Рейнольдс М. - Коучинг эмоциональная компетентность
БЫТЬ ЭМОЦИЯМ ИЛИ НЕ БЫТЬ
Недавно я была приглашена крупной компанией на должность менеджера по организации корпоративных тренингов. В мои обязанности входило создание программ развития лидерства, личной и командной эффективности.
После шести месяцев работы начальник сказал, что компания решила предложить мне заниматься всеми аспектами тренинга для персонала фабрики.
Я решила отказаться
Я не имела не малейшего представления о том, что происходит на фабрике. До этого я не сотрудничала с промышленными предприятиями и, кроме того, благополучно избежала чего бы то ни было технического в своем образовании. К тому же я знала, что порученный мне отдел еще чуть-чуть и взорвется: сначала он находился под началом производственного отдела, потом отдела процесс-инжениринга, затем HR-отдела (Управления персоналом) и, наконец, попал ко мне.
Сотрудникам было от чего пасть духом. Но на все мои замечания начальник ответил: Нет повода для волнений.
Здесь особо не размышляют. Ведь это всего лишь три женщины, которые приходят на службу, выполняют свою работу и уходят домой.
Волосы на моей голове встали дыбом. Где это видано: управлять людьми не размышляющими?
Я неохотно взялась за свои новые обязанности, надеясь все-таки помочь своим трем клиенткам и внести в их работу стабильность.
Планируя применить техники, которым я обучаю на курсах менеджмента, я назначила встречу с каждой из своих клиенток. Первая из них, Кэти, пришла в мой офис.
Как только она села, я спросила у нее: Итак, расскажите мне, как вы видите сложившуюся ситуацию?
Она была озадачена.
Я объяснила: Вы знаете, что хотели бы от вашей работы? Есть что-нибудь, чему вы хотели бы научиться?
В каком направлении вам хотелось бы развиваться? Есть ли в вашей работе области, которыми вам хотелось бы заниматься больше или меньше?
Она подумала над моими вопросами и сказала: На нашем этаже установлена новая компьютерная система. Мне бы хотелось создать новые формы отчетности.
Ведь те, которыми мы пользуемся сейчас, совсем устарели. Новый подход к контролю над сотрудниками и их работой был бы нам чрезвычайно полезен.
Отлично, сказала я. Что же для этого надо предпринять? Чем я могу вам помочь?
Есть курсы, которые мне следует посетить. Я могу на них записаться, если вы утвердите сверхурочные.
Мы составили расписание
Дина была следующей, посетившей мой офис. У нее я также спросила: Как вы видите сложившуюся ситуацию?
Первоначальная реакция была такой же, как и у Кэти.
Я объяснила: Что бы вы хотели для себя? В каком направлении вам хотелось бы развиваться и расти?
Есть ли в вашей работе области, которыми вам хотелось бы заниматься больше или меньше?
Она подумала над вопросом, затем поерзала на стуле и робко сказала: Мне бы хотелось работать супервизором.
Отлично, сказала я. Что же для этого надо предпринять? Как я смогу вам помочь?
Я точно не знаю.
Вы можете посоветоваться с супервизорами, которые работают с вами?
Да, конечно.
Хорошо. Выясните, что вам потребуется, и тогда мы сможем работать вместе.
Дина пришла ко мне через неделю с подробным планом тренинга. Кроме того, один из супервизоров компании пообещал курировать ее профессиональное развитие.
Третьей в мой офис пришла Сэнди. Я пропустила вопрос о ее видении ситуации.
В каком направлении вам хотелось бы развиваться? Есть ли в вашей работе области, которыми вам хотелось бы заниматься больше или меньше?
Она подумала над моими вопросами, затем закрыла глаза. По ее щекам полились слезы.
Наконец, она сказала: Я работаю здесь шестнадцать лет. И вы первая, кто меня об этом спросил.
Кажется ли вам, что мои клиентки вели себя так же, как описывал их начальник? Как люди, которые приходят на службу, выполняют свою работу и уходят домой?
Вряд ли. Наиболее сложным для меня стало уладить проблему с их сверхурочными часами. Кэти наградили за созданную ею новую систему отчетности. Дина стала первым супервизором по тренингам на фабрике.
Сэнди прошла программу личностного развития и утверждает, что вернулась к жизни. Высокие оценки, полученные от тех, у кого они учились, отражают их обновленную мотивацию работы.
Я рассказала эту историю не для того, чтобы похвастаться своим успехом. В первую очередь нужно отдать должное не мне, а концепции менеджмента, по которой я веду семинары уже много лет. Я всего лишь применила на практике принципы этой концепции.
Суть моего рассказа в том, что разница в продуктивности моих клиенток совершенно не имела ничего общего с их знаниями и умениями. Все основывалось на их эмоциональном состоянии.
Эффективность работы зависела от того, что они чувствуют, выполняя ее.
Это простая формула. Я ХОЧУ работать хорошо, и я делаю это.
Мне НЕ ХОЧЕТСЯ хорошо работать, я и не стараюсь, по кXайней мере не использую свой потенциал максимально.
Не важно, развита у меня работоспособность или нет, когда в моем окружении появляются факторы, мешающие мне чувствовать себя хорошо во время работы, эффективность уменьшается в несколько раз. Другие факторы, такие как злость, беспокойство, решимость, могут мотивировать меня в течение какого-то времени. Но рано или поздно я почувствую необходимость гордиться своей работой, цениться руководством и быть признанным коллегами.
Только тогда моя мотивация работы будет оптимальной.
Заметьте, что все слова, выделенные курсивом в предыдущем абзаце, обозначают эмоции. Один из постулатов нашей концепции: успех любой компании зависит от эмоционального настроя сотрудников.
Источники недовольства
Сила Я ХОЧУ часто отвергает великолепные маркетинговые планы и блестящие инновации. Это известно.
Мы давно знаем, что мотивация является критическим фактором для продуктивности. Но почему тогда у нас нет лучшего средства для управления нашими эмоциями в работе?
В течение 20 лет я сотрудничала с корпорациями, государственными предприятиями, некоммерческими структурами и на своем опыте убедилась, что существуют две причины, по которым у менеджеров компаний не получается затронуть эмоциональный уровень своих сотрудников:
- Они не знают как.
- Они не хотят научиться этому.
Вот результат: в соответствии с проведенным исследованием 27% сотрудников компаний чувствуют себя настолько плохо, что саботируют работу и обкрадывают работодателей. 60% не заботятся ни о чем, кроме зарплаты.
Всего лишь 13% счастливы и прекрасно справляются со своими обязанностями.
Всегда ли нашей работе сопутствовало чувство беспокойства?
Многие менеджеры со стажем говорят мне: Нет, были времена, когда люди радовались зарплате, а причиной упорного труда было честолюбие. Это может быть правдой, а может и не быть, но я точно знаю, что в сфере бизнеса сейчас намечаются значительные изменения: работники больше не хотят, чтобы ими управляли.
Если раньше чувство страха могло заставить человека интенсивно работать, то сейчас оно является причиной подавленного состояния сотрудников и приводит либо к текучке кадров, либо к пониженной продуктивности. И в конце концов может разрушить всю организацию.
Почему произошли подобные перемены? Я могу назвать целый ряд причин, например, снижение уровня квалифицированности на рынке труда, экономическая нестабильность.
Молодое поколение росло, наблюдая, как их родители чувствуют все большую и большую неудовлетворенность своей работой, но продолжают верить в свои компании. К Wричинам изменений можно также отнести и то, что персонал компаний узнал, что такое уважение и забота, и переход от индустриального общества к информационному.
Давайте рассмотрим некоторые из этих факторов.
В 1975 году уровень рождаемости был катастрофически низким, что отрицательно сказалось на нынешнем состоянии рынка труда: при развивающейся экономике это приводит к уменьшению числа квалифицированных работников; при экономическом спаде сужающийся рынок труда приводит к жесткой конкуренции между наиболее успешными специалистами. Более того, тысячи сотрудников старше 45 лет, 20% из которых старшие менеджеры и управляющие, покидают компании для того, чтобы начать свое дело.
Уже во время волны увольнений 2001 года нехватка квалифицированного персонала была основной проблемой работодателей. В соответствии с обзором Manchester, Inc. и Основ бухгалтерии, около ста руководителей фирм признались, что их попытки удержать сотрудников при помощи денег не удались.
Итак, возможность роста компании зависит от способности нанять и оставить у себя талантливых людей. Деньги могут привлечь, но не удержать специалиста.
С 1960-х годов исследования показывают, что карьерное развитие, позитивные изменения в работе, чувство собственного вклада и своих достижений перевешивают все остальные факторы, влияющие на выбор места работы.
В 1994 году результаты исследования, проводимого Walker Research, Индианаполис, показали, что отношение к персоналу наиболее важный критерий при выборе работы и при решении остаться на ней. Также Организация Гэллап выяснила, что обычно супервизор оказывает огромное влияние на решение сотрудника уволиться. Люди покидают компанию именно из-за того, что им некомфортно работать со своими менеджерами.
Характер работы и состояние фирмы играют в этом менее значительную роль.
Одна женщина рассказала мне, что уволилась с работы своей мечты, в киноиндустрии, только потому, что не почувствовала себя оцененной по достоинству. Она добавила, что могла бы остаться, если бы ее босс хотя бы изредка поощрял команду за сверхурочную работу.
Я ушла, потому что не услышала ни одного слова благодарности, сказала она.
Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удается создать комфортную атмосферу. И это решение исключительно эмоциональное.
Это означает также, что работник может не быть лоялен к компании, но в то же время чувствовать лояльность к менеджеру.
Что касается высшего уровня руководства, McKinsey Company обнаружили, что 58% старших менеджеров остаются в фирмах, потому что чувствуют, что их ценности совпадают с ценностями компании. Другие факторы, влияющие на их решение: свобода и автономность, интересные проекты и общественное признание их профессионального успеха; последними пунктами рейтинга были вознаграждение и местонахождение.
Итак, люди решают, оставаться в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями. Кроме того, энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не от размера зарплаты.
Продуктивность человека зависит от того, как он себя чувствует.
Может быть, вы сейчас покачиваете головой и говорите: Ну и что здесь нового? Я все это давно знаю. Действительно, сейчас уже существуют компании, которые признают, что управлять персоналом нужно не так, как раньше. На деле же в их стиле менеджмента очень мало что меняется.
Сотрудники слышат много красивых слов, но не видят действий. Они хотят ощутить перемены в поведении супервизоров, убедиться, что менеджеры не бросают слова на ветер.
И они совершенно справедливо недовольны прогрессом.
Чего же хотят сотрудники компании?
Все просто они хотят того, что им обещали: больше ответственности, больше свободы, больше власти, большей подотчетности.
Что же они получают вместо этого? Директивы, координирование, беспорядочные объяснения.
Их заваливают работой, почти не поощряют сверхурочные, подвергают взысканиям.
Все мы знаем, что подобные действия руководства замедляют рост компании, особенно в тех случаях, когда организации нуждаются в творческом подходе к работе, в инновациях, в умении рисковать. Но, несмотря на это, ни у кого не хватает времени на нужные изменения. Все слишком заняты текущей работой. У кого найдется время на тренинги и семинары, в результатах которых никто не уверен?
И все же перемены первостепенны в сегодняшнем мире, стремительно развивающемся и одержимом конкуренцией.
Согласно статье, опубликованной в Wall Street Journal в мае 2001 года, рост значимости технологий в нашей экономике усугубил проблему. Нехватка профессионализма и неумение вести бизнес в области высоких технологий вызвали появление недалеких боссов-фанатиков.
Высокомерные и нетерпимые, они выставляли за дверь наиболее продуктивных сотрудников. Те же, кто оставался, остро испытывали чувства обиды и незащищенности.
Данная проблема присутствует не только в секторах высоких технологий. Команды по продажам, отделы поддержки персонала и первичных финансовых операций в основном похожи на неблагополучные семьи, а не на трудовые единицы.
Компаниям, для которых важнее всего финансовая деятельность, скоро будет чрезвычайно сложно выжить.
К счастью для нашей экономики, сейчас появляется все больше и больше компаний, которые убMждены, что способность человека понимать свои эмоции и управлять ими улучшает эффективность работы, отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Руководители этих компаний знают, что, с какой бы проблемой ни столкнулись их менеджеры (будь то дефицит специалистов, экономический спад или уменьшение эффективности работников, собирающихся на пенсию), они больше не могут спрашивать себя: Что я хочу от их работы?
Менеджеры ДОЛЖНЫ спрашивать: Как изменить их эмоции?
В течение 20 лет я занималась с сотрудниками компаний тренингами по специальным программам. Все эти программы были посвящены тому, как общаться со своими коллегами, показывая им, что они уважаемы вами и значимы для вас.
Если мы обучаемся необходимым навыкам годами, почему они не прививаются окончательно?
На своем опыте я поняла, что обычно в программах задействован лишь интеллектуальный уровень. Мы просим людей изменить поведение, показываем, что надо делать, и рекомендуем исправно применять это на практике.
Это помогает в течение одного-двух дней после посещения семинара. Но как только люди попадают в эмоционально напряженную ситуацию, не успевают выполнить работу к сроку, сталкиваются с раздраженными клиентами или ничего не понимающими коллегами, они тут же забывают все, чему учились. И возвращаются к своему старому поведению.
Оказывается, что все усилия, затраченные на тренинги, были напрасны.
Исследования данной проблемы подтверждают, что через неделю после окончания курсов 90% информации о навыках общения забывается. Можно ли изменить эту печальную статистику?
Можем ли мы сохранить информацию надолго и улучшить наши коммуникационные способности?
Необходимо учесть следующий фактор: возвращаясь после тренинга к работе, в которой необходимы перемены, мы вынуждены сталкиваться с эмоциями на двух уровнях. На первом уровне расположены эмоции подчиненных, на втором эмоции менеджеров, пытающихся повлиять на эмоции подчиненных.
Если перемены должны произойти и на эмоциональном уровне, нам надо включать в тренинги соответствующие компоненты.
Однако когда дело доходит до эмоций, многие не знают, как и с чего начать. Мы воспитываемся в культурах, которые преуменьшают необходимость понимания эмоций. Основной акцент делается на развитие техничности, сначала в школах, затем на работе. Об эмоциях ни слова не говорится на языке табелей успеваемости, рабочих характеристик, планов действий.
Исключение составляют замаскированные эмоции, выраженные фразами слабая позиция или неустойчивое моральное состояние.
В результате менеджеры и их подчиненные обучаются большему, чем просто умению ладить друг с другом. Но тренинги задействуют только интеллектуальный уровень и уровень техничности человека, а это изрядно уменьшает успех, ограничивая ваши возможности.
Решение данной проблемы заключается не только в том, чтобы обучить людей языку эмоций. Необходимо также осознавать на всех уровнях руководства компанией важность личности человека и его чувств. Этот принцип должен стать неотъемлемой частью развития корпоративной культуры.
Каждому сотруднику, какую бы позицию он ни занимал, нужно научиться говорить, писать, слушать и общаться с другими, управляя эмоциями.
Подсчитайте, сколько раз в день вы обсуждаете свою работу с коллегами или как часто выполнение вашей работы зависит от других. Умножьте эту цифру на 200 получится число ваших взаимодействий с сотрудниками за один год.
Теперь вы видите, что вам тысячи раз приходится сталкиваться с ситуациями, требующими коммуникационных навыков. И ваш успех в работе зависит от вашей способности работать с другими людьми.
Добавьте ко всему прочему ваши увеличивающиеся обязанности. От вас хотят, чтобы вы выполняли двойной объем работы, а продуктивность увеличилась бы в три раза.
Это увеличивает по меньшей мере в четыре раза количество стрессов и проблем, связанных с межличностными отношениями.
Работая в среднем по 67 часов в неделю, мы редко находим время для того, чтобы подумать о наших взаимоотношениях, и, конечно, нам не хватает сил улучшить их. Неудивительно, что количество подавленных и сердитых людей в офисах растет.
Бизнес по старинке обречен. Для того, чтобы выжить, предприятиям необходимо включить в свои стратегические планы программы по построению взаимоотношений и воздействию на эмоции.
В процедуры найма на работу и продвижения по службе нужно включить беседы, выявляющие ценности и потребности человека. Корпоративная культура должна включить в себя беседы о внутреннем мире человека, затрагивающие эмоциональные факторы.
Недавно группа агентов по продажам из страхового отдела American Express, Миннеаполис, посетила семинары по управлению эмоциями. На занятиях учили разбираться в своих эмоциях, уметь превращать негативные эмоции в позитивные, строить свою работу, основываясь на личных ценностях, служащих мотивацией.
После курса продуктивность 90% агентов значительно улучшилась, продажи отдела увеличились на десятки миллионов долларов. Один из участников охарактеризовал семинар как предоставление людям разрешения, языка и структуры для того, чтобы полностью реализоваться в работе.
Подобные примеры подтверждают актуальность поиска новых путей для того, чтобы сделать работу более интересной, увлекательной, стимулирующей активность и создать атмосферу доверия и поддержки. К сотрудникам компании больше не должны относиться как к рабочим инструментам.
Нужно признать очевидность того, что у работника есть не только голова и руки, но также сердце и душа.
Глава вторая БЕСПОМОЩНОСТЬ НА РАБОТЕ
Обычно я начинаю свой курс Управление эмоциями с того, что прошу участников назвать животное, с которым они себя идентифицируют, и объяснить почему. Если они не могут определиться с животным (у некоторых возникают трудности при выполнении этого упражнения), я предлагаю им описать наиболее подходящую к их характеру погоду. Основное в этом упражнении насколько глубоко они подходят к описанию животного или погоды, рассказывая тем самым о себе.
Часто мне приходится помогать первым участникам, вытягивать раскрытие их метафор. Но после этого большинство начинает увлеченно выполнять упражнение, с легкостью объясняя, почему у них, как у сиамской кошки, часто меняется настроение или почему они непредсказуемы, как летняя гроза.
Затем я спрашиваю у участников, кто из них назвал бы себя непостоянным или непредсказуемым, если бы я попросила их описать свое поведение на работе. Все соглашаются, что в этом случае придерживались бы таких эпитетов, как дружелюбный или сосредоточенный, выбирая принятые в обществе шаблоны.
Никто бы не углублялся в себя, и мы бы не узнали никаких подробностей, а может, даже правды.
Мне нужно было придумать средство, которое помогло бы им рассказать о себе. Очень сложно заставить людей говорить о том, кто они на работе, даже если они приходят на семинар, называющийся Управление эмоциями Но, получив безличностную платформу, они осознают, что им нравится говорить о себе.
Они признаются, даже при большом количестве народа, что могут быть слабыми, что обладают не только позитивными качествами.
Какое животное или какая погода характеризует вас на работе? Напишите об этом, подробно описав ваше поведение.
Это первый шаг к осознанию себя.
Мы живем и становимся личностями в окружении других людей, и побочным продуктом этого является развитие наших знаний о том, как наши эмоции влияют на наши решения и действия. В действительности детям очень любопытно узнавать, из-за чего им становится грустно и радостно. Грудной ребенок, еще до того как научится говорить очень остро чувствует эмоции других. Тем не менее, как только мы начинаем социализироваться, мы напрочь забываем о важности эмоций.
Нашим поведением руководят социальные нормы: то, чему нас учат родители, преподаватели, сверстники. Мы даже отвергаем и игнорируем знаки, подаваемые эмоциональными центрами нашего мозга] Особенно характерен следующий стиль поведения на рабочем месте:
- Мы не обращаем внимания на то, что подсказывает наша интуиция.
- Мы запрещаем себе руководствоваться тем, что говорит нам наше сердце.
- Мы придерживаемся правила у-меня-все-отлично и стараемся не показывать наших эмоций, боясь показаться слабыми.
В результате мы формируем в себе привычки, которые блокируют нашу способность использовать эмоциональную информацию при принятии решений и общении с окружающими. Попробуйте спросить у людей о том, как у них дела, и подавляющее большинство ответит: Хорошо. Одни говорят это абсолютно равнодушно. Другие же раскрывают свое истинное настроение с помощью интонаций.
И только некоторые раскрывают свои настоящие чувства. Не секрет, что многие десять раз подумают перед тем, сак рассказать правду о себе.
Те же, кому бы действительно хотелось поделиться с другими своими огорчениями, предпочитают надевать маску у-меня-все-отлично, втайне надеясь, что собеседник почувствует их боль и окажет сочувствие.
В действительности курсы по налаживанию взаимоотношений фокусируются на навыках решения проблем, например, конфликтов, на изменении стиля руководства и формировании команд. В основном они ограничены однодневными программами. Менеджеры на этих семинарах )едко появляются. Участникам, которые все же посещают курсы, преподают навыки общения на интеллектуальном уровне, советуя забыть об эмоциях.
В итоге, приступив к работе, они могут применить новые техники один, максимум два раза. Затем, под давлением обстоятельств, они возвращаются к старым привычкам.
Виноваты в этом тренеры или программы. Некоторые курсы могут предложить вам семинары по стресс-менеджменту и самооценке. Цель этих семинаров помочь вам :правиться с различными трудностями, которые давят на вас на работе.
Но в большинстве своем это пустышка, одна видимость, с помощью которой компании хотят убедить сотрудников в том, что заботятся о них.
Мне редко встречаются компании, заинтересованные в тренингах по распознаванию эмоций. Еще реже компании, заботящиеся о том, чтобы их сотрудникам было радостно работать.
Многие люди не могут даже подобрать слов, для того чтобы описать, как они себя чувствуют. Мы понимаем значение слов академически, но у нас сразу же возникают трудности, когда мы пытаемся определить, что переживаем в конкретный момент. Перед тем как начать свой курс, я предлагаю участникам написать Отчет о своих эмоциях, приведенный в приложении А (с.
9596). Я прошу их разделить свой рабочий день на четыре интервала, про каждый из которых записывать 1) что они делают и 2) что они при этом чувствуют (чтобы облегчить задачу для участников семинара, я составила список из 80-ти эмоций). Большинство людей, прошедших этот тест, утверждают, что наиболее сложно для них было подбирать слова.
Их смущало богатство выбора эмоций, и они не могли отличить один вид радости, страха или злости от другого.
К счастью, после нескольких дней занятий это упражнение становится для участников легче. Они начинают видеть различные нюансы в своих реакциях и ощущать свои эмоции.
Они говорят: Я чувствую замешательство, восхищение, разочарование, смущение, усталость, и не подглядывают в составленный мною список. Они ощущают, что начинают лучше владеть своими эмоциями, называя их. И подобная осознанность только первый шаг к умению управлять своими чувствами.
После того как мои ученики начнут легко определять свои эмоции, они смогут применять различные техники воздействия: превращать негативные эмоции в позитивные тогда, когда в этом возникнет необходимость. Некоторые из этих техник будут описаны в данной книге.
