Минимум 12 человек; максимум - сколько посчитаете уместным. Условия проведения. Подготовьте необходимое количество анкет. В начале занятия попросите участников тренинга заполнить анкеты, а затем разделиться на пары или команды. Идеальная обстановка-в большом помещении поставить вдоль стен столы и стулья, чтобы люди могли заполнить анкеты, сидя спиной к центру комнаты. Подобное размещение участников оставляет достаточно места для их последующих действий и разговоров друг с другом.
В начале второй фазы вы можете установить стулья так, чтобы они не мешали дальнейшему проведению тренинга.
Проведение
1. Объясните группе следующее:
2. Раздайте каждому по одной заполненной анкете, и пусть участни-
ки тренинга начинают работать. Отведите на заполнение пример-
но 10-15 минут, после чего предложите им сесть на стулья, рас-
ставленные полукругом вокруг вас.
Примеры: каких молодых людей и девушек нанимают в рестораны Макдональдс? По каким причинам?
3. Образование
(средняя школа, училище, высшее учебное заведение)
а) ,
6)
в)_ , ,
2. Куда мы двигаемся? Анкета по планированию кадров
Необходимое время. Около 1 часа. Однако ознакомившись с описанием упражнения, вы поймете, что его выполнение может занять значительно большее время. Цели
Размер группы. 5-25 человек, но можно проводить это упражнение и с большими группами, если у вас имеются место и условия для этого.
Условия проведения. Обычная классная комната, где участники тренинга смогут, сидя за столами, заполнить анкету. Каждому из них понадобятся копия анкеты, ручка, карандаш и стирательная резинка.
Проведение
Обсуждение. Независимо от того, заполняли ли участники анкеты индивидуально или в командах, начинайте общее обсуждение с целью сравнить полученные ответы.
Если вы хотите инициировать более длительное обсуждение и если позволяет размер группы, вы можете попросить пару человек сесть отдельно и проанализировать данные всех заполненных анкет. Эти результаты потом можно огласить, чтобы продолжить последующее обсуждение в группе. Например, если выяснится, что 8 или 10 респондентов поставили оценку 5 напротив варианта а к вопросу 1, интересно будет разобраться, почему большое количество участников тренинга поставили именно такую оценку, и так далее.
Фактически все ответы будут спорными - вопросы для того и задаются, чтобы участники тренинга начали обсуждение и задумались об изменчивой природе общества и о том, что стоит за методами поиска и подбора персонала.
Заключение. Обойдите класс (или произвольно выберите нескольких участников тренинга), чтобы попросить задать вопросы, появившиеся в процессе выполнения упражнения, и высказать предложения по поводу изменений в методах поиска и подбора персонала в их компании. Не настаивайте, чтобы человек отвечал, если он не испытывает желания, в таком случае просто обратитесь к другому участнику.
Раздаточный материал КУДА МЫ ДВИГАЕМСЯ?
Анкета: 20 вопросов
1. Подсчеты показывают, что, начиная с 1990-х годов, большинство новых
рабочих мест требуют:
а) серьезных технических знаний;
б) серьезных специальных знаний;
в) более гибкого графика работы;
г) высшего образования или его эквивалента;
д) большей автономии для работника.
2. Существующие должностные обязанности становятся:
а) менее стабильными;
б) менее однообразными;
в) более сложными;
г) не столь жестко определенными;
д) с более гибким трудовым распорядком.
3. Самым значительным изменением в природе трудовой деятельности
считается уменьшение стремления руководства компаний к какому-то
определенному стратегическому бизнес-направлению. Доказательством
этому является:
а) увеличение числа внештатных сотрудников (т. е. неполная занятость
и работа по контракту);
б) сокращение кадров;
в) изменение профиля работы в середине карьеры;
г) особое внимание к краткосрочным планам;
д) кризисное управление.
4. При изменении организационной структуры (например, ослаблении иерар-
хической вертикали) что еще, как вам кажется, произойдет в организации:
а) у людей понизится мотивация, поскольку цели компании станут ме-
нее ясными, некоторые сотрудники могут уволиться нужно будет
искать им замену;
б) изменятся должностные инструкции: работникам предложат взять
на себя дополнительные обязанности или передать часть своих обя-
занностей другим сотрудникам;
в) возникнет необходимость пересмотра этапов развития карьеры в
свете существующих и могущих в будущем измениться устремлений
работников;
г) возникнет необходимость в пересмотре условий трудовых отноше-
ний, включая условия найма на работу;
д) еще более усилится роль вспомогательного персонала.
5. Раньше карьерный рост представлялся в виде тщательно продуманных
ступенек, по которым осуществляется продвижение сотрудников. Сего-
дня он, по вашему предположению, включает в себя:
а) владение информацией об изменяющихся возможностях рынка тру-
да и требующихся умениях и навыках;
б) условия, позволяющие подготовить сотрудников, чтобы приносить
больше пользы для компании в будущем;
в) упоминания о том, что работники не смогут задержаться на одной и
той же должности в течение длительного времени;
г) карьерное развитие, чтобы убедиться, что работники осознают тре-
бования работодателей и обладают для этого необходимыми умени-
ями;
д) акцент на продолжение обучения.
6. Уверенность в трудоустройстве больше не основывается на конкретном
месте работы. С чем она, по вашему мнению, будет ассоциироваться в
будущем:
а) с постоянным обучением;
б) с готовностью брать на себя новые обязанности;
в) с готовностью воспользоваться любыми возможностями обучения,
предоставляемыми организацией;
г) в работе в различных группах, проектах, кружках качества, типо-
вых структурах и самостоятельных коллективах;
д) в способности сотрудника через определенные промежутки време-
ни пересматривать условия своего контракта или же покинуть орга-
низацию, чтобы продолжить работу в качестве консультанта.
7. Сегодня альтернативными карьерами являются:
а) стать независимым экспертом в определенной области;
б) стать стратегическим лидером компании;
в) переход в управленческий состав;
г) продемонстрировать умения руководить командой;
д) получить соответствующую подготовку в другом месте и вернуться
в компанию, имея более высокий уровень знаний и навыков.
8. Сегодня работники не могут себе позволить в достаточной степени пола-
гаться на формальные организационные структуры. Это влечет за собой:
а) уменьшение уверенности в направлениях и целях работы;
б) меньшую ясность информаци;
в) увеличение числа потенциальных возможностей для возникновения
конфликтов;
г) рост давления со стороны руководства и коллег;
д) необходимость для каждого работника иметь дело с многочислен-
ными, возможно конфликтующими, акционерами.