d9e5a92d

Собеседования и тесты


которые включают в себя настоящие и будущие потребности в персонале, и выявлять важные аспекты внешней среды, в которой работает компания. Менеджерам необходимо иметь такое представление, в ином случае как они смогут принимать практические решения по отбору и обучению сотрудников?
Иногда менеджеры среднего звена считают, что кадровое планирование выходит за рамки их сферы контроля. Одна из важнейших задач тренера - продемонстрировать, что стратегическое руководство не ограничивается лишь постановкой целей, но включает в себя выработку кратко-, средне- и долгосрочных планов, которые должны быть выполнены с использованием каждого звена в цепи управления.
Кадровое планирование является специфическим аспектом стратегического управления. Каждый менеджер организации должен действовать соответственно с ее стратегией и задачами, помогая таким образом наиболее оптимально решить вопрос, какие именно сотрудники требуются компании в настоящее время и будут необходимы в будущем, хотя, наверное, делать прогнозы достаточно сложно по той причине, что старшие менеджеры во многих организациях сами не имеют ясного представления о своих целя]. Тем не менее предпринимать определенные попытки кадрового планирования очень важно, хотя бы только для того, чтобы избежать лишних расходов на оплату труда и сопутствующие затраты.
Например, необходимо выяснить, высок ли уровень безработицы в данном сообществе. Если ответ положительный, то у менеджеров будет более широкий выбор кандидатов для найма на работу. Им уже не придется в большей степени руководствоваться принципом, что, так или иначе, а сотрудника нанять придется.

Они смогут позволить себе установить более жесткие критерии, чтобы отобрать тех специалистов, которые им действительно необходимы.
Другим важным аспектом вашей деятельности является обучение менеджеров пониманию того, что тщательное планирование может позволить избежать сокращения кадров. Например, вы можете помочь вашим стажерам найти способы обеспечить для своих сотрудников программы переподготовки и повышения квалификации, чтобы снизить риск сокращения.
Существует ли значительное количество людей, пытающихся после некоторого перерыва снова вернуться к работе, так, например, как это делают женщины среднего возраста? Если да, то менеджеры могут предложить для этих потенциальных работников определенные программы

переобучения, учитывая главным образом то, что, согласно статистическим данным, женщины среднего возраста, обычно бывшие домохозяйки, которые хотят вновь устроиться на работу, как правило, оказываются надежными, работоспособными и лояльными сотрудницами.
Находится ли экономика в состоянии инфляции? Если так, то менеджерам может быть вменена обязанность принимать участие в регулярной корректировке размера оплаты труда сотрудников фирмы.
Именно в свете таких принципов менеджеры могут пройти наиболее эффективный процесс обучения, чтобы помогать своим компаниям в определенных задачах привлечения, удержания, развития, мотивации, дисциплинарного воздействия и поощрения сотрудников, управлять ими как можно более продуктивно для взаимного блага организации, самих сотрудников и общества. Таким образом, становится понятно, почему большинство авторов, исследующих вопросы УП, постоянно напоминают своим читателям (как, например, Armstrong, 1991, р. 27), что управление подчиненными не является особой вотчиной специально подготовленных профессионалов. Оно входит в зону ответственности каждого менеджера, поскольку всем им для достижения своих целей приходится полагаться именно на людей.

Лондон и Вуэст (1992, р. 204-205) дают краткое описание этапов кадрового прогнозирования, планирования и анализа обстановки. Их предложения вполне могут послужить основой для создания программы обучения для менеджеров. Им необходимо выполнить следующее.

  • Следить за новыми возможностями в организации профессиональной подготовки, которые могут потребоваться компании для эффективного маркетинга.
  • Выяснять, проводили ли в последнее время менеджеры по кадрам аудит рабочей силы, который включал бы структурированную базу данных имеющейся в настоящее время в наличии рабочей силы: по уровню образования, квалификации, возрасту, количеству человек на различных участках работы и опыту работы.


  • Проверять, какие проводятся программы обучения, для кого, с какой целью и с какими результатами. Для составления прогнозов изучать отчеты об аудите кадров: иметь представление, кто из сотрудников собирается выходить на пенсию, об уровне профессиональной подготовки существующих кадров, провЪдя на основании этих данных поиск баланса между настоящим и предполагаемым профессиональными уровнями.
  •  


• Собирать информацию о наличии в регионе рабочей силы. Например, следующую: каковы характеристики населения в той области или областях мира, где функционирует организация? Высок ли там уровень безработицы? Какими, предположительно, основными навыками и умениями будут обладать вновь поступающие на рынок рабочей силы, например, выпускники высших и средних учебных заведений или люди, вновь возвращающиеся на рынок труда?

Вся эта информация поможет менеджерам составлять рекомендации относительно найма нового персонала.
Менеджеры должны стараться истолковать всю эту внутреннюю и внешнюю информацию в контексте стратегического плана своей компании, если таковой у нее, конечно, имеется! Им может многое проясниться при сравнении уровня навыков сотрудников, работающих в компании в настоящее время, с перечнем тех профессиональных умений, которые могут понадобиться в будущем. Таким образом можно будет выявить пробелы в их профессиональных навыках и сравнить прогнозы по внешнему рынку труда с числом и профессиональными характеристиками работников, которые, по мнению менеджеров, потребуются компании (и в особенности отделу под их непосредственным руководством), скажем, в ближайшие 5 лет.
Предположим, что новый директор компании принял решение внедрить предпочитаемую им политику производства, при которой минимизируются ресурсы на исследования и развитие (ИР) и увели -чиваются - на амортизацию активов и быстрый оборот. Такое решение может сильно повлиять на обязанности менеджеров среднего звена и привести к тому, что они будут склонять кого-то из представителей звена ИР раньше выйти на пенсию и/или пересматривать бюджет с расчетом найма высокопрофессиональных торговых агентов. Поэтому даже если менеджеры среднего звена напрямую не отвечают за кадровое планирование, понимание различных факторов, влияющих на этот процесс, должно позволить им принимать более обоснованные кадровые решения.
Резюме
В этой главе были кратко описаны история возникновения и становления УП и относительно современное понятие планирования кадровой политики в контексте развития компании. Утверждается, что

в обучающих программах для менеджеров необходимо вовлекать всех менеджеров в процесс достижения целей компании. Это предполагает, что менеджеры должны иметь представление о микроклимате в компании: умениях и качествах имеющихся в наличии сотрудников, кадровых прогнозах о новых уровнях профессиональной подготовки, которые потребуются в ближайшем будущем; программах переобучения и повышения квалификации в свете политики руководства компании. Относительно макросреды менеджерам необходимо иметь представление о внешних силах, которые оказывают воздействие на организацию, как, например, изменениях на рынке труда, в экономике, социальных структурах и ожиданиях людей о качестве их трудовой деятельности.

Эти изменения влияют на политику компании и требуют более обобщенного подхода к управлению, при котором основной акцент делается на корпоративную культуру с учетом того, каким образом сотрудники выполняют свою работу, как они взаимодействуют друг с другом в достижении тактических целей и как понимают свою роль в свете долгосрочной перспективы развития организации.

Чаще всего подготовка менеджеров в этой области основывается на том, что существуют пять этапов найма персонала: анализ трудовых операций, поиск, отбор кандидатов, собеседования и тесты. Обо всем этом пойдет речь в данной главе.
Анализ трудовых операций
Нет особого смысла нанимать людей, если работодатель не представляет, какие именно функции они будут выполнять. Подготовка к анализу трудовых операций требует от менеджеров поиска ответов на следующие вопросы.

  • Каковы квалификационные требования к этой работе, т. е. какой квалификацией, опытом работы и личными качествами должен обладать человек на этой работе?
  • Вопросы по должностной инструкции.
  • С какой целью создано это рабочее место?
  • Каковы обязанности сотрудника, выполняющего эту работу?
  • Какую роль она играет в организации в целом?
  • Как называется должность и каков ее статус?
  • Кому пдчиняется сотрудник на этой должности?
  • Кто является его подчиненными?

• Каковы условия работы на этой должности?

Анализ трудовых операций зависит от того, какие должностные обязанности включает в себя эта работа, что, в свою очередь, является основанием для аттестации (о которой говорится в главе 6). Поэтому подготовка менеджеров по кадрам должна включать в себя: каким образом был определен круг должностных обязанностей, как он согласуется с задачами организации работы компании в целом, а также каким образом эти должностные обязанности удовлетворяют социальные и личные потребности работника, занимающего эту должность.



Содержание раздела