстов, написанных на языках DHTML, XML и JavaScript, обучение специалистов и доработка занимают достаточно мало времени, потому как все эти технологии являются абсолютно открытыми, и, скажем, книжку по работе с ними можно приобрести в любом специализированном магазине.
Кроме того, факт отсутствия специализированной программы-клиента сам по себе дает ряд неоценимых преимуществ. Одним из них является существенное сокращение численности персонала, обслуживающего информационную систему.
Дело в том, что при инсталляции, обнаружении ошибок, настройке, смене версий вся работа идет только на сервере и специалистам не приходится каждый раз терять время на обход всех рабочих мест.
- Новые возможности ASP (Application Service Provider) связаны с выпуском крупнейшими разработчиками экономического программного обеспечения Intemet-версий своих продуктов, так как появилась еще возможность размещать свою КИС на серверах удаленного провайдера и работать с ней по каналам Internet.
Реинжиниринг бизнес-процессов и выбор КИС
Разработка КИС - это серьезное изменение структуры предприятия, и обойтись без перепроектирования (реинжиниринга) отдельных бизнес-процессов нереально (хотя бы в силу того, что КИС сама по себе подразумевает внедрение новых правил актуализации, архивирования и обработки информации), не говоря уже о процессах принятия решений.
Выявление потребностей в информации является определяющим для разработки эффективного плана (проекта) построения КИС, необходимо иметь четкое представление о потребностях предприятия в информации. Существуют два основных подхода определения этих потребностей:
- Всесторонний анализ предприятия.
- Анализ критических факторов.
Всесторонний анализ предприятия. Основным постулатом этого подхода является утверждение о том, что понять потребности предприятия в информации можно только при всестороннем его анализе в разрезе отдельных подразделений, функций, процессов и проектов.
Также при данном подходе предполагается, что потребности в информации какого-либо из подразделений предприятия могут быть определены только на основании данных по организации в целом.
При применении данного подхода, проводятся опросы руководства компании о том, в каких целях используется та или иная информация, каковы ее источники, структура их внешнего окружения, целей, процессов принятия решений, и какие дополнительные данные им необходимы. Результаты такого исследования агрегируются по отдельным подразделениям, функциям, процессам или проектам организации и формируются структуры данных, описывающие информационные потоки предприятия в целом.
Слабые стороны всестороннего анализа заключаются в том, что в результате его применения должно быть получено большое количество избыточной информации. Это сильно затрудняет процесс ее обработки и анализа. Кроме того, является дорогостоящим процессом.
В основном, опросы такого рода проводятся среди руководителей нижнего и среднего звена. Вовлечение представителей топ-менеджмента компаний в анализ текущей ситуации обычно затруднен из-за высокой загрузки этой группы руководителей.
Кроме того, вопросы часто фокусируются не на ключевых задачах и "узких местах", по которым необходима информация, а на том, какая информация уже используется. Результатом является автоматизация того, что уже существует, в то время, как во многих случаях, необходимо определение совершенно новых подходов к ведению бизнеса, а как раз именно этому и уделяется меньше всего внимания.
Анализ критических факторов. Основным постулатом этого подхода является утверждение о том, что потребности предприятия в информации определяются небольшим количеством критических факторов.
Если эти цели достигаются, то успех предприятию гарантирован.
Критические факторы каждого предприятия могут отличаться друг от друга в зависимости от отрасли, организационной структуры, конкретного руководителя, их определяющего, и внешней среды. Важнейшей предпосылкой подхода является наличие небольшого круга задач, которые легко могут быть определены руководителями, и на которых будет сфокусирована информационная система.
Основным инструментом, применяемым при анализе критических факторов, являются персональные опросы - три или четыре -небольшого количества руководителей верхнего уровня, целью которых является определение приоритетных задач и влияющих на них критических факторов. Получаемые таким образом частные критические факторы агрегируются, и на их основании определяются критические факторы предприятия.
Затем, строится система, направленная на предоставление информации именно по определенным таким способам критическим факторам.
Сильной стороной подхода, основанного на анализе критических факторов, является то, что при его применении анализируется гораздо меньший объем информации, чем при всестороннем анализе организации. В отличие от всестороннего анализа организации, когда проводится масштабный опрос о том, какая именно информация уже используется или необходима, при анализе критических факторов к опросу привлекаются руководители верхнего уровня управления, а вопросы строятся лишь вокруг небольшого числа критических факторов. Такой подход может быть применен в любой отрасли, для организаций с различными конкурентными стратегиями и информационными потоками.
Следовательно, информационные системы, строящиеся на основании применения данного подхода, являются более адаптированными к конкретной организации.
Самой сильной стороной подхода анализа критических факторов является также то, что он учитывает изменение условий окружающей среды, в которой действуют руководители и предприятие. В отличие от всестороннего анализа компании, анализ критических факторов фокусируется на методах и способах управления информационными потоками организации.
Основным недостатком данного подхода является то, что агрегирование и анализ данных - это процессы сугубо творческого характера. Отсутствуют строгие формальные методы агрегирования индивидуальных критических факторов в единую модель компании.
Также, у интервьюируемых (и интервьюеров) часто возникает путаница с разграничением индивидуальных и организационных критических факторов, которые не всегда совпадают. Например, критичный для какого-либо руководителя фактор может не являться важным для организации в целом. Кроме того, данный метод в основном направлен на опрос руководителей верхнего уровня (в общем случае только верхнего уровня управления).
Наконец, необходимо отметить, что этот метод не гарантирует, что определенные в процессе его применения требования в точности отразят влияние изменяющейся внешней среды или изменения в управлении - внешняя среда и управление меняются очень стремительно, и информационная система должна полностью им соответствовать. На рисунке 2 приведена схема метода анализа критических факторов. Масштаб изменений корпорации, связанных с применением информационных технологий и внедрением КИС, может начинаться несущественных и доходить до самых кардинальных. На рисунке 3 приведены четыре типа структурных изменений организации, которые возможны при внедрении КИС: автоматизация, рационализация, реинжиниринг и смена парадигмы.
Каждому типу изменения соответствует определенный уровень риска.
Рис. 3. Масштаб структурных изменений в организации
Наиболее типичной и простой формой изменения компании является автоматизация. Первое применение информационных технологий заключалось именно автоматизации отдельных функций и процессов, следствием чего было повышение эффективности функционирования отдельных подразделений организации.
Более глубокая форма изменения организации - получившая свое развитие из автоматизации - это рационализация процедур. Очень часто при автоматизации обнаруживаются так называемые "узкие места" в функционировании отдельных подразделений или организации в целом, которые делают существующую систему процедур и структур организации очень громоздкой.
Рационализация процедур представляет модернизацию стандартных процедур и исключает очевидные "узкие места", так что стандартные процедуры становятся более рациональными.
Более глубоким изменением компании является реинжиниринг бизнес процессов. Его суть состоит в анализе, упрощении и модернизации бизнес процессов.
Реинжиниринг подразумевает радикальный пересмотр потока работ (workflow) и бизнес-процессов производства продуктов и услуг с целью сокращения издержек. Используя информационные технологии, организации могут пересматривать и модернизировать свои бизнес процессы для повышения скорости и качества представляемых услуг и снижения издержек.
Основной задачей реинжиниринга бизнес процессов является реорганизация трудовых процессов, что подразумевает исключение из них лишней и повторяющейся бумажной работы. Процедура реинжиниринга более сложная, чем рационализация процедур, так как она открывает новое видение того, как должны быть структурированы процессы организации.
Но рационализация процедур и реинжиниринг бизнес процессов охватывают лишь отдельные сферы деятельности компании. Новые же информационные системы могут в корне изменить структуру всей организации, изменяя способы функционирования компании, или даже направления ее деятельности.
Такая более радикальная форма изменения деятельности компании называется сменой парадигмы. Смена парадигмы подразумевает пересмотр характера деятельности не отдельных процедур и процессов, а самой компании. Мероприятия по смене парадигмы или реинжинирингу могут быть неэффективными из-за сложности процессов управления и координации всесторонним изменением организации.
Во многих случаях, компании, идущие на смену парадигмы или осуществляющие мероприятия по реинжинирингу, достигают ошеломляющего роста показателя ROI.
Реинжиниринг бизнес процессов. С одной стороны бизнес-процессы представляют собой реальные потоки материалов, информации и знаний.
Но бизнес-процессы также отражают уникальные способы, при помощи которых компании координируют свои работы, проекты, информацию и знания.
Обычные методы повышения эффективности - рационализация и автоматизация процессов - не приводят к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. В частности, серьезные инвестиции в информационные технологии приносят разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании используют информационные технологии только для того, чтобы автоматизировать старые способы ведения дел, часто автоматизируют просто хаос неструктурированных действий.
Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют информационные системы, чтобы просто их ускорить.
Одним из способов резкого повышения эффективности организации является реинжиниринг бизнес-процессов. Это создание принципиально новых бизнес-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всей организации. Следовательно, совершенствование бизнес-процессов имеет первостепенное значение для предприятий, желающих сохранить конкурентоспособность на рынке.
Отличительной чертой реинжиниринга бизнес-процессов является кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение. Необходимость реинжиниринга вызвана высокой динамичностью современного делового мира.
При проведении мероприятий по реинжинирингу, перестройка бизнес процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, то есть без учета предыдущего опыта организации. Приступая к реинжинирингу, компании должны стараться избегать традиционных подходов, как правило, прочно укоренившихся в их бизнес-процессах.
Реинжиниринг бизнес-процессов реализуется в три этапа:
¦ Моделирование и анализ существующих бизнес процессов
¦ Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес процессов
¦ Внедрение новых бизнес-процессов.
Для эффективного реинжиниринга, руководству необходимо иметь обширное стратегическое видение результатов, которых они хотят добиться, проводя мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов. Для успешного проведения реинжиниринга, компании должны определить только несколько ключевых бизнес процессов, которые должны быть перестроены, и сфокусироваться именно на тех, от которых ожидается наибольшая отдача.
На сегодняшний день, многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес процессы. При построении КИС с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних. При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой КИС является мощнейшим инструментом изменения организации.
Процедура реинжиниринга бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения КИС.
Последнее время возрастает зависимость между стратегией и процедурами организации с одной стороны и элементами информационной системы с другой стороны. Изменения одного из связанных компонентов влечет за собой изменение других. Руководителям приходится учитывать эти зависимости при составлении планов на будущее. Какой будет организация через 5 лет, зачастую зависит от того, на что ее информационная система будет способна к тому времени.
Возрастает не только степень интеграции информационной системы и предприятия, а также круг задач, решаемых системой. На рисунках 4 и 5 приведены иерархические структуры корпораций прошлого и современные тенденции трансформации иерархии в них.
На предыдущих этапах развития корпораций преобладали централизованные решения, когда потоки информации поднимались вверх по управленческой иерархии, а затем директивные предписания опускались вниз. Большие бюрократические организации, которые успешно развивались до появления компьютерных технологий, теперь зачастую становятся нерентабельными и неконкурентоспособными, многие из них теперь имеют все меньший вес на рынке.
Поскольку принятие решений замедлялось, и часто решения становились неадекватными производственной ситуации, во многих организациях сглаживается иерархическая структура, служащие низших уровней имеют большую свободу действий, но и несут большую ответственность за принимаемые решения. Это обусловлено тем, что менеджеры среднего звена могут использовать информационную систему для того, чтобы управлять большим количеством служащих низшего уровня, которые при этом получают информацию, необходимую им для самостоятельного принятия некоторых решений.
Используя сеть, сотрудники одной фирмы могут работать удаленно друг от друга, при этом им необязательно работать стандартное количество часов и необязательно выполнять работу в офисе. Современные информационные системы делают это возможным.
Информационные технологии такие, как электронная почта, Интернет, видео-конференции и др. позволяют координировать работу подразделений, разнесенных географически.
ИТ-инфраструктура предоставляет собой ряд технологий, которые могут быть использованы для координации работ и принимаемых решений в рамках отдельной организации и даже отрасли. ИТ-инфраструктуру крупных корпораций обычно составляет огромное количество информационных систем различного профиля, выполняющих функции поддержки отдельных подразделений, организационных уровней и бизнес-процессов.
Большинство систем, направленных на выполнение строго определенных функций, поддержки функционирования отдельных организационных единиц и бизнес процессов, никак не взаимодействуют друг с другом, и менеджерам зачастую бывает очень сложно собрать всю необходимую информацию, чтобы иметь четкое представление о деятельности организации. Такое распределение информации по сотням независимых друг от друга систем может оказывать негативное влияние на эффективность организации и результаты ее деятельности.
Для решения этой проблемы многие организации переходят к построению корпоративных интегрированных систем. То есть систем, которые охватывает основной бизнес компании с целью предоставления оперативной информации для принятия управленческих решений.
Прежде всего, корпоративными информационными системами решаются задачи управления предприятием и его ресурсами.
Корпоративная система должна обслуживать все структурные подразделения компании. Ее функциональное наполнение зависит от рода деятельности фирмы, но в целом это функции управления финансами, проектами, производством, логистикой, людскими ресурсами, контроль над оборудованием и транспортом. Основными функциями корпоративной системы являются моделирование и автоматизация бизнес процессов, например заполнение ордеров и составление графика поставок, с целью интеграции информационных потоков компании и устранения сложных и дорогостоящих модулей, связывающие компьютерные системы, обслуживающие различные аспекты деятельности компаний.
В корпоративных системах, информация, которая ранее была распределена между разными системами, доступна всем отделам и подразделениям организации и может одновременно использоваться в бизнес процессах производства, бухгалтерии, управлении персоналом и т. д. Отдельные бизнес процессы, такие как продажи, производство, финансы и логистика могут быть интегрированы в бизнес процессы, охватывающие организацию в целом, все ее уровни и функции. Корпоративная техническая платформа обслуживает все процессы организации на всех ее уровнях.
На рисунке 7 приведен пример работы подобной корпоративной системы.
Поставщики
Отраслевые сети. Современная экономика характеризуется интенсивными процессами интеграции всех участников рынка.
В связи с этим, некоторые компании распространяют свои корпоративные системы и за пределы самой компании для открытия доступа к информации и координации своих бизнес процессов с другими компаниями отрасли. Отраслевые сети, которые иногда называются "расширенной корпорацией", связывают отдельные корпоративные системы нескольких компаний, представленной на рисунке 8.
Вертикально организованная отраслевая сеть
Существует два типа отраслевых сетей: вертикально организованные отраслевые сети (объединяет операции компании со всеми ее поставщиками) и горизонтально организованные отраслевые сети (связывают компании одной отрасли). На сегодняшний день, большинство отраслевых сетей являются вертикальными и не объединяют между собой конкурентов, работающих в одной отрасли.
Развитие интернет-технологий в существенной степени способствовало интеграционным процессам между компаниями и росту количества отраслевых сетей, так как они предоставляют платформу, при помощи которой между системами различных компаний может быть налажен постоянный обмен информацией.
В подавляющем большинстве случаев проекты построения КИС традиционно начинаются с выбора программного обеспечения. При этом, как правило, выбор происходит не на основе анализа соответствия решения требованиям заказчика, а исходя из оценки программного продукта самого по себе, что в дальнейшем способно повлечь за собой существенные проблемы.
Далее, в виде иерархической последовательности перечислены основные этапы проекта построения КИС в той или иной степени связанные с реинжинирингом компании. Стоит отметить, что рассматривается самый общий случай, когда управляющая (внедряющая) компания отличается от компании - поставщика программного обеспечения, как это принято на Западе при реализации крупных проектов.
Такой подход имеет множество рациональных обоснований. Дело в том, что когда управляющая компания является одновременно и поставщиком программного решения, обычно она не может в полном объеме представлять интересы Заказчика в проекте, так как вынуждена в той или иной степени отстаивать интересы программного продукта.
