ПРОХОРОВ А. - Солидарность подчиненных на предприятиях при различных системах управления
В глубине души каждый русский чувствует себя подчиненным, и он прав, ибо на протяжении истории российское общество, сходное по структуре с любым европейским, отличалось от него тем, что между российскими сословиями распределялись только повинности, обязанности, а не права по отношению к верховной власти [1, с. 117]. Одним из смягчающих, очеловечивающих элементов русской модели управления является низовая солидарность.
Все подчиненные, как бы высоко по служебной лестнице они ни поднялись, - считают, что должны помогать таким же подчиненным. Всякий вправе рассчитывать на помощь с их стороны этакое всеобщее классовое объединение всех подчиненных, стереотип низовой коллективной взаимопомощи.
Успех марксистской идеологии в России во многом связан с тем, что в менталитете населения изначально было заложено противопоставление между нами - подчиненными, и ними - начальниками, представителями системы. Марксизм наполнил эти понятия конкретным социальным содержанием, указав населению правых и виноватых. Для возникновения солидарности недостаточно наличия социально успешных и социально ущербных.
Ключевую роль играет представление, что между успехом этих и несчастьем тех существует причинно-следственная связь: одним плохо именно потому, что другим хорошо. Возложение вины ведет к размежеванию на мы и они, порождает эффект группового согласия и единства как средства защиты от них [2, с. 4].
Мы - эксплуатируемые рабочие лошадки, а они вышестоящие злодеи, которые лишь мешают нормально работать. Для рабочих они это мастера и начальники участков, для мастеров они начальники цехов, для начальников цехов дирекция предприятия, для членов дирекции люди из главка (в нынешних условиях - крупные акционеры и органы государственной власти и управления). По данным социологических опросов, вектор нарушения гражданских и социально-экономических прав россиян направлен строго сверху вниз: от начальствующих групп и слоев к подчиненным. Среди нарушителей законных прав массовых групп лидирует начальство по месту работы (60%) и органы власти разных уровней, включая органы правопорядка (53%).
Причем среди нескольких десятков изученных нами социальных групп не нашлось ни одной, в качестве основного нарушителя прав которой НЕ выступали бы представители государственной власти или начальники на работе [9, с. 3].
Люди совершенно бескорыстно помогают друг другу обмануть государство, охотно обмениваются опытом удачного несоблюдения закона, не выдают нарушителей и т.д. При этом они сознательно препятствуют исполнению закона, снижая степень правовой защищенности общества в целом, способствуют разрушению государственного порядка, по поводу отсутствия которого сами же и негодуют.
Но им приятно проявлять солидарность.
Соответствующее подобной морали прощеное воскресенье наступает, например, всякий раз при подготовке к сдаче в эксплуатацию строительного объекта. Каждая из организаций-участников строительного процесса обеспечивает фронт работ для смежников, и невыполнение или некачественное выполнение их даже одним-единственным субподрядчиком ставит под угрозу сроки завершения всего проекта.
При приближении такого срока генподрядчик и субподрядчики, проявляя истинно русскую широту души, прощают друг другу бесчисленные взаимные недоделки и подписывают приемо-сдаточные акты.
Стереотипы взаимовыручки и солидарности действуют во всех социальных слоях и среди уголовников, и среди аристократов, и среди бюрократов. Выручить из беды своего что может быть почетней!
Доходит до курьезов. В XIX в., например, чиновником для особых поручений в Пензе был человек, по документам умерший и спасенный таким образом от уголовного преследования [6, C. 39].
И в наши дни поступок менеджера, хитростью и наглостью вытаскивающего своего сотрудника с призывного пункта военкомата, чтобы тот избежал призыва в армию, рассматривается окружающими не как правонарушение, а как проявление доблести [7, с. 76-79].
Известно, как в России не любят ябед и доносчиков, даже самые мягкие проявления этих качеств с детских лет воспринимаются как позорный порок, доносительство жесточайшим образом наказывается и сверху, и снизу. К подростковому возрасту каждый русский накрепко усваивает, что какую бы пакость ни сотворил коллега или знакомый, никогда не закладывай его начальству, защищай его от государства, помогай ему избежать заслуженного наказания.
Это норма жизни.
При централизованном планировании Госплан и Госснаб прикрепляли к каждому предприятию как поставщиков сырья, материалов и комплектующих, так и потребителей. Если какой-либо завод недовыполнял план, он одновременно недопоставлял продукцию предприятиям-потребителям и ставил их в трудное положение.
Предполагалось, что пострадавшие заводы-потребители подадут на нерадивого поставщика иск в арбитраж и получат возмещение ущерба, а предугроза судебных санкций будет поддерживать договорную дисциплину.
На деле механизм не работал. В рамках противостояния вышестоящим органам управления директора предприятий выработали своеобразные правила отношений со смежниками, сводящиеся к простому принципу: ты прости меня сегодня, а я тебя завтра.
Никто никого не тащил в арбитраж, не требовал санкций и возмещения ущерба: директора не хотели подыгрывать начальству и бить таких же производственников.
Кроме того, действуя так легко испортить отношения со всеми деловыми партнерами. Завод получит репутацию склочного предприятия, никто не захочет вообще иметь с ним дело. И другие предприятия приложат все усилия, чтобы их не прикрепляли к нему в качестве поставщиков.
Не представляло труд это организовать: господство поставщика опирается на известную свободу выбора потребителей на стадии составления плана, когда изготовитель может отказать нежелательному заказчику, прикрываясь превышением общего спроса над централизованной номенклатурой, ссылаясь на перебор портфеля заказов [10, с. 64]. В результате сложилась вполне рациональная директорская мораль: Своих не преследуй! Отбивайся от начальства и помогай другим отбиться.
Прощай друг другу.
Выживание в сегодняшней рыночной среде требует от предпринимателей не меньшей классовой солидарности, чем от их исторических предшественников красных директоров. Опросы бизнесменов показывают, что в ситуации невозвращения долга только 24% опрошенных намерены обратиться в арбитраж (для сравнения попытаются убедить, уговорить должника 54%), а на практике таких оказывается еще меньше.
Вообще, привлечение государственной структуры для решения своих проблем воспринимается корпоративным сообществом как дурной тон в бизнесе, нарушение неписаных правил, подрывающее партнерские отношения. Особая институциональная среда бизнеса формирует предпосылки предпринимательской солидарности, частокол проблем на пути бизнеса способствует оформлению понятия они как генератора этих проблем и понятия мы как ресурса их преодоления [2, с. 10].
Стержень управленческих отношений в России вертикальная связь между начальником и коллективом (так называемой кластерной единицей), и коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, ушел на повышение так ведь и говорят.
Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет - он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию [3, с. 34].
Вот характерный пример. В Ленинграде до реформ существовало объединение Ленэлектронмаш. Дела шли плохо, и новым генеральным директором назначили П.И.
Радченко, человека весьма решительного. Он начал наводить порядок в производстве, в центр документооборота поставил электронную машину. Заявки цехов и служб на выполнение работ друг для друга шли через ЭВМ.
Если, скажем, инструментальный цех не выполнил заявку механообрабатывающего цеха на поставку инструмента, то компьютер немедленно выдавал сведения об этом заявка есть, а отчета о выполнении нет. Ясно, кто виноват и кого наказывать.
Подобная система позволяла ввести четкую взаимную ответственность служб и подразделений, эффективно стимулировать хорошую работу, пресекать неисполнительность. Механообрабатывающий цех знал, что инструментальный его не подведет, а инструментальный цех мог быть уверен, что если он подал заявку снабженцам на заготовки, то они будут точно к указанному сроку. Снабженцы знали: если они подали заявку транспортному цеху, чтобы второго числа подали грузовик к утру, они его получат.
Казалось бы, подразделения должны были только приветствовать новый порядок.
Как бы не так! Они стали искать возможность обойти жесткую систему, смягчить ее действие, подавали друг другу заявки втайне от начальства, посылая их по городской почте и опуская конверты в обычные почтовые ящики, чтобы информация не попала в ЭВМ.
Фактически, создавалась параллельная система обеспечения производства для того, чтобы не подвергать риску наказания не выполнившего заявку смежника.
С сиюминутной точки зрения, начальник цеха, посылающий заявку по городской почте, поступает неразумно. У данной заявки меньше шансов на своевременное выполнение.
Но сегодня я спасу начальника-смежника, не выполнившего мою заявку, а завтра меня точно так же прикроют. Сработала солидарность начальников цехов и служб перед лицом гендиректора.
Они объединились против руководства и в кратчайшие сроки подпольно организовали альтернативную, более мягкую систему управления, позволяющую жить и относиться друг к другу по-человечески.
Радченко с самодеятельной системой боролся стращал, наказывал, увольнял. В конце концов, по инициативе доведенного до ручки коллектива созвали открытое партийное собрание, на котором люди дружно выразили недоверие директору. Он обвинялся в том, что созданная им технократическая машина управления противопоставила одно подразделение другому, люди стали заботиться не о том, как помочь друг другу, а как спихнуть свою вину на соседа, и работу развалили. Радченко уволили, коллектив не позволил перевести систему управления в мобилизационный режим.
Эта эпопея описана в двух статьях в Правде. Первая статья [4] хвалебная, о том, как круто Радченко начинал; вторая, ругательная [5], - о его отстранении от должности.
Побочным следствием низовой солидарности является невозможность децентрализованного контроля. Подчиненные никогда не будут контролировать друг друга, наоборот, они будут помогать друг другу обмануть начальство. Поэтому централизованный контрольный аппарат придется сохранять, кроме того, потребуется специальный аппарат, который будет контролировать контролеров, аппарат контроля контролеров над контролерами, и над ними еще более строгий контрольный аппарат.
И так далее, вплоть до верховного контролиссимуса. Никуда от этого не деться.
Заводы продолжают укреплять и расширять службы контроля качества, а торговые сети, не надеясь на внутренний контроль магазинов за работой продавцов, проводят тестовые закупки [8, с. 37].
Например, по всему миру на обувных фабриках процедуры межоперационного контроля качества осуществляют рабочие, выполняющие последующие операции. Обувщик, пришивающий верх обуви к подошве, параллельно контролирует качество комплекта кроя верха обуви. Если он замечает, что предшественник по технологической цепочке передал бракованную заготовку, то просто не станет пришивать к ней подошву (чтобы не нести ответственности за брак), а сообщит о некондиционной заготовке мастеру.
Бракодел будет наказан.
В российской обувной промышленности такой порядок не прижился. Русский рабочий не станет жаловаться на своего товарища-бракодела, а постарается как-нибудь прикрепить бракованную заготовку к подошве и спихнуть ее дальше по конвейеру. Приходится между первым и вторым рабочим ставить контролера ОТК, а над контролером ОТК начальника ОТК, который следит, чтоб работники ОТК не сговорились с рабочими.
А генеральный директор должен следить, чтобы начальник ОТК не снюхался с начальником цеха и т.д. Последовательно деградируя, система контроля качества дошла в начале реформ до введения вневедомственной госприемки апофеоза бессилия плановой модели хозяйствования в подобных условиях.
В подобных ситуациях не бывает статистов, от которых ничего не зависит. Все зависит от всех.
Люди в зависимости от ситуации и собственных установок могут либо поддерживать и ускорять своей деятельностью осуществление реформ, либо саботировать новые правила, не отвечающие их интересам, либо активно формировать новые, чаще всего нелегитимные, нормы поведения. В условиях затухания целенаправленных реформ именно эта, на первый взгляд, скромная и незаметная деятельность становится главным источником как прогрессивных социальных изменений, так и стихийного развертывания общества в обратную сторону [11, с. 5].
Солидарность подчиненных против начальства является одним из главных (а нередко и единственным) препятствием на пути перевода системы управления из стабильно-застойного режима функционирования в нестабильно-реформаторский.
Приведу два примера из собственной практики. В 1989-1990 гг. в составе группы консультантов я работал на ивановском заводе им. Королева.
Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участков сборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической.
Знали, что в последние дни месяца начальник цеха приползет к ним на коленях и от имени директора уговорит работать вечерами и в выходные дни за высокую оплату. Выйдя на работу в субботу-воскресенье, бригады за пару дней легко выполняли весь объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за два дня получали более половины месячного заработка.
Коллектив цеха фактически шантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы.
Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, не подозревая, какая сила таится в солидарности подчиненных.
Первым делом наша группа попыталась перевести цех на подекадное премирование, чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца. Месячная производственная программа была равномерно разделена на три декады.
Однако надежды на относительно небольшие декадные премии не оправдались: в случае аврала сборщики могли получить не только премию, но и все те деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, но, как обычно, их вознаграждали сверхурочными в конце месяца.
Консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадами сборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад показывала нам больший процент выполнения месячной производственной программы, получала и большую премию.
Предлагалось также дополнить премию предоставлением дефицитных в то время товаров телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолели искушение и еще более зорко следили за тем, чтобы все бригады отставали от графика на один и тот же процент.
Чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха, мы попытались нанять штрейкбрехеров и организовать из них новую, конкурирующую смену. Выяснилось, что воспетые коммунистической пропагандой традиции пролетарской солидарности не пустой звук, по крайней мере, в городе Иваново.
Кандидаты в штрейкбрехеры первоначально клевали на размер оплаты, но походив по предприятию и особенно, думается, поговорив со штатными работниками, больше не появлялись. Да и кадровый дефицит в те годы являлся особенно острым.
Ничего из этой затеи не вышло.
В конечном итоге нашлось относительно компромиссное решение. Консультанты перевели цех на аренду, создав из коллектива новое арендное предприятие (ему сдали в аренду цеховое оборудование).
По договору с заводом оно обязывалось выполнять сборочные работы в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а в качестве вознаграждения завод выплачивал коллективу примерно ту же сумму, которую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства. Но рабочие уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весь завод в напряжении.
Работа стала более ритмичной.
Некоторое время назад к руководству Ярославским шинным заводом пришла новая команда управленцев, в частности, я был назначен на должность директора по персоналу и социальным вопросам. До того управленческая система завода находилась в стабильно-застойном состоянии, управляемость была потеряна.
Рыночная доля снижалась, накопилась пятимесячная задолженность по зарплате, процветало воровство; почти никто на заводе не работал в полную силу.
Новые руководители-варяги за короткий срок смогли ввести серьезные элементы мобилизационного, аварийного стиля работы. На заводе начались массовые увольнения управленцев, ужесточились наказания, одна треть структурных подразделений ликвидировалась. Заводская система по многим параметрам становилась нестабильной.
Персонал отчаянно искал возможность снова перейти к спокойному, стабильному режиму работы, изобретая разнообразные способы ее приручения, вследствие чего темпы перемен вскоре снизились.
Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) находился в моем ведении, и я старался всеми силами ужесточить нормирование, чтобы цеховые нормировщики (сотрудники ОТиЗ) постоянно повышали нормы выработки и срезали расценки. Каждый месяц за единицу работы рабочие получали все меньше и меньше, и сделано это было не только для экономии на заработной плате (доля зарплаты в структуре себестоимости шинного производства невелика).
Снижение расценок вынуждало рабочих и их низовых руководителей повышать производительность, чтобы сохранить прежний размер зарплаты.
Острая конкуренция на шинном рынке потребовала срочного снижения себестоимости (в первую очередь за счет увеличения объема производства, т.к. при росте объемов падает сумма условно-постоянных расходов в расчете на одну шину). Пришлось пойти на традиционные для русского управления меры в их крайней, лагерной форме.
В ОТиЗ был применен аналогичный метод. В каждом из основных цехов было выделено собственное бюро труда и заработной платы (БТЗ), где работали нормировщики. Объявлялось, что бюро, за данный конкретный квартал снизившее расценки меньше, чем БТЗ других цехов, подвергнется наказанию в конце квартала.
В отстающем бюро просто сокращают одну ставку и увольняют одного нормировщика. Внутри каждого бюро нормировщики связывались круговой порукой и потому вынужденно сотрудничали в деле повышения норм.
Система со скрипом начала работать. Нормировщики со слезами на глазах повышали рабочим нормы выработки и снижали расценки, а ненавидимый и проклинаемый директор по персоналу затравленно огрызался из своего кабинета.
За год производительность труда на заводе выросла почти вдвое (на 97,5%), а производство шин (в штуках) в расчете на одного рабочего на 28,1%.
Но раскрыть и использовать удавалось лишь часть скрытых резервов. Дело в том, что сотрудники ОТиЗ начали лихорадочно искать способы не допустить разрушительной для себя внутренней конкуренции коллектива, сохранить внутреннюю стабильность и спокойный ритм работы. Составлялась очередь, кого увольнять первым, кого вторым, исходя не из результатов работы, а из того, у кого пенсия выработана, у кого муж хорошо получает, кто может относительно легко устроиться в другом месте. И раз в квартал отдел старался сдавать мне для увольнения по такому человеку.
Наш, русский принцип решения сложных социальных и производственных проблем. В общем ОТиЗ как низовая кластерная ячейка оказывал достойное сопротивление жестокой аварийно-мобилизационной системе управления.
Подобную круговую оборону можно было прорвать лишь изнутри отдела, с помощью ударников-энтузиастов. Такой потенциальный стахановец в отделе был начальник БТЗ 2-го цеха женщина Т.Ю. Баутина.
Она обладала необходимой энергией, большим опытом, высокой квалификацией и отчаянным характером. Почувствовала, что может проявить свои лучшие профессиональные качества, реализовать свой потенциал, отбросив опостылевшие уравнительные стереотипы поведения. Т.Ю. решилась принять предложенные начальством правила игры и за месяц разработала и внедрила новую методику расчета трудоемкости приготовления резиновых смесей, за счет чего сократила 56 ставок.
Трудовой подвиг, который следовало достойно вознаградить.
Директору по персоналу в моем лице предстояло, по существующим правилам, на заседании дирекции выбить ей какое-либо серьезное поощрение. Я настаивал на выдаче крупной разовой премии 10-ти месячных окладов. Это мыслилось как знак для всех остальных. Если бы премию выделили, событие явилось бы переломным: большинство сотрудников поняло бы, что невыгодно и бессмысленно цепляться за старые стереотипы неконкурентного взаимодействия, что безопаснее и выгоднее соблюдать правила конкуренции администраторов, свойственные нестабильному состоянию системы управления.
Решающий момент! Но директору по персоналу не хватило административных ресурсов для того, чтобы протащить необходимое решение.
Большая часть дирекции к тому времени не оказывала столь рьяной поддержки аварийно-мобилизационному режиму и не поддержала решение о премировании. Сотрудник пошел против существовавших стереотипов, раскрыл резервы, показал, как можно работать и не был вознагражден.
Фактически, оказался в дураках.
Все в отделе (и не только) сразу поняли, что произошло. И больше никто и никогда в ОТиЗ не высовывался и не пытался участвовать в мобилизационных и подобных мероприятиях. Сама Т.Ю., поняв ошибку, доверилась реформаторам со следующего квартала начала скрывать цеховые резервы снижения трудоемкости (стараясь накопить в цехе кадровый жирок), т.е. работать в застойном режиме.
Так не удалась попытка перейти на мобилизационный режим на отдельно взятом участке производства; атака на стабильную систему управления захлебнулась.
Оборотной стороной наблюдаемого в стабильную, застойную эпоху засилья стереотипов низовой солидарности является полное изменение правил поведения в эпоху нестабильности, т.е. в ситуациях войн, революций, радикальных реформ и прочих крутых поворотов истории. В кризисные периоды понятие мы как база солидарности размывается, чтобы затем начать снова усиливаться по мере стабилизации общества.
Когда разворачиваются мобилизационно-перераспределительные процессы (чаще всего в нестабильные периоды), когда система управления становится жесткой и агрессивной, те люди, которые вчера защищали своих коллег и товарищей, сегодня пишут на них доносы, сдают их репрессивным органам, помогают посадить в тюрьму или раскулачить, чтобы воспользоваться их имуществом и должностным положением. Есть свидетельства тому что, доносительство развертывалось при Иване Грозном, Борисе Годунове [15, с. 34].
Петр I стимулировал доносительство [16, с. 330], и есть основания считать, что оно (в т.ч. и платное) стало весьма популярным занятием [17, с. 31].
Нет необходимости описывать разгул доносительства в период сталинских репрессий. Доносы зачастую писали не просто разложившиеся мерзавцы, но люди, каждый из которых в иных обстоятельствах мог оказаться (и нередко оказывался) хорошим семьянином, храбрым воином, добросовестным работником [13, с. 52].
Доходило до того, что председатель районного народного контроля самолично писала анонимки и самолично потом возглавляла комиссии по их расследованию [14].
* * *
Дуалистичность менталитета русских и русской системы управления [19] в том, что в стабильные и нестабильные эпохи правила поведения, система поведенческих координат, понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, существенно меняются. В стабильную эпоху человек человеку друг, товарищ и брат; все защищают друг друга от начальства.
Система управления переходит в нестабильный режим и одна половина страны пишет доносы на другую. Но стабильные эпохи защищают себя, пытаясь воспроизводить свои характерные особенности в нестабильные эпохи
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Нестеров Ф.Ф. Связь времен.
Опыт исторической публицистики. М.: Молодая гвардия, 1984.
2.Барсукова С.Ю. Солидарность участников неформальной экономики. На примере стратегий мигрантов и предпринимателей // Социол.исслед., 2002, 4.С.
3-12.
3.Краснова В. Спорить с национальным колоритом в бизнесе все равно, что спорить с природой: беседа с М. Делягиным и С. Пятенко // Эксперт, 1995, 10. С. 31-36.
4.Почин С. Сто вторая задача // Правда, 7 сентября 1986.
5.Герасимов Н., Демидов А. Испытание должностью // Правда, 10 августа 1987.
6.Эпоха Николая I // Под ред. М.Ф. Гершензона.
М.: Образование, 1910.
7.Прохоров А.П., Диунова Е.В. Верхневолжскшина: инструкция по выживанию.
Ярославль: Изд-во Александр Рутман, 1999.
8.Гурова Т. Магазин на ровной части суши // Эксперт, 2000. 47.
С. 33-39.
9.Неправовые трудовые практики и социальные трансформации в России // Социол.исслед., 2002. 6. С. 3-17.
10. Бунич П.Г. Главное заинтересовать (о трудовом стимулировании).
М.: Экономика, 1986.
11. Заславская Т.И. Социоструктурный аспект трансформации российского общества // Социол.исслед., 2001.
8. С. 3-11.
12. Климова С.Г. Критерии определения групп Мы и Они // Социол.исслед., 2002.
6. С. 83-95.
13. Гордон Л., Клопов Э. Тридцатые-сороковые // Знание-сила. 1988.
3.С. 1-7., С. 52.
14. Баймухаметов С. Мы за ценой не постоим // Литературная газета, 6 июля 1988.
15. Жемайтис С. Хорошо забытое новое // Знание-сила.
1986, 4. С. 33-35.
16. Яблочков М. История дворянского сословия в России.
СПб., 1876. 680 с.
17. Романович-Славатинский А. Дворянство в России от начала XVIII века до отмены крепостного права.
СПб, 1870.
18. Русская военная история в занимательных и поучительных примерах.
М.: Книжная палата, 1996.
19. Прохоров А.П. Русская модель управления.
М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2002.
