Культура и организация
Этого можно достичь с помощью тщательно разработанной концепции централизации, институционализации и практического использования накопленных знаний. В практике компаний известны случаи введения должности штатного эксперта (так называемого брокера знаний), который выступает в роли координатора между сферами предложения и потребления знаний. В интересах управления знаниями образуются межфункциональные проектные группы, создаются специальные компьютерные системы.
Деятельность по использованию уже накопленных знаний и обеспечению поступления новой информации создает предпосылки формирования обучающейся организации.
В виртуальной организации служебные обязанности будут постоянно меняться так же, как и полномочия. Даже само определение служащего по найму изменится по мере того, как потребители и поставщики будут проводить в компании больше времени, чем сами работники этой компании.
Рынки сложной продукции XXI века потребуют оперативного и глобального решения вопросов адресной доставки потребителям разнообразных вариантов продукции. Эта продукция будет различаться не только по форме и функциям, но и по предоставляемым сопутствующим услугам, включая возможность заказчика присутствовать при разработке дизайна продукции.
Производственная компания перестанет быть изолированным участком, а превратиться в точку пересечения в комплексной сети поставщиков, потребителей, инженеров и других функциональных услуг.
Единственная возможность обеспечить заказчика виртуальной продукцией, которая соответствовала бы изменяющимся потребностям, заключается в том, чтобы поддерживать базу интегрированных и постоянно меняющихся данных о потребителе, продукции, производстве и конструктивных методологиях. Это подразумевает новые, более сложные формы исследования рынка и новые особенности дизайна продукции, которые представляют интерес для заказчика.
Одной из главных задач для многих компаний является разработка систем и программного обеспечения, позволяющих заказчику взять на себя обязанности по дизайну, которые прежде лежали на компании-производителе.
В этой связи можно говорить о виртуальной корпорации как о модели информации и взаимоотношений. Создание виртуальной продукции потребует применения более развитой информационной сети, собирающей данные о рынках и запросах потребителя, сочетания ее с новейшими дизайнерскими методами и интегрированной компьютеризацией производственных процессов. Эта система приводится в действие с помощью интеграционной сети, которая включает не только высококвалифицированных работников компании, но и поставщиков, дистрибьюторов, розничных продавцов и даже потребителей. Вот почему назрели глубокие изменения как дистрибьюторской системы компании, так и ее внутренней организации, требующие усиления ориентации на потребителя.
С внешней стороны сеть поставщиков должна быть интегрирована именно с теми заказчиками, которые имеют с данными поставщиками общее оборудование, проекты, коммерческие тайны. Очевидно, что поставщики будут в большой зависимости от заказчиков, но по этой причине заказчики будут в равной степени зависимы от своих поставщиков.
В конечном счете, в отличие от современных прототипов виртуальные корпорации будущего будут выступать не столько в роли отдельного предприятия, сколько в роли постоянно меняющегося центра сосредоточения общих направлений деятельности в огромной структуре взаимоотношений.
Корпорации, рассчитывающие сохранить конкурентоспособность, должны оперативно добиться совершенства как используемой информации, так и системы взаимоотношений с партнерами. Технологии сами по себе, без соответствующих изменений остальной части корпорации, успеха не принесут. Вот почему процесс модернизации корпорации должен быть комплексным, охватывающим одновременно исследования и развитие, производство, маркетинг, сбыт, обслуживание, распределение, информационные системы, финансы. Существенно меняются требования к сотрудникам виртуальной корпорации.
Указанным корпорациям будет необходим большой штат высококвалифицированных, надежных и образованных работников людей, понимающих и применяющих новые формы информации, способных приспосабливаться к переменам и эффективно сотрудничать с другими рыночными агентами. Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.
Приложение 2. Культура и организация
Культура и организация
В прошлые времена, возможно, было проще изучать организации в относительной изоляции от вопросов культуры. Прежде рабочая сила была менее разнообразна в расовом, этническом и культурном отношении, чем теперь.
В таких условиях при меньшем культурном разнообразии ожидания членов любой организации были фактически одинаковы. Коммуникации, линии власти и иерархическая структура формировались без осознания подобных различий.
Члены организации обладали имплицитным, подразумеваемым знанием того, как вести себя по отношению друг к другу, как вместе работать, потому что все они вышли из относительно сходной культурной среды.
В экономике теперь существует беспрецедентное число мультинациональных и транснациональных корпораций производственных организаций, которые обладают вспомогательными отделениями и филиалами, а также структурными подразделениями более чем в одной стране. Таким компаниям приходится все чаще и чаще иметь дело с людьми различных и весьма разнообразных культурных традиций. В наше время переход из одного подразделения в другое в пределах одной компании часто означает переезд из одной страны в другую.
Ясно, что подобная интернационализация бизнеса влечет за собой и значительное число межкультурных проблем.
Даже компаниям, которые действуют на внутреннем рынке и не обладают мультинациональной структурой, приходится сталкиваться с вызовом интернационализации и решать вопросы межкультурного взаимодействия. Новое торговое законодательство и международные договоры столкнули между собой многих конкурентов из различных удаленных друг от друга культур, в равной степени увеличив возможности открытия рынков для других стран и культур.
Отчасти решение возникающих перед компаниями и отдельным людьми задач облегчает успехи в сфере коммуникации и транспорта, позволяя им успешно работать, несмотря на огромные физические и культурные пространства, их разделяющие.
Технологические изменения в системах коммуникации телефон, факсимильные аппараты, видео-, телеконференции и электронная почта вывели проблемы культуры на первый план. Деловой мир превратился в некую глобальную деревню, в которой обмен товарами, услугами и ресурсами не признает почти никаких границ. Жизнь в такой глобальной деревне ставит перед нами проблемы не только в пределах одной страны, но и проблемы, далеко выходящие за национальные границы.
Многие из таких проблем носят культурный характер. Наша способность решать подобные проблемы в условиях постоянно меняющегося делового мира и определяет успешность или неуспешность почти любого бизнеса.
Организационная культура
Организационная культура это динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например, отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение.
Организационная культура, таким образом, представляет собой нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.
На индивидуальном уровне организационная культура проявляется в тех культурах, которые индивиды привносят с собой в производственное пространство из той культурной среды, в которой эти люди выросли и прошли процесс социализации.
На интерорганизационном уровне культура существует внутри организации, то есть среди людей, работающих в отделах и подразделениях, а также состоит из отделов и подразделений, существующих в пределах компании. Именно этот уровень в наибольшей степени соответствует тому, что сейчас обычно называют организационной культурой.
Он включает в себя эксплицитные и имплицитные правила, направляющие общие повседневные практики, такие как политика, в области человеческих ресурсов, в отношении заработной платы, повышений, продвижений и увольнений, а также неписаные правила того, как вести себя с начальством.
И, наконец, интерорганизационный уровень проявляется потому, что компании существуют не в вакууме. Напротив, они сосуществуют с другими компаниями как внутри страны, так и за рубежом, и их существование и выживание в значительной мере обусловлено этим обстоятельством.
На этом уровне культура включает в себя множество эксплицитных (в форме национальных и международных законов, регулирующих деловую сферу) и имплицитных (неформальных принято не принято) правил, определяющих, каким образом компании соотносятся друг с другом и сосуществуют ко взаимной выгоде и процветанию.
Национальные характеры типов организаций
Ламмерс и Хиксон, например, предположили наличие трех различных типов национального характера в организациях: латинский, англо-саксонский и стран третьего мира.
Латинский тип характеризуется классической бюрократией, централизацией власти и процесса принятия решений и множеством иерархических уровней. Англо-саксонский тип более-менее противоположен предыдущему: меньше централизации, более диффузная система власти и принятия решений, меньше иерархии и бюрократии.
Тип стран третьего мира характеризуется большей централизацией процесса принятия решений, меньшей формализацией правил и более патерналистской или традиционно-семейной ориентацией.
Все существующие в мире типы организаций невозможно уместить в три ограниченные категории (вне зависимости от того, насколько старательно психологи и статистические бюро проделывали бы эту работу!). Однако общие тенденции к дифференциации в организационной структуре можно наблюдать практически повсюду, и, по-видимому, подобные тенденции как-то связаны с культурными различиями входящих в эти организации людей и тех стран, где они находятся. Как и в случае с людьми, каждую организацию приходится понимать в ее собственных терминах.
Многие страны сталкиваются сегодня с растущим многообразием рабочей силы. Оно ставит нас перед проблемой достоверности основанных лишь на рассмотрении структурных моментов широких обобщений.
Люди, принадлежащие к различным культурам, приходят на работу с разными производственными ценностями. Подобные ценности включают в себя индивидуальные ориентации и отношение к работе как таковой, степень лояльности по отношению к организации, к личностным взаимоотношениям с другими сотрудниками и так далее.
Культурные сходства и различия, связанные с работой, могут послужить источником общего роста и финансового процветания компании или же, напротив, быть причиной конфликтов, фрустрации и организационных трудностей.
Исследования Тромпенаарса: семь факторов, предсказывающих культурные различия
Например, Тромпенаарс сообщает о данных, полученных им от 15 000 респондентов, работающих в 30 компаниях в 50 разных странах. Всем участникам предлагали вопросник из 79 пунктов, представляющих семь различных параметров.
Анализ полученных данных показал, что эти семь факторов исключительно важны для предсказания межкультурных различий между странами, а значит, для ведения международного бизнеса. Это: универсализм-партикуляризм, индивидуализм-коллективизм, нейтральное-эмоциональное, конкретное-диффузное, достижение-социальное происхождение, ориентация во времени и отношение к окружающей среде.
Партикуляризм означает использование разных подходов в отношениях с другими людьми в противоположность использованию стандартов общения, не зависящих от конкретных социальных взаимоотношений (универсализм). Достижение-социальное происхождение относится к тем характеристикам, которые определяют статус человека.
Статус достигается в зависимости от личных достижений или вне такой зависимости (наследственный титул), как результат социального происхождения.
Соответствие между работником и организацией
Тема, привлекшая к себе внимание не только в научной литературе, но и в прикладной сфере, это культурное соответствие между работником и организацией. Учитывая исследования организационной культуры, которые были проведены в последние два десятилетия, а также проделанную работу в сфере изучения индивидуальной культуры, следует задаться вопросом: каковы соотношения между культурой, носителем которой работник является, и тем, что ожидает его в организационной культуре компании? Действительно ли несоответствия в этой сфере порождают конфликты?
Ведут ли удачные соответствия к большей продуктивности работы компаний?
Для того чтобы ответить на эти вопросы, Бочнер и Хескет провели опрос 263 работников мультинациональной компании, представляющих 28 различных стран, по таким параметрам Хофстеде, как дистанции власти (ДВ) и индивидуализм (ИД). Участники исследования заполняли вопросник, в котором значились следующие пункты: взаимоотношения подчиненный/начальник, стили принятия решений, рабочую этику, ориентацию на задачу, психологические контакты, индивидуальные/групповые достижения.
Исследователи классифицировали респондентов в соответствии с показателями ДВ и ИД страны происхождения согласно предыдущим данным Хофстеде, а также изучили различия между культурами стран с высокими и низкими показателями ДВ и ИД.
Выяснилось, что респонденты из культур с высокими показателями ДВ были менее открыты со своими начальниками, имели с последними большее количество контактов и описывали контроль над собой как более плотный и непосредственный. Эти респонденты были также более ориентированы на задание и демонстрировали большую склонность верить, что некоторые люди ленивы от природы и считают работу злом.
Результаты исследования по параметру ИД показали, что коллективисты имели менее формальные контакты со своими коллегами по работе, лучше знали персонал и проявляли большую готовность работать в команде, чем в одиночку. Исследователи также классифицировали респондентов в терминах свои и чужие, причем обнаружилось, что даже если люди, придерживающиеся противоположных производственных ценностей, взаимодействуют постоянно и тесно, трудностей избежать не удается, хотя и взаимодействие происходит на беспристрастной основе.
В особенности велики различия в восприятии дискриминации, подходов к мультикультурализму и противоречащему нормам поведению.
Готовность к перемене места работы
Абраме, Андо и Хинкл обратились к исследованию кросскультурных различий в организационной идентификации и субъективных нормах как возможных показателей степени субъективной готовности работников к перемене места работы. В этом исследовании работникам британских и японских компаний предлагали заполнить анкеты, которые выявили бы их намерения переменить место работы, их отношение к уходу из организации, а также степень их идентификации с данной организацией.
В британской выборке готовность к перемене места работы можно было определить в зависимости от типа данной организации: те работники, которые в более сильной степени идентифицировали себя с компанией, имели и менее выраженные намерения ее покинуть. В японской выборке, однако, намерения смены места работы ассоциировались как с идентификацией себя с организацией, так и с субъективными нормами.
Эти обстоятельства предполагают, что если социальная идентичность в значительной степени ассоциируется с текучестью рабочей силы в обеих культурах, субъективные нормативные аспекты принадлежности к группе играют более существенную роль при предсказании текучести рабочей силы в Японии, нежели среди британских компаний.
Исследования также показали позитивные аспекты культурного соответствия между работником и компанией.
Эти данные дают право ответить на вопросы, касающиеся сути процесса подбора персонала во всех современных культурах и компаниях, в особенности в Соединенных Штатах с их диверсифицированной рабочей силой. Сложность вопроса усиливают также культурные и этнические различия при выборе карьеры у сегодняшней совершеннолетней молодежи и представления о прошлых и будущих барьерах на пути карьерного роста.
Проблемы подбора персонала
В литературе последних лет можно отметить целый ряд подходов к подбору и подготовке персонала, в которых наблюдается растущий интерес к вопросам культуры. Так, например, Лав, Бишоп, Хейнриш и Монтей описывают те адаптации и модификации, которые были внесены ими в систему подбора персонала среди американских рабочих для японо-американского совместного сборочного предприятия.
На протяжении 1980-х годов число таких совместных предприятий между Соединенными Штатами и Японией существенно увеличилось, особенно в автомобилестроении. Сегодня существует множество подобных совместных предприятий, причем не только с японскими компаниями, но и с компаниями из стран с различной культурой.
Помимо этого, рост числа американских компаний, которые обосновываются в других странах и культурах, также поднимает сходные вопросы.
В своей работе Лав и его коллеги модифицировали процедуры анализа рабочих мест и традиционную систему подбора кадров таким образом, чтобы она соответствовала японской культуре и философии управления. Затем они попытались исследовать свою систему с кросскультурных позиций для того, чтобы добиться совместимости с требованиями японской системы менеджмента в отношении продуктивности, командной ориентации, стандартов качества и формальных оценок интенсивности труда работников.
Особенно интересно отметить, почему система подбора не могла быть сопоставлена с критериями интенсивности труда: вскоре после получения официального предложения разработать систему оценки интенсивности труда и встречи с менеджерами стало очевидно, что японская система менеджмента не допускает подобную практику. Дифференциация работников на основе интенсивности их труда это публичное оскорбление с точки зрения ценностей японской культуры, которая ориентирована на гомогенные рабочие места.
В частности, японские менеджеры утверждали, что оценки индивидуальной интенсивности труда повредят командной концепции, которая занимает важное место на предприятии.
Систематическое изучение этих вопросов еще только начинается, и нам еще многое предстоит узнать. Чем обусловлено успешное или неуспешное соотношение? На каком основании мы делаем такие оценки? Как показали Лав и его коллеги, в некоторых культурах попытка подобной оценки может приходить в противоречие с господствующими культурными нормами.
Насколько достоверно предположение, что все решения по подбору персонала должны основываться на подобном соответствии? Существует ли оптимальный уровень несоответствия, способный стимулировать максимальную интенсивность труда?
Например, хотя индивидуализм обычно ассоциируется с творческим отношением и инициативой, по крайней мере, в одном исследовании было показано, что инновативность и предприимчивость выше при условии достижения баланса между индивидуализмом и коллективизмом, а самые низкие показатели у высоко индивидуалистичных или, наоборот, высоко коллективистских корпораций.
Резюме
Хотелось бы прокомментировать распространенное мнение, будто человек может утратить часть самого себя и часть своей индивидуальной культуры, если станет работать в организации, принадлежащей иной культуре. Безусловно, многие люди испытывают по этому поводу некоторые опасения.
Однако исследования по организационному климату и корпоративной культуре не подтверждают версию об утрате культурной идентичности или культурных ценностей. Берри и его соавторы провели исследования, показавшие наличие корреляций между организационным климатом и реальным отношением работника и продуктивностью его деятельности, однако в целом эти корреляции были очень незначительны.
Отношение к работе у индивидуалистов и коллективистов
Люди разных культур по-разному понимают себя и свою роль в производственной деятельности, и эти различия относятся к значимым параметрам культурного многообразия. Люди, относящиеся к культурам коллективистского типа, проявляют тенденцию к взаимозависимому пониманию своего Я. Это значит, что они склонны рассматривать окружающих людей как неразрывную часть их собственного Я. Таким образом, люди коллективистских культур могут рассматривать и свои рабочие группы, и организации (компании), с которыми связаны, как существенную часть своего Я. Работа, коллеги по работе и компания становятся синонимами их Я. Связи между этими людьми и коллегами по работе, а также между ними и их компаниями сильнее и качественно отличаются от связей между людьми, принадлежащими к культурам индивидуалистического типа.
Напротив, индивидуалистические культуры воспитывают в своих членах тенденцию смотреть на самих себя как на независимых, уникальных и автономных индивидов. А потому людям индивидуалистических культур гораздо легче отделить себя от своей работы. Для них существует значительное различие между рабочим и личным временем, а также между расходами, связанными с деятельностью компании, и личными расходами.
Они также проводят более глубокое различие между социальной и производственной деятельностью, что относится как к коллегам по работе, так и партнерам по бизнесу (потенциальным клиентам, заказчикам и т. д.).
Культурно обусловленные различия в понимании значения работы могут проявляться и в других аспектах. Так, например, в американской культуре принято относиться к работе лишь как к средству зарабатывать на жизнь (оплате или заработку). В других же культурах, в особенности, в культурах коллективистского типа, работа может в большей степени рассматриваться как выполнение обязательств перед более крупной группой. В такой ситуации следует в меньшей степени ожидать готовности человека сменить место работы, поскольку существуют определенные социальные обязательства индивида перед организацией, к которой он/она принадлежит, и перед составляющими ее людьми.
В индивидуалистических культурах гораздо проще переходить с одной работы на другую, поскольку легче отделить свое Я от работы. Различные виды работ у индивидуалистов направлены, по существу, на достижение одной и той же цели.
Текучесть кадров и организационная идентификация
Конечно же, тот факт, что разные люди приходят из разных культур, еще не обязательно означает, что они и относятся к работе совершенно по-разному. Так, например, в исследовании, проводившемся с британскими и японскими рабочими, было показано, что организационная идентификация является важным прогностическим фактором отношения к текучести кадров в обеих культурах. Таким образом, люди различных культур демонстрируют не только различия, но и существенные сходства.
Тем не менее, культурные различия в понимании смысла работы, похоже, связаны с культурными различиями в целом ряде областей производственного поведения, включая мотивацию и продуктивность, лидерство и стили управления, а также процесс принятия решений.
Культура, мотивация и продуктивность
Ранее работы по изучению групповой продуктивности в Соединенных Штатах обычно показывали, что индивидуальная продуктивность имеет тенденцию к снижению по мере увеличения размера группы. Эти обстоятельства и послужили основанием для создания специального термина социальное расслабление.
В этом явлении выделяют два фактора: один связан со снижением эффективности деятельности из-за недостатка координации усилий работников, что выражается либо в недостаточной активности, либо в дублировании деятельности; второй фактор это снижение напряжения деятельности индивидов в группе.
Социальная энергичность
Интересно, что ранние кросскультурные исследования по группам и их продуктивности в других культурах дали совершенно обратные результаты.
