Диагностика профессионально-ситуативных требований
Отсюда можно сформулировать перечень управленческих решений, которые должна принять администрация предприятия для обеспечения стабилизации положения с кадрами на организационном уровне. Это, во-первых, отказ от планового принципа комплектования вакантных рабочих мест и переход к обоснованным методам формирования коллектива, во-вторых, создание в структуре кадровой службы группы социологического обеспечения управления персоналом численностью не более, чем 1 - 3 специалиста (социолога или психолога) на 5 тысяч работающих, при текучести 40 - 60%, оснащенных компьютером и соответствующей социально-технологической системой, в-третьих, реализация организационно-технических мероприятий по внедрению указанной системы.
Поскольку принятие таких решений в условиях почти повсеместной ликвидации социологических служб представляется проблематичным, наиболее выполнимой задачей для специалиста по управлению персоналом является начало применения технологии без преобразования кадровой службы, что будет подготовкой к созданию в ее структуре группы социологического обеспечения.
Реализацию технологии подготовки указанных решений могут выполнять: специалисты соответствующих научно-внедренческих или вузовских центров, действующие на договорной основе; работники кадровых служб, имеющие соответствующий образовательный уровень и профессиональную подготовку; уцелевшие кое-где на предприятиях социологи и психологи. Наиболее трудной задачей в современных условиях для социального инженера является обеспечение условий для принятия таких решений.
Общими задачами подготовки таких условий можно считать: диагностику возможности возникновения проблемной ситуации при обеспечении предприятия той или иной категорией персонала; начало процесса стабилизации кадрового состава в рамках действующей плановой системы набора, а также подготовку аргументации для подготовки факта осознания руководством кадровой службы необходимости изменения такой системы.
Для этого можно выделить два объекта реализации диагностической технологии, являющейся исходным компонентом предлагаемой технологической системы: движение кадровых групп из организации и обратно и профессионально-ситуативные требования к отдельным специальностям в конкретных подразделениях.
Для изучения общего движения кадров необходимо провести диагностику по следующим направлениям: выявить в процентах от общего числа сокращаемых количество кадровых работников, предлагаемых руководством к сокращению, но остающихся впоследствии на предприятии; определить уровень текучести среди этих рабочих, а также среди вновь принимаемых рабочих на места со стабильным наличием вакансий; выявить уровень естественной убыли в процентах от общей численности коллектива; установить, какое количество кадровых рабочих увольняется в течение года по собственному желанию.
Оптимальное состояние кадрового состава в условиях переходного периода состоит в том, что количество вновь принимаемых на вакантные рабочие места и закрепляющихся на предприятии молодых рабочих должно компенсировать количество ежегодно выбывающих по естественным причинам, а количество кадровых работников, предполагаемых к сокращению, но потом направленных на работу по другим специальностям в пределах предприятия, должно компенсировать количество кадровых рабочих, уволившихся в течение того же года по собственному желанию.
При таком соотношении будет обеспечиваться, с одной стороны, сохранение кадрового ядра коллектива, с другой - его обновление в условиях дестабилизации. В случае нарушения указанного соотношения представляется возможным возникновение серьезных кадровых проблем - либо замедление квалификационного роста, старение коллектива, усиление уровня консервативности и сопротивления внедрению новой техники; либо повышение затрат на обучение часто сменяемых кадров, снижение эффективности работы оборудования.
Указанная диагностика позволит выявить наиболее приоритетное направление стабилизации движения кадров - работу с сокращаемым кадровым составом или вновь принимаемыми рабочими, что не исключает управления одновременно двумя указанными группами персонала.
Кроме того, формализованные результаты диагностики позволят сделать возможность появления значительных кадровых проблем воспринимаемой администрацией до возникновения таких проблем.
При разработке таких показателей необходимо учитывать, что традиционная формула расчета коэффициента текучести в условиях современной социально-экономической ситуации отображает не столько движение неадаптирующихся на предприятии людей, сколько число увольняемых руководством по сокращению штатов или вынужденных уходить кадровых рабочих, так как этот коэффициент представляет собой отношение суммарного количества уволенных как по инициативе администрации, так и по инициативе работников к общему списочному составу. В связи с этим возникает методическая задача поиска и вывода более адекватных показателей движения персонала.
Попытка ее разрешения приведена во второй главе настоящей работы.
Диагностика профессионально-ситуативных требований должна осуществляться для обеспечения частичной стабилизации коллектива на основе внедрения технологии профотбора и адаптации кадров в рамках действующей системы планового приема. Для этого предполагается: предварительно выявить на предприятии те, не подлежащие сокращению рабочие места, для которых свойственно постоянное наличие или периодическое появление кадровых вакансий; определить среди них специальности с наибольшей текучестью; построить для выявленных специальностей систему критериев (профессионально-ситуативных нормативов профотбора), позволяющих при приеме или переводе получать совокупность (перечень) профессионально-должностных позиций и подразделений, специфика работы в которых соответствует личностным способностям кандидата к эффективному труду на конкретных рабочих местах.
Для этого применяются методы психологического тестирования уже адаптированных на определенных участках работников. По их тестовым результатам и экспертным оценкам рассчитываются нормативы, используемые в дальнейшем при профотборе. В этом проявляется ориентация на оптимальную расстановку, а не на последовательную выбраковку способных адаптироваться кандидатов.
Следующим шагом должна стать организация профотбора и адаптации кадров применительно к диагностированным ранее приоритетным для оптимизации категориям персонала и специальностям с наибольшей сменяемостью.
Профотбор организуется по следующей схеме. Кандидат на прием проходит сначала предварительное собеседование с сотрудником отдела кадров для выяснения анкетных данных, после чего обследуемый направляется к специалисту по профотбору для проведения тестирования. Оно может проходить за экраном компьютера или в бланковом варианте с последующим вводом результатов в машину. Ответы на тест обрабатываются и на экран выводится список рекомендуемых специальностей и подразделений (с имеющимися вакансиями).
Распечатка с данным результатом передается в отдел кадров, где происходит оформление на наиболее рекомендуемые должности. В зависимости от степени профпригодгости планируются мероприятия по проведению профессиональной адаптации. При этом различаются два уровня профпригодности - высокая и средняя. В первом случае предполагается проводить анкетирование для выявления трудностей в освоении профессии дважды - в середине обучения и в конце.
Первый раз выпускаются методические карты, адресованные инструктору-наставнику, мастеру, преподавателю теоретического курса, с перечнем трудностей в освоении практических навыков или теоретического курса. Во второй раз устанавливается, насколько устранены выявленные недостатки. В случае их устранения обучаемый рекомендуется для представления на квалификационную комиссию, в противном случае срок обучения увеличивается.
При определении у кандидата на этапе профотбора высокой степени профпригодности анкетирование проводится один раз - в середине обучения. Решение о присвоении разряда принимается непосредственно на комиссии.
Организация данной деятельности в рамках существующей плановой системы набора позволит, во-первых, начать частичную стабилизацию коллектива; во-вторых, предоставит специалисту по управлению персоналом информацию для обоснования целесообразности внедрения предлагаемой системы перед администрацией предприятия, то есть позволит разработать способ предотвращения значительной дестабилизации кадрового состава, возможность которой может быть выявлена в ходе предварительной диагностики. В качестве аргументов для обоснования необходимости внедрения апробированной системы могут применяться показатели текучести среди двух категорий работников - прошедших профотбор и адаптацию и не прошедших.
Меньший уровень текучести в первой группе позволит обосновать результативность применения технологии на предприятии, а также будет критерием ее эффективности.
В случае осознания руководством целесообразности внедрения системы, прошедшей практическую апробацию, должна быть разработана последовательность организационных мероприятий - подготовка нормативного документа о создании группы социологического обеспечения, набор штатных специалистов, организация их деятельности во взаимодействии с кадровой службой и производственными подразделениями и т.д. При этом численность такой группы и функции сотрудников определяется, исходя из стоящих перед ними общих задач - диагностики нормативных требований, профотбора по диагностированным нормативам, адаптация отобранных работников. Поэтому оптимальной представляется численность в 3 человека на 5 тыс. работающих.
По специализации это: инженер по профдиагностике, выполняющий работы в производственных подразделениях по построению профессиональных нормативов; инженер по профотбору, осуществляющий отбор кандидатов по построенным нормативам; инженер по адаптации, обеспечивающий повышение успешности освоения рекомендованной профессии.
Реализация этих мероприятий представляет собой этап принятия решения, так как понимание администрацией необходимости реорганизации деятельности означает, что решение уже начало формироваться, но принятым его можно считать после подписания соответствующих документов.
Когда это произойдет, начинается этап внедрения технологии реализации решения, которая представляет собой воспроизводство технологического цикла профотбора и адаптации кадров, отработанного в ходе диагностики, до момента достижения сбалансированного кадрового состава после чего технология начинает эксплуатироваться в условиях стабилизированного положения с персоналом для восполнения главным образом естественной убыли работников.
Считать приведенные последовательности деятельности социального инженера самостоятельными, но взаимосвязанными технологиями позволяет их направленность на разные по своему характеру задачи: проблемно-содержательные при диагностике, проектно-организационные при принятии решения, эксплуатационные (рутинизированные) при его реализации. Кроме того, каждая из них направлена на определенный объект, в качестве которого выступают: процесс движения кадров (диагностика), действующая на предприятии система набора персонала (принятие решения) и оптимизируемый кадровый состав организации (эксплуатация). В то же время каждая из технологий имеет комплекс стандартизованных процедур и действий, взаимосвязанных между собой в пределах специфики данной технологии.
Соответствие понятию система социальных технологий проявляется, во-первых, в их направленности на достижение единой цели - стабилизацию и поддержание в сбалансированном состоянии кадрового состава предприятия; во-вторых, в том, что в каждой последующей технологии используются результаты предыдущей в качестве исходной информации для начала применения.
За счет реализации принципа системности в социологическом обеспечении управления персоналом достигается эффективность предлагаемых технологий незначительной по численности группой специалистов.
Для сравнения можно сказать, что система стабилизации трудового коллектива, применявшаяся на Пермском телефонном заводе, требовала наличия 10 - 14 специалистов на 5 тыс. работающих при текучести 20%.
Не менее важным для стабилизации положения предприятия является его обеспечение руководящими кадрами всех уровней. Данная потребность в настоящий момент тоже стала проблемой, так как формирование управленческого корпуса на производстве все еще осуществляется на основе принципов кадровой политики.
На оценке данного способа работы с персоналом следует остановиться подробнее.
Понятие кадровая политика было достаточно распространенным среди хозяйственных руководителей и производственных социологов в конце восьмидесятых годов, когда необходимость экономических изменений была уже всеми осознана, но их реализация тонула в словесном водопаде политических лидеров. Если политика вообще, - как это справедливо обосновали классики марксизма, - связана с проблемами захвата, удержания и использования государственной власти, то кадровая политика во многих производственных организациях осуществляется как результат воплощения в жизнь субъективных составляющих власти высшего руководства. Этот субъективизм почти всегда основан на приоритете личных представлений директора о степени полезности того или иного руководителя более низкого ранга.
Уровень управленческой эффективности последнего зависит в конечном счете от того, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск качественной продукции - или главное для него - сохранение своего личного достаточно привилегированного сейчас, как и всегда, положения. Можно предположить, что в первом случае осуществляется кадровая политика, целью которой является сохранение, удержание и использование личной власти руководителя, во втором случае можно говорить об управлении персоналом в целях укрепления жизнеспособности организации в целом в условиях сегодняшней экономической неразберихи.
Для первой и второй ситуаций характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.
Для государственной экономики советского периода был свойствен эффект самоорганизации кадровой структуры, состоящий в том, что эффективность работы руководителей разных уровней производственной организации определяется прежде всего управленческой компетентностью людей, занимающих ключевые уровни руководства. Если на такой должности находится сильный в управленческом отношении начальник, то он тем или иным способом подбирает себе таких же сильных замов, потому что не боится конкуренции с их стороны. Если наоборот, то первый уровень подчинения, а за ним и все последующие, должен уметь руководить хуже, чем вышестоящий.
Таким образом, эффективный директор или его заместитель улучшает, а неэффективный - ухудшает управленческий потенциал предприятия (34, с. 127; 35). Поскольку в конечном итоге высшие руководящие посты на уровне министерств и государства в целом заняли люди, оказавшиеся беспомощными перед проблемами вытаскивания страны из кризиса, то руководство предприятий и подчиненный ему корпус руководителей нижеследующих уровней по определению данного эффекта формировались на основе деградирующей кадровой иерархии. Осложнялось положение тем, что в данной системе типичной карьерой было продвижение технических специалистов. Они могут хорошо освоить производственный процесс, но имеют поверхностные представления об экономике, социологии, теории управления и других дисциплинах, необходимых при всяком руководстве.
Такой подход к выдвижению кадров сформировался еще со времен индустриализации. Вместе с тем, в настоящее время в обществе происходит резкое падение престижа работы специалиста на производстве, массовый отток инженеров высокой квалификации в коммерческие структуры с последующим перепрофилированием на деятельность преимущественно в финансовой сфере. Это сочетается с нежеланием специалистов, оставшихся на предприятии, занимать руководящие должности, особенно в среднем звене управления, так как повышение ответственности не сопровождается адекватным ростом заработка. Существенную негативную роль для перспективы обновления управленческого персонала сыграла ликвидация системы государственного распределения выпускников вузов.
Предприятия не могут обеспечить для них даже тех условий работы, которые существовали раньше, поэтому производству приходится рассчитывать главным образом на сохранившийся контингент инженеров, как правило, средней степени эффективности. Все это приводит к снижению количества руководителей высокой квалификации на средних и низших уровнях (от мастера до начальника цеха).
Что касается более высоких уровней (директорат), то здесь преобладают люди, не имеющие опыта руководства в условиях конкуренции. Поэтому они ориентируются на формирование команд подчиненных в традициях административной системы - на основе личного мнения директора о пригодности того или иного кандидата на выдвижение.
Эти особенности также характеризуют нарушение кадрового баланса в пользу преобладания неэффективного управленческого персонала.
Указанные особенности позволяют заключить, что формирование управленческого персонала и взаимодействие с ним со стороны высшего руководства предприятием в значительной степени зависят от системы неформальных требований, часто несовпадающих с официальными предписаниями, зафиксированными в нормативных документах организации. Как правило, такие требования возникают в результате действия системы неписаных законов - неформальной структуры, которая может противоречить или соответствовать главной целевой функции.
Например, могут иметь место контакты руководителей в неформальной обстановке вне организации, направленные на обсуждение и решение каких-либо производственных проблем. Они соответствуют формально-декларированной предприятием функции. В то же время, такие факты, как, например, изготовление деталей из заведомо бракованных заготовок, достаточно часто происходящее на производстве, являются следствием функционирования латентной (скрытой) подсистемы требований в рамках неформальной структуры.
Это оказывается возможным, если начальники смежных цехов, поставляющего заготовки и изготавливающего из них продукцию, - оба сознательно нарушают определенные нормативные предписания.
Наличие данных факторов позволяет считать нецелесообразным для широкого применения на отечественных предприятиях метода обязательной и всеобщей ротации управленческих кадров, распространенного во многих западных и восточных промышленных корпорациях. Периодическая смена места работы абсолютно всеми руководителями, в той или иной степени (сознательно или неосознанно) ориентированными на требования латентной структуры, приведет к проникновению нелегализуемых негативных для производства правил поведения из одних организационных структур предприятия в другие по всей вертикали управления. Ротация должна применяться достаточно избирательно на основании результатов предварительной диагностики, направленной на выявление степени выраженности неформальной структуры на всех или ключевых уровнях управления.
В случае преобладания включенности большинства руководителей какого-либо уровня в такую структуру, он должен повергаться целенаправленной ротации путем замены определенного числа руководителей на тех, кто ориентирован на требования формальной структуры.
Подводя некоторые предварительные итоги, можно конкретизировать основные проблемы, возникающие в настоящий момент на производстве применительно к управленческому персоналу.
- Преобладание при оценке руководителей и назначениях на руководящие должности субъективных критериев, сформированных в сознании директората на основе принципов кадровой политики, препятствует формированию эффективных для нестабильной социально-экономической ситуации управленческих команд на производстве.
- Наличие на предприятиях системы неформальных требований, противостоящих основной целевой функции организации, в условиях экономической дестабилизации и снижения общего уровня жизни работников промышленных отраслей позволяет считать возможной постепенную переориентацию представителей руководства на преимущественную реализацию личных интересов в ущерб производственным задачам.
- Уход в частнопредпринимательскую сферу большого количества специалистов высокой квалификации, преобладание на большинстве уровней управленческой иерархии предприятий руководителей технического профиля преимущественно среднего уровня, не имеющих опыта управления в условиях конкурентной экономики, приводит к нарушению баланса кадрового состава руководства в сторону увеличения числа неэффективных руководителей.
- Ликвидация системы государственного распределения специалистов-выпускников вузов, фактический распад системы комплектования руководящих должностей за счет внутреннего кадрового резерва делают невозможным свойственное застойному периоду оперативное рекрутирование кандидатов на выдвижение, что потенциально может привести через 5 - 10 лет к моральному и физическому устарению большей части представителей управленческого корпуса.
Преобладание при оценке и назначениях руководителей субъективных критериев (п. 1), а также наличие системы неформально-латентных требований (п. 2), свойственны как плановой, так и переходной экономике.
Кроме того, указанные факторы имеют место и в условиях развитого капитализма, поэтому их можно считать нормативными процессами, которые значительно активизировались на отечественных предприятиях при общей экономической дестабилизации.
Перераспределение кадров специалистов и управленцев в область чисто коммерческого бизнеса (п. 3), а также ликвидацию системы комплектования предприятий специалистами-выпускниками вузов (п.
4) можно считать специфическими вненормативными процессами, вызванными общеэкономическими причинами.
Можно выделить следующие направления оптимизации положения с руководящими кадрами.
- Обеспечение процесса формирования у высшего руководства обоснованных критериев подбора руководящих кадров и воздействия на мотивацию подчиненных на основании применения принципов научного управления персоналом.
- Организация постоянно действующей системы выборочной ротации руководящих кадров прежде всего на тех должностных уровнях, где преобладают руководители, ориентированные на выполнение неформальных требований, противостоящих главной целевой функции.
- Обеспечение повышения мотивации недостаточно эффективных руководителей на основании выявления наиболее предпочтительного для конкретного уровня и конкретного руководителя стиля взаимодействия (авторитарного или демократического) со стороны вышестоящих уровней.
- Формирование по определенным нормативным критериям производственных коллективов под выполнение конкретной задачи, в качестве которой может выступать, например, проектирование и производство какой-либо новой техники. В этом выражается переход от вертикального управления к матричному, основанному на целевых принципах руководства.
- Подбор специалистов, пригодных к эффективной управленческой деятельности на производстве из числа работников предприятия и выпускников вузов соответствующего профиля.
Разрешение перечисленных проблем в рамках существовавшей когда-то производственной социологии представляется проблематичным ввиду уже упомянутого выше распада таковой. Кроме того, очевидно, уместно будет вспомнить, чем ранее занимались социологи на предприятиях применительно к проблемам управленческих кадров. Наиболее распространенными в 80-х годах можно считать две технологии, реализуемые в разных интерпретациях, - это подбор резерва и аттестация.
Занимаясь их внедрением, социолог или соответствующая группа (лаборатория, отдел) в лучшем случае выполняли функцию обслуживания того механизма формирования кадрового состава, который уже сложился применительно к требованиям всей политико-экономической системы общества или субъективных представлений руководства. В то же время социолог был просто не в состоянии обслужить фиктивную потребность в подборе резерва в силу невозможности охватить больше одного-двух должностных уровней, несовершенства имеющихся у него методик, своей низкой в большинстве случаев квалификации и т. п. Фиктивной такая потребность названа здесь потому, что само понятие кадрового резерва рассчитано на случайное событие, на то, что действующий руководитель выйдет на пенсию, серьезно заболеет или уйдет на повышение, поэтому вся деятельность социолога по подбору резерва за некоторыми отдельными исключениями была чисто формальной и могла не осуществляться вовсе.
