Теория управления результатами работы

Вместо того чтобы обвинять работника, например, в лени, вы можете сказать: Все остальные в этой смене смогли уложить столько-то кирпичей, и только вы уложили значительно меньше, и так продолжается уже 2 недели.

Выясните причины, по которым допускаются недостатки в работе. В конце концов, это может оказаться не просто дисциплинарным вопросом, как в случае, когда кто-то постоянно опаздывает на работу. Может быть, например, ваш сотрудник каждый день подвозит соседа на работу за город, пока у того не отремонтируют машину.

Найдите способ исправления этих недостатков.

• Назначьте конкретную дату, когда вы проверите, насколько это удалось.
И, наконец, если менеджер вынужден применить более серьезные меры, это можно сделать в три этапа:

вынесите сотруднику неофициальное устное предупреждение;

вынесите официальное, если потребуется, письменное предупреждение, где детально разберите суть возникшей проблемы;
вынесите последнее письменное предупреждение - уведомление, что если проблема не будет разрешена до оговоренного числа, последуют санкции.

Резюме
В главе описывается, что имеется в виду под производственными отношениями, и подчеркивается важность обучения этому менеджеров как части управления персоналом. Возможно, самым действенным фактором для достижения удовлетворительных отношений между работодателем и работником является постоянный контакт на работе между менеджерами и представителями профсоюза. Обсуждаются некоторые причины происходящих изменений в природе производственных отношений, а также важность достижения гибкости в работе с целью максимально эффективного использования рабочей силы.

Приводится ссылка на изменения в распределении полномочий между работодателями и профсоюзами в сторону расширения полномочий отдельных менеджеров в решении вопросов, связанных с организацией труда. Предлагается обучающая модель для применения дисциплинарных мер, когда результат работы сотрудника не соответствует предъявляемым требованиям.

Теория управления результатами работы
Программы обучения по проведению аттестации обычно начинают, обращая внимание стажеров на то, что понятие аттестации работы возникло из теории управления результатами работы или управления по целям (УПЦ), которое определяет как системный подход к достижению максимальных результатов трудовой деятельности сотрудников - как отдельных работников, так и рабочих групп. В упражнении 27 рассматриваются отдельные трудности, которые могут возникнуть, когда недостатки в методах эффективной коммуникации приводят к снижению результатов работы компании. При проведении аттестации обычно учитываются следующие факторы.

Достижение целей. Здесь речь идет о характере работы и о реалистической оценке ожидаемых результатов, которых может достичь сотрудник на данной должности в период между аттестациями. В упражнении 28 проводится анализ трудовых операций и круга обязанностей сотрудника.
Приверженность ценностям организации. Этот фактор предполагает, что эффективность работы определяется не просто достижением конкретных целей, а еще и тем, например, вносил ли данный сотрудник свой личный вклад в развитие организации, в работу

своих коллег, способствовал ли он достижению положительных изменений в компании.

Личные качества. К сожалению, многие компании до сих пор вменяют в обязанность руководителей подразделений оценивать подчиненных по следующим характеристикам: инициативность, пунктуальность, аккуратность и т. п. Однако более эффективным методом является проведение регулярных совместных обсуждений с другими руководителями, сотрудниками и подчиненными, а также самими лицами, занимающими рассматриваемые должности, с целью обсуждения лишь фактических результатов их работы и возникающих при этом проблем. Подобный подход позволяет менеджерам оказывать поддержку проходящим аттестацию и дает сотрудникам возможность активно стремиться к совершенствованию результатов своей работы и карьерному росту. Упражнение 30 помогает повысить точность в написании отчетов по проведению аттестации.
Потребности в развитии и карьерном росте. По результатам регулярных аттестаций следует определять, где сотрудникам было бы полезно пройти дополнительное обучение для достижения своих карьерных целей. Упражнение 25 подводит стажеров к обсуждению того, как определить возможности развития их карьеры в данной организации. Это упражнение также предваряет разговор на тему качества работы.

Армстронг (1991, р. 402) утверждает, что нет смысла проводить аттестации, если при этом не возникнет диалога между руководителем и подчиненным, чья работа подвергается проверке. Одна из важнейших целей аттестации - оказать сотруднику помощь в улучшении результатов его работы. Если работники не смогут активно включаться в определение оценки до собеседования, то также во время совместного анализа достижений и потребностей в развитии при проведении собеседования они не увидят каких-либо путей улучшения результатов своего труда, которые должны стать частью договоренности или соглашения о качестве работы.

В упражнении 29 суммируются некоторые ключевые понятия аттестации, а упражнение 26 предполагает обсуждение недостатков наряду с достоинствами системы аттестации результатов работы.
Интересно взглянуть на историю возникновения и развития УПЦ, поскольку это позволит глубже понять изначальную цель проведения аттестации. Друкер (1955) был создателем принципов УПЦ в 1950-х

годах, а Мак-Грегор (1966) развил это понятие в рамках науки о поведении. Отличительным признаком УПЦ является количествен-ность, т. е. упор на оценку результатов работы посредством измеримых стандартов. Это привело к тому, что некоторые организации в настоящее время предпринимают нереальные попытки объять необъятное (как можно, например, измерить хорошее обслуживание?). Многие университеты пытаются количественно выразить ценность преподавательского состава путем подсчета числа публикаций своих сотрудников в сторонних изданиях.

Успех их преподавательской деятельности, публикации трудов и презентации докладов на конференциях, их вклад в улучшение качества университетской жизни не играют при этом существенной роли.
Тем не менее существуют и положительные аспекты систем аттестации результатов работы для определения, например, потребностей в обучении. Аттестации являются потенциальными контрольными точками на пути развития карьеры, планирования преемственности или определения критериев заслуг для поощрений. При необходимости более подробную информацию можно найти у Дайера (1988) и Надле-ров (1990), а также в любом учебнике по управлению персоналом.
Резюме
Основанием для проведения аттестации является стремление с максимальной эффективностью использовать рабочую силу для достижения целей организации и ее сотрудников. Основными критериями оценки работы отдельных сотрудников предлагается считать достижение своих целей как работником, так и работодателем, приверженность сотрудника ценностям организации, личные качества работника и его потребности в развитии. Обсуждения результатов работы должны происходить с участием руководителя и подчиненного, что помогает вовлечь работника в процесс повышения качества его труда.

Хотя акцент на количественную оценку работу может довести до абсурда, существуют и определенные преимущества систем такой аттестации результатов работы, например для определения потребностей сотрудников в обучении.

Стратегический подход
к обучению и развитию персонала
Этот подход неотъемлем от программ обучения по УП. Все программы по обучению и развитию персонала должны разрабатываться таким образом, чтобы работники приобретали навыки, знания и достигали уровня компетенции, необходимые для достижения целей как всей организации, так и своих собственных. Разминочное упражнение 31 предлагает стратегический обзор оценки потребностей в обучении, а упражнение 34 представляет собой детальное обсуждение подходов к оценке обучения.

Когда вы объясняете участникам тренинга, каким образом определять потребности в обучении работников, напомните следующие цели обучения.

Развитие навыков и способностей сотрудников, улучшение результатов их работы, а значит, рост качества и количества продукта (вне зависимости от того, является ли продукт товаром или услугой) на уровнях отдельного работника, группы и всей организации. В упражнении 31 рассматривается, как выявлять потребности в обучении для отдельного работника и компании в целом.
Помощь в удовлетворении настоящих и будущих потребностей в кадрах и создании более гибкой рабочей силы с помощью программ развития многопрофильности и повышения квалификации менеджеров. В упражнении 36 проводится изучение происходя-

щих изменении на рынке труда, предваряющее дискуссию о политике обучения в компаниях.
• Удержание максимально высокого уровня результатов трудовой деятельности при минимальном уровне затрат в ситуациях, когда люди поступают на новую работу по найму, переводу или через повышение внутри организации. В некоторых странах, например в Австралии, работодатели по закону обязаны организовывать для своих сотрудников обучение, которое должно проводиться квалифицированными тренерами, отвечать нуждам компании, носить практический характер и иметь непосредственное влияние на результаты работы.

Содержание раздела