Варианты функционального деления структуры службы персонала.
2 в
| РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА | ЮРИДИЧЕСКОЕ БЮРО | ||||
| ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА | ОТДЕЛ ПО НАБОРУ ПЕРСОНАЛА | ОК | ОТДЕЛ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА | РАСЧЕТНЫЙ ОТДЕЛ | ОТДЕЛ СОЦИАЛЬНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ |
| ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ | РАБОЧИЕ | БЮРО ИНФОРМАЦИИ | ОБУЧЕНИЕ |
РАСЧЕТ ЗАРПЛАТЫ РАБОЧИХ |
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ БОЛЬНИЧНАЯ КАССА |
|
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНО СТЕЙ |
СЛУЖАЩИЕ | РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ | ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ | РАСЧЕТ ЗАРПЛАТЫ СЛУЖАЩИХ | СТОЛОВАЯ |
| ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ | УЧЕНИКИ | ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА | ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ | РАСЧЕТ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ | ЗАВОДСКАЯ БИБЛИОТЕКА |
2 г 2 а, б, в, г. Варианты функционального деления структуры службы персонала. При функциональном делении структуры Службы персонала по объектам происходит перераспределение функций - часть из них делегируется в структуры объектов (набор, заключение и расторжение договоров, ведение личных дел ), другая часть функций сохраняется за головным подразделением. 2б.
Преимуществом этого подхода является оперативное решение некоторых вопросов персонала на объектах. Недостатком является сложность управления и координации работы с объектами по другим функциям управления персоналом.
При функциональном делении структуры Службы персонала по категориям сотрудников происходит дублирование функций управления персоналом таких категорий как рабочие и служащие. 2в.
Преимуществом такого подхода является специализация работы с учетом особенностей каждой категории. Недостатком - деление членов одного коллектива, что может сказаться на работе в единой команде.
Последний подход - смешанный, который должен учитывать недостатки предыдущих подходов и рассчитан на применение на крупных предприятиях. рис.2г.
Новые специалисты в области персонала только формируются - учатся и набираются практического опыта. Этому способствует изучение зарубежного опыта и его обобщение с целью последующего переноса и адаптации к российским условиям.
На немецких предприятиях всегда высоко ценили и бережно относились к персоналу, особенно к профессионально подготовленному и мотивированному. Лозунг некоторых наших руководителей: "Уволю всех - наберу новых" - экономически не оправдан.
Инвестируя в персонал сегодня (обучая и развивая), немецкие руководители фирм получат прибыль в будущем.
Немалый вклад в это вносят Службы персонала, которые профессионально ведут свою работу, выполняя объединяющую, координирующую и управляющую роль.
В этой работе обозначились две концепции. Первая (пока преобладающая) концепция - это интегрированная работа Службы персонала с сотрудниками.
Для этого в структурах Службы персонала кроме централизованных отделов (расчета заработной платы, разработки персональных систем и инструментов, информации и контроллинга) создается отдел децентрализованный, в состав которого входят референты по персоналу, закрепленные за отдельными подразделениями фирмы (на одного референта приходится от 100 до 250 человек).
Рабочее место (стол, стул, компьютер ...) референта территориально находится в отделе Службы персонала, но до 90% рабочего времени он работает в курируемом подразделении. Референты являются универсальными специалистами по всему спектру проблем работы с персоналом - от набора до увольнения. В подразделениях они работают с рабочими, служащими и руководителями, проводят беседы, опросы, семинары, консультации.
Референты имеют в основном базовое психологическое (социологическое) образование. Это помогает им найти понимание и доверие среди сотрудников при решении проблем.
Теперь сотрудникам не нужно идти в Службу персонала и общаться с разными специалистами.
Задача системы референтов - полный охват всех сотрудников подразделений фирмы, связанных между собой. Референты по персоналу помогают руководству подразделений консультациями и практическими делами.
Оставшуюся часть рабочего времени референты посвящают обмену информацией со своими коллегами (референтами) и сотрудниками централизованных отделов по возникшим проблемам (лично или через компьютерную сеть).
Благодаря такой организации работы референтов, информацией о персонале владеют все сотрудники Службы персонала, сокращая пути прохождения информации. Таким образом вся работа на фирме организуется более рационально.
На 3 показана схема такой функциональной структуры Службы персонала на немецкой фирме.
Даже при такой "плотной" организации работы Службы персонала с сотрудниками фирмы, никто не оспаривает приоритеты линейных руководителей по управлению персоналом. Именно на этом тезисе построена вторая концепция работы Служб персонала некоторых немецких фирм.
Согласно этой концепции основная роль Службы персонала заключается в разработке документов, методик, процедур, правил и в качественном обучении, консультировании линейных менеджеров по использованию этих приемов и методик в управлении персоналом.
Эта "новая линия поведения" Службы персонала по отношению к линейным менеджерам вызревала давно. Споры о том, кто же должен управлять персоналом, линейные менеджеры или менеджеры Службы персонала, решаются на фирмах по-разному. Раньше они не возникали из-за совершенно иных задач кадровых служб, ныне - сильные по кадровому составу Службы персонала в небольших фирмах претендуют на управление всем персоналом.
В некоторых фирмах линейные менеджеры сознательно сдерживают рост Службы персонала, понимая это как угрозу своему влиянию на персонал.
3. Функциональная структура Службы персонала немецкой фирмы.
Понятно, что обе эти крайности - это плохо. Чтобы устранить эти противоречия, ищется оптимальное соотношение (для каждой фирмы свое) между делегированными полномочиями Службе персонала и сохранением исключительного права принимать важные решения в области персонала линейными менеджерами. 4.
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА
| ЛИНЕЙНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ ФИРМЫ | ПЕРСО НАЛ | МЕНЕДЖЕРЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА |
| ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ |
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ |
РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЙ, СИСТЕМ, ПРОЦЕДУР. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ |
Распределение полномочий
Немецкая фирма, перестраивая работу своей Службы персонала от первой концепции ко второй, сделала следующие выводы:
- линейные менеджеры несут прямую ответственность за успешную деятельность фирмы, они принимают решения о том как использовать предоставленные им ресурсы, оборудование и персонал;
- менеджеры Службы персонала, консультируя линейных менеджеров по возникшим проблемам, повышают эффективность принимаемых ими решений;
- Служба персонала может не быть местом возникновения затрат фирмы, если ей предоставить право (возможно, как юридическому лицу) работать внешним консультантом для других организаций, заниматься рекрутингом.
[Например, в С.-Петербурге имеется несколько предприятий, выделивших свои Службы персонала в самостоятельные фирмы, которые успешно работают.]
Анализируя затраты на работу с персоналом, было принято решение о разработке новой концепции работы Службы персонала, которая частично представлена на 5, 6, 7, 8.
[Эти рисунки взяты из материалов семинара по управлению персоналом, проходившем в Германии на фирме "Мерседес-Бенц" в декабре 1996г. На 7, 8 содержание граф "перечень услуг", "приоритеты", "распределение ответственности", "уровни оценок" - изменены и даны условно].
Из 5 видно какие изменения претерпели взаимоотношения Службы персонала, линейных менеджеров, сотрудников и профсоюза в соответствии с новой концепцией:
- из подразделений практически ушли менеджеры по персоналу (референты) и их связь с сотрудниками стала минимальной (только для разрешения конфликтов и личных проблем);
- значительно уменьшились контакты Службы персонала с профсоюзом;
- увеличилось число семинаров и консультаций, которые проводятся Службой персонала для менеджеров линейных отделов;
- стали теснее взаимодействовать линейные менеджеры и профсоюз;
- значительно увеличилось влияние линейных менеджеров на своих сотрудников (отчасти это компенсация функций референтов).
Служба персонала стала сервисной службой по обслуживанию клиентов - подразделений фирмы в вопросах управления персоналом.
Из 6 видно как изменились функции Службы персонала согласно новой концепции:
- уменьшился поток предписывающей и регламентирующей документации Службы персонала, что позволило линейным менеджерам проводить более самостоятельную и гибкую политику в отношении персонала;
- значительно расширился перечень услуг, которые может оказывать Служба персонала подразделениям фирмы с учетом их индивидуальных потребностей (семинары, тренинги, опросы);
- увеличилось количество сопровождаемых Службой персонала различных проектов в масштабе фирмы (мероприятия по повышению качества продукции, мероприятия по улучшению коммуникаций между сотрудниками и руководителями, организация совместного отдыха).
В процессе разработки новой концепции была учтена обратная связь с клиентами - периодические опросы линейных подразделений об их удовлетворенности работой Службы персонала. рис.7.
на 7 графу "перечень услуг" заполняет сама Служба персонала, все остальное - клиенты (подразделения).
Графы "приоритеты" состоят из трех показателей: А, В, С (А - менее важно, В - важно, С - очень важно).
Графа "Распределение ответственности" - это взгляд подразделения на долю участия Службы персонала (в процентах) в оказываемой услуге.
Графа "Уровни оценок" - оценка работы Службы персонала по пяти-бальной шкале (довольны / недовольны). Если преобладает оценка "недовольны" , то в графе "Причины недовольства" они указываются конкретно чем.
Результаты этих опросов получают как руководители подразделений, так и руководители фирмы.
| СТАРАЯ КОНЦЕПЦИЯ |
НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ
- |
||
| СП | ПРОФСОЮЗ | СП | ПРОФСОЮЗ |
| - + | + | ||
| СОТРУДНИКИ |
МЕНЕДЖЕРЫ ЛИНЕЙНЫХ ОТДЕЛОВ |
СОТРУДНИКИ + |
МЕНЕДЖЕРЫ ЛИНЕЙНЫХ ОТДЕЛОВ |
5. Изменение взаимоотношений службы персонала, менеджеров линейных отделов, сотрудников, профсоюзов (СТК; рабочего совета)
| СТАРАЯ КОНЦЕПЦИЯ | НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ |
|
ПРОЦЕСС СОПРОВОЖДЕНИЯ + |
ПРОЦЕСС СОПРОВОЖДЕНИЯ |
| УСЛУГИ | |
| + | |
| УСЛУГИ | |
| ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ПОЛИТИКА - | |
| ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ПОЛИТИКА |
Изменение функций службы персонала
| ПЕРЕЧЕНЬ УСЛУГ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА | ПРИОРИТЕТЫ | РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В % | УРОВНИ ОЦЕНОК | ПРИЧИНЫ НЕДОВОЛЬСТВА | |||
| СП | ЛО | ||||||
| 1 | НАБОР ПЕРСОНАЛА | А | 60 | 40 | |||
| 2 | АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | А | 70 | 30 | |||
| 3 | ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ | В | 60 | 40 | |||
| 4 | АДМИНИСТРИРОВАНИЕ | А | 80 | 20 | |||
| 5 | ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА | А | 40 | 60 | |||
| 6 | РАЗРАБОТКА СИСТЕМ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ | В | 70 | 30 | |||
| 7 | КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ | С | 50 | 50 | |||
| 8 | ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА | А | 90 | 10 | |||
| 9 | АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | В | 80 | 20 | |||
| 10 | ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ | А | 40 | 60 | |||
| 11 | КОНТРОЛЛИНГ-ПЕРСОНАЛ | С | 80 | 20 |
* Либо суммарная / либо по линейным подразделениям довольны недовольны
7. * Удовлетворенность клиентов работой службы персонала.
На 8 изображены итоги работы Службы персонала по уровням оценок. Наглядно видно поле деятельности для улучшения работы. Итоги работы Службы персонала с подразделениями могут обсуждаться на двух уровнях:
первый - рассмотрение результатов работы Службы персонала с руководством каждого подразделения отдельно "за круглым столом", выяснение причин недовольства и поиски путей улучшения работы;
второй - рассмотрение итогов с участием руководства фирмы.
Эта "жесткая" обратная связь заставляет сотрудников и руководство Службы персонала постоянно совершенствовать свой профессионализм. Рассмотренные концепции организации работы Службы персонала, требуют различных подходов к отбору сотрудников Службы. В первом случае это референты, работающие по всему спектру проблем практически со всеми сотрудниками.
Во втором - консультанты, работающие в основном с руководителями по отдельным вопросам.
Характерной чертой немецких менеджеров по персоналу является умение проводить личную презентацию и постоянная готовность сделать сообщение о своей работе. Для этого практически у каждого из них имеется папка с набором цветных (черно-белых) фолий (прозрачная пленка формата А4). Для демонстрации содержания этих материалов необходим кодаскоп. Материалы обычно содержат общую и специализированную информацию.
Общая информация может быть посвящена истории фирмы, ее развитию, достижениям, миссии фирмы, стратегии достижения поставленных целей, принятой философии управления персоналом, структуре и методам работы Службы персонала. Специализированная информация посвящена конкретной деятельности специалиста.
Однако это не означает, что он не в курсе дел своих коллег, поэтому прослушав сообщение одного менеджера Службы персонала, можно иметь полное представление о состоянии работы с персоналом на фирме. Главным же специалистом Службы персонала должен являться руководитель подразделения.
От его опыта работы, образования, личностных характеристик во многом зависит престиж подразделения Службы персонала.
Руководитель Службы персонала должен
иметь: высокие моральные качества, способности работать с людьми, высшее образование (в области менеджмента или в сфере бизнеса фирмы), дополнительную психологическую подготовку, опыт руководящей и кадровой работы;
знать: цели фирмы и стратегию их достижения, принятую фирмой философию, трудовое законодательство РФ, основы экономики и планирования труда, формы и методы планирования и организации работы с персоналом, основы психологии и социологии трудовых отношений, основы организации делопроизводства и учета персонала, основы научной организации труда и его охраны;
владеть: практическими навыками организаторской работы, методами управления социально-психологическими процессами на фирме, навыками разрешения конфликтов, методами оценки личностных и деловых качеств сотрудников, методами мотивации персонала, навыками ораторского искусства.
| ПЕРЕЧЕНЬ УСЛУГ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА | УРОВНИ ОЦЕНОК | ПРИМЕЧАНИЯ | ||||||||||
| -5 | -4 | -3 | -2 | -1 | +1 | +2 | +3 | +4 | +5 | |||
| 1 | НАБОР ПЕРСОНАЛА | |||||||||||
| 2 | АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | |||||||||||
| 3 | ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ | |||||||||||
| 4 | АДМИНИСТРИРОВАНИЕ | |||||||||||
| 5 | ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА | |||||||||||
| 6 |
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ |
|||||||||||
| 7 | КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ | |||||||||||
| 8 | ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА | |||||||||||
| 9 | АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | |||||||||||
| 10 |
ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ |
|||||||||||
| 11 | КОНТРОЛЛИНГ - ПЕРСОНАЛА |
ПОЛЕ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ РАБОТЫ
8. Работа службы персонала по уровням оценок Кроме этого, входя в Совет директоров (подчиняясь высшему руководству), руководитель Службы персонала должен уметь обосновывать и отстаивать свое мнение, уметь работать с общественными (профсоюз, СТК) и государственными (Администрация района, военкомат) организациями, знать сферу бизнеса, в которой работает фирма. Сотрудники Службы персонала как и их руководитель играют важную роль в обеспечении функционирования и систематическом обновлении систем управления персоналом. Для этого они должны обладать: профессиональными знаниями и умением по подбору, обучению и развитию, оценке и оплате труда сотрудников, навыками в управлении процессами и процедурами; способностью к обновлению своих знаний и навыков; способностью стратегически мыслить для выработки направления развития фирмы, умением формулировать цели и разрабатывать кадровую политику; знаниями бизнеса фирмы. Каждый сотрудник Службы персонала должен быть специалистом не только в своей области, но и в смежной.
Это позволяет не "раздувать" штат подразделения, экономя средства. Служба персонала имеет собственную иерархию должностей, которую можно увидеть в "Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов."
Наличие тех или иных должностей в штатном расписании и численность сотрудников Службы персонала зависит от таких факторов как: размер фирмы, финансовое состояние, стадия развития, вид бизнеса, специфика задач, видение руководителями этих проблем. Оптимальную численность Службы персонала назвать сложно, но практика показывает, что для средних фирм наличие 3 - 5 специалистов достаточно.
Все зависит от принятой концепции по управлению персоналом, а значит и функций, которые будут выполнять эти сотрудники в соответствии с должностными инструкциями.
Общие функциональные направления работ Службы персонала могут быть следующими:
1. Аналитическая работа:
2. Планирование и прогнозирование потребностей в персонале:
3. Оформление и учет персонала:
4. Развитие персонала:
5. Анализ и развитие средств стимулирования труда:
6. Контроллинг персонала:
7. Создание условий труда:
8. Формирование трудовых отношений:
9. Оказание юридических услуг:
10*. Развитие социальной сферы:
(* При введении должности директора по социальным вопросам это направление курируется его Службой.)
Кроме этого Службам персонала иногда приходится выполнять несвойственные им функции, такие как: безопасность персонала, внутренние (газета, радио) и внешние (реклама, интервью, презентации, пресс - конференции) коммуникации, международные связи (почта, переводы, оформление виз, покупка билетов и т. д. ), внутренние услуги (стенография, машинописные работы, снабжение канцелярскими товарами).
Новым функциональным направлением работы для российских Служб персонала будет являться - контроллинг персонала (КП).
Контроллинг - многофункциональный инструмент управления, позволяющий оказывать информационную поддержку руководства предприятия в процессе принятия решения.
После выступления автора этих строк на конференции в июне 1997 года с докладом Контроллинг персонала: один из подходов (опыт немецких специалистов) появились менеджеры, выразившие желание оценить затраты своих фирм на персонал, создав систему показателей, оценивающую эффективность работы персонала.
Продолжается активное формирование служб персонала на фирмах и интерес к различным вопросам организации этих подразделений велик.
|
Т.А.ПОГОРЕЛОВ Специалист кадровой службы фирмы "Лента CC" |
|
И.В.ПЕТРИЩЕВА Менеджер по персоналу фирмы "КОСТА" |
О системном подходе к подбору персонала через рекрутерские фирмы.
- Почему Вы не взяли нашего кандидата?
- Он нам не подходит.
- Неужели он настолько плох для Вас?
-Напротив, слишком хорош!
(Из рекрутерских диалогов)
1. Ситуация на рынке услуг по подбору персонала
Менеджеры по персоналу практически ежедневно сталкиваются с необходимостью подбора того или иного специалиста. По разным причинам за помощью в решении этого вопроса им часто приходится обращаться к услугам рекрутинговых агентств.
Практика общения с достаточно широким кругом агентств позволяет нам делать некоторые выводы о их работе и качестве предоставляемых ими услуг. Как нам кажется, в настоящее время можно выделить три уровня качества этих услуг.
Это - трудоустройство, подбор и поиск и подбор персонала под фирму. Попробуем описать характерные черты этих уровней качества. 1. Трудоустройство - с кандидата берут деньги (основной критерий, по которому можно отличить эту услугу), а затем представляют ему возможность выбрать из имеющихся вакансий, предоставляя минимум информации о них, в тяжелых случаях - еще и вычитают сумму из будущего оклада. Все биржи труда занимаются в первую очередь именно таким "рекрутингом". 2. Подбор - при этом определяются формальные требования позиции (иногда совсем формальные), а затем отбираются кандидаты, которые отвечают этим требования. В большинстве случаев - такое соответствие определяется только в первом приближении, ведь на тщательный анализ заказа и проработку ситуации в фирме-заказчике у рекрутера нет времени - на нем "висит" масса других заказов, а его заработная плата определяется в основном процентами от выполненных заказов, а не качеством работы. Заказ анализируется именно как заказ, и не более того. Ситуация в фирме-заказчике часто остается вне поля зрения рекрутера или учитывается постольку - поскольку.
Поиск кандидата планируется исходя из загруженности работой самого рекрутера (срок подбора кандидата определяет именно степень этой загруженности, а совсем не реальная выполнимость заказа). По большому счету, для выполнения заказа в этом случае не требуется даже приезжать в фирму - заказчик, т.к. формальные условия можно проговорить и по телефону, а договор подписать и выслать по факсу (думаем, что не погрешим против истины, сказав, что с этим приходиться сталкиваться достаточно часто). Соответственно, и уровень присылаемых на собеседование специалистов в таких случаях оставляет желать лучшего.
Такой способ работы очень напоминает конвейер, и естественно, что ни о каком "индивидуальном подходе" (декларируемом большинством фирм!!!) говорить не приходится.
