Инвалидное кресло

9. Картина обстановки завтрашнего дня в компании будет включать
в себя:
а) сотрудников как членов нескольких различных рабочих групп за
рамками своей непосредственной рабочей группы;
б) сотрудничество на равных между работниками различных уровней
с различными квалификациями;
в) возрастающее значение уровня обслуживания покупателя/ клиента;
г) усиление необходимости повышать конкурентоспособность компа-
нии на рынке;
д) увеличение взаимозависимости отдельных работников друг от друга.

10. Передача дополнительных полномочий работникам означает, что им при-
дется:
а) научиться справляться со многими неясными аспектами своей дея-
тельности;

б) справляться с изменениями ответственности;
в) иметь дело с нечетко определенными заданиями;
г) осознать, что больше нельзя будет опираться на стандартные про-
цедуры и то, как мы это всегда делали;
д) для достижения целей укреплять сотрудничество с коллегами.
11. Успешно работающие организации нуждаются в менеджерах и сотруд-
никах, которые:
а) смогут постоянно искать способы улучшить-качество технологий и
результатов работы;
б) будут недовольны существующим статус-кво;
в) будут стремиться находить новые, более эффективные способы об-
служивания клиентов;
г) следить за появлением новых приемов обслуживания, практикуемых
конкурентами;
д) будут прилагать все силы, вплоть до полного изнеможения, стараясь
добиться успеха.
12. Важнейшая цель поиска и отбора персонала в сегодняшних и могущих
возникнуть в ближайшем будущем условиях:
а) выяснить, какие рабочие места внутри компании требуют новых на-
выков, и обеспечить их внедрение;
б) отобрать и нанять на работу сотрудников, которые смогут эффектив-
но и быстро перенастраиваться на деятельность в соответствии с из-
меняющимися приоритетами в планах руководства;
в) обратить внимание соискателей на то, что компания приветствует и
активно внедряет практику постоянного обучения;
г) установить тесный контакт между наймом на работу и другими функ-
циями управления персоналом для разработки эффективной дея-
тельности рабочих групп и организационных структур;
д) нанимать на работу тех людей, которые смогут адаптироваться к из-
меняющимся требованиям по распределению ролей в компании.
13. Какая из перечисленных ниже функций процесса поиска и отбора со-
трудников приобретает в новом веке наибольшее значение;
а) подчеркнутое упоминание действующих в компании систем премирования, с помощью которых отмечаются и вознаграждаются заслуги, вне зависимости от занимаемой сотрудником должности;

б) разработка удобных в применении методов проведения самооцен-
ки и других тестов, способных помочь соискателям осознать свои
способности и интересы в обстановке организационных изменений;
в) сбор информации о перспективных планах компании с целью помочь
соискателям сориентироваться в правильности своего выбора;
г) подчеркивание того факта, что карьера должна планироваться с рас-
четом на развитие;
д) поиск и отбор опытных сотрудников, которые оказывали бы помощь
своим коллегам.
14. Желательно иметь программу развития карьеры для менеджеров с вы-
соким потенциалом, поскольку:
а) это положительно скажется на жизнеспособности организации;
б) через несколько лет это позволит запустить программу ускоренного
продвижения менеджеров среднего и высшего звена;
в) это позволяет поддержать моральное состояние в условиях умень-
шения числа организационных уровней, а следовательно, и возмож-
ностей для продвижения;
г) это создает целеустремленную элиту менеджеров;
д) это позволяет отслеживать результаты работы и таким образом от-
делять профессионалов с долгосрочным потенциалом роста от тех,
кто не способен поддерживать достигнутые в начале карьеры высо-
кие результаты.
15. Компании, планирующее сокращение персонала, должны приостановить
найм новых сотрудников, потому что:
а) это сэкономит их ресурсы;
б) найм новых сотрудников в условиях, когда имеющийся персонал на-
ходится на грани увольнения, неэтичен;
в) найм новых людей, когда имеющихся сотрудников вынуждают преж-
девременно выходить на пенсию, выглядит как возрастная дискри-
минация;
г) компания должна продолжать нанимать сотрудников, обладающих
подходящей квалификацией и опытом;
д) компания не должна создавать у окружающих впечатления, что она
вынуждена экономить средства.
16. Если бы не требование закона, какие еще причины побуждают компа-
нии проводить обучение сотрудников:
а) обучающие программы демонстрируют, что компания заботится о своих сотрудниках;

б) в этом нет смысла: обучение не должно быть централизованным;
в) обучение дает работникам ощущение того, что они способны внести
важный вклад в деятельность компании;
г) обучение помогает довести до сотрудников новые планы организа-
ции и направления ее развития;
д) это готовит людей к переменам.
17. В течение периода экономии средств компании могут помочь сокраща-
емым работникам трудоустроиться в других организациях. Это является
хорошей практикой, потому что:
а) вселяет в работников уверенность, что даже в случае, если они под-
вергнутся сокращению, компания не оставит их просто на улице;
б) действия, направленные на защиту работников, повышают имидж
компании в глазах общественности;
в) следствием обмена работниками (одна из форм помощи людям в по-
иске работы) может стать ситуация, когда каждая из сторон получа-
ет сотрудника с более подходящей им квалификацией;
г) это хорошая бизнес-этика;
д) такие действия не являются положительными, поскольку рождают
ожидания, которые компания, даже при всем своем желании, может
оказаться не в состоянии выполнить.
18. Когда одна компания входит в состав другой, процедуры поиска и отбо-
ра сотрудников должны совпадать в обеих организациях:
а) потому что одинаковые системы означают, что обе компании будут
работать в более тесном взаимодействии;
б) потому что однотипные системы найма наиболее удобны, когда ме-
неджеры переходят из организации в организацию;
в) потому что несоответствия в практике найма могут создать суще-
ственные различия в процедурах проведения аттестаций и начисле-
ния заработной платы;
г) в этом нет особого смысла: стремление привязать одну систему к
другой произведет еще большую путаницу, которой и так невозмож-
но избежать в подобных обстоятельствах;
д) только в том случае, если избрать совершенно новую процедуру,
иначе это может вызвать бесконечные конфликты по поводу, какая
из систем является наиболее эффективной;
19. Когда фирма увеличивается, каким образом следует определять, какими
именно умениями и способностями должны обладать новые сотрудники,
чтобы успешно работать в расширившейся организации?

а) решение не должно приниматься материнской компанией; ей сле-
дует нанять экспертов или консультантов, знакомых с новой для
организации предметной областью;
б) менеджеры по кадрам должны определить профессиональные тре-
бования, необходимые в новом бизнесе, и соответственно им отби-
рать сотруников;
в) материнская организация для руководства новым бизнесом должна
производить отбор сотрудников извне, а затем сравнивать квалифи-
кации внешних соискателей с квалификациями имеющихся менед-
жеров;
г) менеджеры из материнской организации должны иметь приоритет-
ную возможность подавать заявление на замещение новых позиций,
но при этом проходить ту же процедуру оценки и отбора, что и сто-
ронние соискатели;
д) следует пригласить консультанта по организационному развитию
для проведения исследования всего процесса, чтобы потом рекомен-
довать, в каком направлении должна двигаться материнская органи-
зация, чтобы новый бизнес оказался успешным.
20. Организация обнаруживает, что возникла необходимость в новых знаниях и умениях, отличных от тех, которыми обладают имеющиеся сотрудники. Что, скорее всего, окажется наиболее эффективной политикой в такой ситуации?
а) уволить имеющихся сотрудников и нанять других;
б) выбрать некоторых из имеющих работников для переобучения;
в) выработать для всех сотрудников программы расширения профиля;
г) нанять консультанта, который бы выяснил, какие именно требуются
умения и какие из них уже имеются в наличии в компании;
д) провести опрос работников с целью выяснить, кто из них желал бы
перейти к выполнению новых обязанностей.

3. Инвалидное кресло
Ролевая игра о найме сотрудников с физическими или умственными ограничениями
Необходимое время. Около 1 часа.
Цель. Проверить, насколько благоприятны созданные в компании условия для найма людей с физическими или умственными ограничениями.
Размер группы. От 5 до 12 человек, большие группы могут быть разбиты на несколько более мелких.
Обстановка. Классная комната. Подготовьте копии описаний обеих ролей для всех членов группы.
Проведение
1. Объясните участникам тренинга цель ролевой игры, выберите
2 добровольцев для исполнения ролей и попросите их выйти из
комнаты примерно на 10 минут, чтобы ознакомиться со своими ро-
лями. В это время инициируйте общее обсуждение проблем, свя-
занных с наймом людей с ограниченными возможностями, задав
вопрос: Если бы вы хотели получить какую-либо работу, а один
из кандидатов обладал бы такой же квалификацией, как и вы, но
при этом получил работу только по той причине, что у него огра-
ничены возможности, что бы вы почувствовали?
По прошествии 10 минут закончите обсуждение, пообещав, что вы вернетесь к нему позже. Раздайте копии обеих ролей всем членам группы, затем пригласите в комнату исполнителей ролей и попросите их встать перед аудиторией, чтобы разыграть ситуацию. Участник А должен в течение всего собеседования стоять, а участник Б - сидеть.
2. Если позволяет размер группы и время, следует повторить игру не-
сколько раз с разными парами участников, а затем сравнить различ-
ные интерпретации. Второй и последующим парам участников мож-
но не выходить из комнаты для изучения своих ролей, так как они уже
видели разыгрываемую ситуацию в исполнении других участников.

Если кто-либо из ваших стажеров стесняется и ему неловко играть на глазах у других, разбейте группу на команды. Раздайте членам каждой из них копии ролей и попросите обсудить между собой роли, чтобы решить, как они будут их разыгрывать. Затем предложите, чтобы 2 представителя от каждой команды продемонстрировали, что у них получилось.
Обсуждение. Обговаривали ли участники условия найма соискателя с ограниченными возможностями? Если да, то какие использовались аргументы за и против?
Какие преимущества при приеме на работу - помимо исполнения требований закона - предоставляются людям с ограниченными возможностями в компаниях, где работают участники тренинга?
Заключение. Начните дискуссию о программах упреждающих действий вообще. Сочли ли участники, что они стали жертвами обратной дискриминации, или же отнеслись к этому как к позитивному шагу формирования рабочей силы, представляющей всех граждан общества?

Изменилось ли отношение участников тренинга по этому вопросу после итогового обсуждения ролевой игры?
Примечание. Не забывайте кратко ознакомить участников игры с содержанием дискуссии, которая проводилась в их отсутствие.
Раздаточный материал ИНВАЛИДНОЕ КРЕСЛО
Роли
Роль А
Вы - менеджер на перерабатывающем заводе, передовые методы организации производства которого заслужили высокую оценку как в стране, так и за рубежом. Вы рассматриваете кандидатуру кандидата Б на замещение должности в вашей компании. Это должность координатора программ, в чьи обязанности входит организация и исполнение всех функций, связанных с приемом посетителей и гостей из других организаций, которые примерно раз в месяц приезжают для осмотра завода.

Отдел по связям с общественностью вашей компании настаивает, чтобы с посетителями обращались как с весьма важными персонами и уделяли им максимум внимания.
Кандидат Б обладает высокой квалификацией и приятен в общении, владееZ несколькими языками и мог бы идеально подойти на эту должность за

Содержание раздела