Значение управления персоналом
Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться), составляют Вашу философию управления человеческими ресурсами.
Любые связанные с персоналом решения, которые Вы принимаете (о людях, которых нанимать, об обеспечении обучения, о льготах которые Вы предлагаете), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии.
Что Вы думаете о развитии этой философии? Нет сомнений, что каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке.
Но эта философия постоянно развивается и будет развиваться с приобретением человеком новых знаний и опыта. Обсудим некоторые факторы, влияющие на развитие Вашей собственной теории.
Влияние философии высшего руководства
На Вашу личную философию большое влияние оказывает высшее управление Вашей фирмы. В то время, как философия высшего руководства может быть, а может и не быть обнародована, она обычно связана со всеми действиями и проникает на все уровни и во все отделы организации.
Ваше собственное отношение к людям
Ваша философия управления персоналом также подвержена влиянию Вашего собственного отношения к людям. Например, Дуглас Мак Грегор различает два возможных отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию У. Он говорит:
Теория Х предполагает:
1. Средний человек изначально не любит работать и старается избежать боты любым способом.
2. Из-за того, что люди не любят работать, большинство из них нужно контролировать, корректировать, направлять и пугать наказаниями для чтобы они прилагали к работе все усилия.
3. Средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать ответственности.
Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на теории У, которая предполагает:
1. Средний человек изначально любит работать.
2. Постоянный контроль и припугивание наказаниями не является единственно возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации.
3. Людей больше стимулируют удовлетворение их первоочередных потребностей, уважение и самореализация.
4. Средний человек, обученный в соответствующих условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность.
5. Исполнение работы зависит от высокой степени воображения, изобретательности и творческого подхода к решению проблемы.
Рэнсис Ликерт сказал, что подобное отношение делит организации на два типа, которые имеют Систему 1 и Систему 2. Он говорит, что организация, имеющая Систему 1, обладает такими особенностями:
1. Управление видится как не имеющее никакого уважения или доверия со стороны подчиненных.
2. Основные решения и цели принимаются наверху.
3. Подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний.
4. Управление сосредоточено наверху.
Далее Ликерт проповедует Систему II для организации, построенной по теории У. Эта система организации имеет такую характеристику:
1. Управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных.
2. Все решения принимаются широким кругом и децентрализованно.
3. Работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовлечением в него.
4. Имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными.
5. Существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также сотрудники низших уровней.
В дополнение к таким факторам, как философия высшего руководства и Ваша собственные философия и отношение к работе, существует и кое-что другое - потребность сформулировать чувство ответственности у ваших работников.
Необходимость в преданности
Увеличение глобальной конкуренции, дерегуляция и технический прогресс обрушили на менеджеров целую лавину различных изменений. В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют приспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников.
В преуспевающих фирмах роль производственных рабочих изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность каждого работника.
В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного уровня преданности, ответственности и знаний, которые не могут быть обеспечены за счет вынужденных или косметических улучшений в политике управления человеческими ресурсами.
Потребность в преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный, как сказал один эксперт, состоит в том, что стремительное уменьшение размеров компаний и переструктурирование привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет.
Как он говорит, по данным исполнительных руководителей, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее - все еще трудная задача.
И система управления человеческими ресурсами фирмы может играть центральную роль в завоевании преданности работников.
Значение управления персоналом
Итак, мы пришли к выводу, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями.
Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Необходимо отметить разницу в понятиях результативность и эффективность:
- результативность связана с определение того, добились Вы или нет поставленных целей,
- эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.
В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном Питерсом и Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея повышения производительности через заботу о людях. Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности.
Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.
Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Что такое кадровая политика?
Центр исследований в области кадровой политики Хенли разработал рабочее определение хорошей кадровой политики как общей кадровой стратегии, объединяющей различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем (Ротвелл Ш. Объединение элементов кадровой политики компании. - Управление кадрами, ноябрь 1984).
Здесь речь идет не о нескольких строчках в годовом отчете компании сотрудникам или просто устном заявлении о намерениях, сделанном генеральным директором; имеется в виду письменный документ, в котором описывается кадровая политика, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации.
Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.
ЗАДАНИЕ В. Найдите документ с описанием кадровой политики Вашей организации, а также документ с описанием финансовой политики. Сравните финансовую политику с кадровой или другими документами из этой области, пометив квадратики в соответствии с указанной шкалой оценок.
| Много неясностей - ряд целей не имеет количественного выражения | Ясное выражение целей с помощью количественных показателей | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Финансовая политика | [ ] | [ ] | [ ] | [ ] |
| Кадровая политика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу) | [ ] | [ ] | [ ] | [ ] |
| Набор конкретных принципов, различных для каждого отдельного случая | Представляет ясную общую стратегию | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| Финансовая политика | [ ] | [ ] | [ ] | [ ] |
| Кадровая полтика (или отдельные элементы отношения организации к персоналу) | [ ] | [ ] | [ ] | [ ] |
Вероятно, Вы обнаружили, что финансовая политика сформулирована четче и продуманней, чем кадровая полтика. Весьма типична ситуация, когда кадровая политика считается второстепенной. Но подобная оценка может привести к формулированию политики в отношении персонала вне продуманной связи с интересами бизнеса и разработке стратегии корпорации без учета значимости человеческих ресурсов.
Такой недостаток стратегического мышления может способствовать неэффективному использованию ресурсов.
ЗАДАНИЕ С. Ознакомьтесь подробно с Вашим документом с описанием кадровой политики, отмечая неожиданные для вас моменты. Если Вы обнаружили нечто подобное, отметьте эти элементы и их влияние на Ваше руководство подразделением или группой.
| Моменты, которые меня удивили | Их влияние на мое руководство |
| (а)................................................... | ................................................... |
| (б)................................................... | ................................................... |
| (в)................................................... | ................................................... |
| (г).................................................... | ................................................... |
Кадровая политика или ее аспекты, которые Вы рассмотрели, относится к одной из двух широких категорий: связанной с вознаграждением (оплата, оценка труда, системы поощрения, оплата отпусков, премирование и т.д.) и условиями труда (гибкий график, физические условия труда) и связанной с использованием рабочей силы (обучение, набор, карьера, проведение реорганизаций и т. д.).
Одним из аспектов кадровой политики, который Вы обязательно должны были обнаружить и который связан с обеими рассмотренными категориями является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.
Если Ваша организация особенно продвинулась в вопросах отношения к персоналу, у Вас также могут существовать политика или специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством и др.
Реализация политики на практике
Какое значение для Вас будет иметь то, что в Вашей организации не научились до сих пор оценивать своих сотрудников и их вклад в дело или не осознали тесной связи между кадровой политикой и интересами бизнеса, или у Вас нет документа, отражающего кадровую политику? Это не означает, что Вы не в состоянии на уровне Вашего коллектива управлять им эффективно.
Вы должны стремиться к этому. Все утверждения относительно важности роли персонала для успешной работы предприятия и относительно сильной зависимости вклада персонала в работу от управления в равной степени справедливы и на уровне Вашего коллектива. Эффективно управляя коллективом, Вы существенным образом повлияете на продуктивность его деятельности. Это подразумевает заботу о надлежащем обучении, мотивации хорошей работы и решении проблем до того момента, как они станут угрожающими.
Кроме того, следует позаботиться и о том, чтобы члены Вашего коллектива, наделенные полномочиями контроля и управления, также старались хорошо руководить своими подчиненными.
Проблемы, с которыми Вы скорее всего столкнетесь в организации, где вопросам управления персоналом не уделяется большого внимания, обусловлены недостатком поддержки как со стороны Ваших руководителей, так и со стороны специалистов по работе с кадрами. Все предложения, представленные Вам в данном курсе, не являются особо спорными. Они основаны на здравом осмыслении целей Вашей организации и Ваших собственных целей как менеджера.
Поэтому мы не думаем, что Вы столкнетесь с очень сильным противодействием.
Развитие персонала как процесс
Несмотря на то, что материал курса разделен на темы отдельных глав, необходимо помнить о тесной связи между вопросами введение в должность, обучение, оценка деятельности и др. Одна из опасностей игнорирования этих взаимосвязей заключается в том, что некоторые виды деятельности могут быть недооценены.
Это может привести к непредсказуемым разрушительным последствиям для организации. Желательно рассматривать все кадровые вопросы, связанными в единую цепь, прочность которой определяется прочностью ее наиболее слабого звена.
Диаграмма на 1 демонстрирует возможные слабые места этой цепи.
Другая опасность, связанная с рассмотрением звеньев единой цепи по отдельности, без учета их взаимосвязи, заключается в том, что эти элементы считаются учтенными, задачи выполненными, а затем о них забывают. Поэтому при каждой формально аттестации Вы должны отвечать на вопрос, может ли обучение улучшить работу, или, не предъявляет ли работа, которую необходимо выполнить, какие-либо повышенные требования у сотрудникам, или, не может ли способствовать опыт выполнения какой-либо другой работы развитию потенциала сотрудников. Кроме того, Вы как менеджер, постоянно должны организовывать работу так, чтобы хорошие результаты вознаграждались, и обеспечивать необходимые ресурсы.
Это будет означать возможность эффективного использования развивающегося потенциала персонала и гарантию того, что люди в достаточной степени мотивировались для эффективного применения своих знаний и умений на практике.
| 1. Управление персоналом как цепь взаимосвязанных действий и проблемы, возникающие из-за слабости отдельных звеньев. | Люди - дефицитный ресурс: повторное привлечение кадров может быть затруднительным | |
| люди преждевременно покидают организацию | набор и отбор | |
| низкая производительность труда, травматизм | введение в должность | |
| первоначальное обучение | ||
| потребности в обучении не осознаются, информация относящаяся к продвижению по службе игнорируется | Оценка деятельности | изначальная негативная установка по отношению к работе и организации, которая может стать устойчивой |
| Непрерывное развитие персонала | ||
|
отрицание всех существующих положительных моментов работы в результате низкой мотивации |
организация работы | |
| слабая мотивация, отсюда низкая производительность, прогулы и высокая текучесть кадров | ||
| рассмотрение и разрешение проблемы | ||
| управление производственными отношениями | обозначение: означает слабость в этом звене может привести к |
| Вопрос, которому уделяется недостаточно внимания | Возможные последствия | Возможные потери организации (не только финансовые) |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. | ||
| 4. |
Список литературы
- Агаева С. Менеджмент между индивидуализмом и коллективизмом. - Бизнес, 1993, 3-4, с.5-7.
- Айзенк Ганс Ю. Проверьте свои способности. Пер. с англ: -С.-Петербург, 1994
- Анастази А. Психологическое тестирование. -М.: Просвещение, 1984
- Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985
- Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. - М.1998.
- Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 1989
- Балацкий Е.В., Богомолов Ю.П. Как готовится рабочая смена. -Вестник РАН, 1993, 11, с. 1011-1017
- Беленький В. От найма и увольнения - к управлению кадрами. - ЭКО, 11984, 9.
- Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. -М., 1990
- Бестужев-Лада Н. Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. -М.: Наука, 1993
- Берн а. Джон Смена богов на американском олимпе. - За рубежом, 1993, 36
- Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 1992
- Биззюкова И. В. Кадры: подбор и оценка. -М.: Московский рабочий, 1984
- Биркенбиль В.Ф. Как добиться успеха в жизни. - М.% Интерэксперт, 1992
- Бляхман Л. С., Сидоров В. А. Качество работы: роль человеческого фактора. -М., 1990
- Богомолов Ю., Балацкий Е., Лаврентьева О. Региональные особенности квалифицированных
- кадров -Экономист, 1993, 5, с. 72-82
- Борцовский В. Новые аспекты проблемы повышения квалификации руководящих кадров. Российский экономический журнал, 1992, 12, с. 79-82
- Бокалов А. В., Бойко А. Г. Соционика. Тайна человеческих отношений и биоэнергетика, - Киев: Соборна Украина, 1992
- Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 1982
- Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. - проблемы теории и практики управления, 1993, 2, с.62-67
