Современные подходы к к0мандообра30ванию

Цель данной главы показать внутренние механизмы взаимоотношений на предприятии, которые консультант (тренер) может использовать на разных этапах проведения командообразования:

во время организационной диагностики;
во время тренинга;
во время послетренингового сопровождения.

Перед выходом на предприятие консультанту (тренеру) необходимо получить представление о механизмах, влияющих на внутренние процессы и развитие бизнеса. Подобные знания и опыт работы дадут ему возможность понять, на каком этапе развития находится предприятие, вникнуть в основные проблемы, для решения которых необходимо создание команд.
Материал, изложенный в этой главе, будет необходим и при проведении интервью с руководителем предприятия, входе которого консультант должен быть в состоянии описать конечные результаты внедрения команд на данном предприятии.
Она может быть интересна руководителям. Доступность изложения даст возможность руководителям самим начать изменения на своем предприятии, а также понять, насколько им необходимо прибегать к помощи внешних консультантов.
Командообразование как необходимое условие создания самообучающейся компании
Когда мы говорим о командообразовании, то подразумеваем целый пласт глобальных изменений. Начиная перестраивать принципы взаимодействия, мы влияем на нормы, традиции, правила
компании. Как следствие, изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения.
Компания это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Мы не можем предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании.

Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе предстоящей работы. Именно поэтому работу надо начинать с организационной диагностики.

На этом этапе мы получаем информацию о том, чем располагает компания на момент начала изменений. Это совокупная информация о позитивном опыте и неконструктивных взаимоотношениях. Опираясь на эту информацию, мы можем сформулировать совместное с руководством компании видение результата преобразований. Как правило, подобное взаимодействие с руководством является ответом на вопрос о том, насколько глубоко мы будем проводить изменения, и где стоит остановиться и далее не двигаться.

Для понимания этого необходимо знать критерии, по которым мы сможем определить отправную и конечную точку нашей деятельности. Ниже мы приведем эти критерии, а также укажем те ключевые моменты, на которые стоит обращать внимание в первую очередь. Начнем с наиболее глобальных, затрагивающих все слои компании, и закончим более локальными, проявление которых может наблюдаться не во всей компании, а в некоторых ее отделах (управлениях).
Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в окружении постоянно изменяющейся среды, это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. А они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка.

Интересно, что одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное взаимодействие. Без него гибкость компании невозможна.
Выделяют пять признаков самообучающейся компании:

Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что "мое восприятие" не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток (как карта местности это не сама местность, а лишь ее графическое изображение на бумаге), возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. А это одно из необходимых условий формирования команды.
Личное мастерство. Когда растет мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.
Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, только на описании существующих проблем. Надо видеть цель и пути к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путем командного взаимодействия, где вклад каждого создает общее видение.
Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.
Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи все это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.

Когда мы внедряем в компании элементы самообучения через программу командообразования, необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.
Первая переменная величина это борьба человека за то, чтобы быть самим собой, и в то же время борьба за то, чтобы чувствовать свое единство с окружающими и быть вместе с ними. Поскольку мы созданы для отношений в системе, мы всегда находимся в состоянии постоянного беспокойства, потому что разрываемся между этими двумя противоположными целями.
Как нам оставаться самими собой, быть верными самому себе, когда мы тесно связаны с другими и нас постоянно оценивают? Люди или становятся слишком близки друг к другу, сбиваясь в кучу и тем самым теряя возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются друг от друга, лишаясь вследствие этого своих сильных сторон. Эти попытки сопровождаются беспокойством по поводу того, как соблюсти баланс остаться самим собой и чувствовать близость к другим.
Эта проблема прорабатывается на тренинге командообразования и закрепляется на стадии послетренингового сопровождения.
Вторая переменная величина это гомеостаз, стремление системы оставаться в равновесии. С одной стороны, система старается быть устойчивой, не изменяться. С другой стороны, система должна изменяться для того, чтобы выжить.
Если мы пытаемся менять что-либо на предприятии, то система, стремясь поддержать гомеостаз, будет нам противодействовать. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться оставить все как есть. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно дает иллюзию стабильности.
Идея саботажа связана с тем, как люди и системы вокруг нас работают в петлях обратной связи, чтобы поддерживать систему в таком виде, в каком она была. И это происходит даже тогда, когда кто-то один начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему. Проблема саботажа (скрытого или открытого) решается во время переходной стадии группового развития.
Третья переменная величина изменение функционирования в системе. Как правило, в компаниях редко складывается системный подход к проблемам. Обычно проблемы предпочитают решать линейно, путем поощрения и наказания. Когда в компании (отделе, подразделении) что-либо происходит, стараются найти виноватого и чаще всего не рассматривают случившееся в целом.

В первую очередь замечают лишь то, что делается не так, как хотелось бы. Руководство в основном занято изменением поведения сотрудников, считая собственное поведение непогрешимым и неизменным. Тех, кто делает что-либо не так, преследуют, а в результате получают бесконечную "игру в догонялки", во время которой система продолжает сохранять свой баланс массой гениальных способов.

При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, это мы сами, наше собственное функционирование в этой системе. Но когда мы это делаем, изменение любого из элементов обязательно
вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Поэтому, когда один пытается изменить систему, сначала изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенным с ними, ожидая от них сопротивления и саботажа), это в конце концов вызовет изменения в системе. И чем выше в иерархии управления компанией находится человек, начавший изменения с себя, тем больше будет его влияние на систему в целом.
В работе с руководством важно начать хотя бы с принятия этого положения, а потом формировать способы изменений.

Содержание раздела