Оценка и анализ организационных структур.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия.

Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно привести компанию Боинг, которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета Б-77. Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило две сотни.

В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе - за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25-30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за решение технических проблем, другой - за производственные вопросы. Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов.

Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек - специалистов и исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами разработки благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании Боинг с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад.
Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО Кировский завод, где в 1992г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов.

Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат.

Оценка и анализ организационных структур.

Совместное влияние всех выделенных факторов определило многообразие возможных типов структур управления на практике. Сегодня наиболее распространенными среди них являются: линейные, функциональные, линейно-функциональные (штабные) и программно-целевые структуры управления.

Линейная структура

Линейная структура управления характеризуется строгой иерархией построения в соответствии с составом производственных подразделений (звеньев управления). Основной упор делается на звенья как объект управления.

При этом все функции управления сосредоточены у руководителя. Директор предприятия по вертикальной линии прямого подчинения (вертикальная линейная связь) непосредственно управляет руководителями производственных подразделений (реализует основные и конкретные функции управления).

В свою очередь, руководители подразделений возглавляют порученный им участок работы. Они в рамках своей компетенции также самостоятельно подготавливают и принимают все необходимые управленческие решения в части работы своего подразделения, а также несут полную ответственность за результаты его деятельности.

Другими словами, управляющее воздействие может передаваться только от одного должностного лица, выполняющего всю совокупность функций по управлению данным объектом.
Линейные структуры просты и ориентированы на решение довольно простых и стабильных задач управления. Наиболее эффективны в малых предприятиях и кооперативах, которым свойственно небольшое количество производственных подразделений (звеньев управления), экономически независимых друг от друга.

Иногда здесь руководитель предприятия совмещает многие функции, включая и главного бухгалтера. На практике линейное управление частично проявляется во взаимоотношениях руководителей производственных подразделений с низовыми звеньями управления (начальник участка - бригадир).

На этом уровне сохранилось название линейный управленческий персонал.
Преимуществами линейных структур являются:

единство распорядительства;
простота и четкость взаимосвязей;
самостоятельность руководителя в управлении звеном;

полная ответственность руководителя звена управления.

Основной недостаток заключается в том, что одно лицо - как руководитель предприятия, так и руководитель подразделения (производственного звена управления) должен иметь обширные знания по механизму реализации всех функций управления, а также навыки и умения по всем сферам деятельности подчиненных ему работников. Только в этом случае он может квалифицированно решить все вопросы, но практически это соблюдается не всегда.

Функциональная структура

Содержание функционального управления определяется необходимостью качественной и профессиональной реализации основных видов управленческой деятельности (организация, планирование, координация, активизация, контроль) в рамках конкретных функций управления. Доминирующими становятся вертикальные функциональные связи.

Другими словами, основной упор в этой структуре делается на разделении управленческого труда. Для этого в организационной структуре между уровнями руководителя предприятия и производственных подразделений дополнительно создается ступень управления, объединяющая звенья, специализированные на функциях управления.

Подчиняются функциональные отделы аппарата управления непосредственно руководителю предприятия. В свою очередь, данные отделы по своему участку деятельности через вертикальные функциональные связи осуществляют управленческое воздействие на производственные подразделения.

Управляющие воздействия на нижестоящую ступень управления поступают в этом случае по вертикальным функциональным связям от нескольких специализированных служб, каждая из которых действует в пределах своей компетенции.
Основные преимущества:

глубокая специализация по основным и конкретным функциям и соответственно высокая компетенция в решении вопросов управления;
возможность централизации функций управления;
расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством, за счет освобождения их от сложных и многочисленных функциональных вопросов.

Недостатки:

слабая координация деятельности между функциональными службами в связи с их специализацией;
низкая ответственность работников функциональных служб за конечный результат;
нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства;
функциональные руководители склонны переоценивать значение своего участка работы;
управленческое воздействие становится более частным и мелким.

Функциональные структуры направлены на стимулирование творческого начала и характерны для предприятий с узким профилем технологической специализации и упрощенной производственной структурой. Они не подходят для многопрофильных предприятий с широкой номенклатурой продукции, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность на нескольких региональных рынках. Логика этих структур - централизованно координируемая продуктовая специализация производственных подразделений. Активно они применяются в организациях, где производственные подразделения ориентированы на выпуск конечной продукции.

В состав этих подразделений, включаются: специалист по комплектации, специалист по подготовке производства, специалист по труду и заработной плате. В отношении этих специалистов со стороны отделов аппарата управления осуществляется управляющее воздействие по вертикальным функциональным связям.

Линейно-функциональная структура

В рамках линейно-функциональной структуры руководство производством осуществляется руководителем предприятия при помощи функциональных служб. Основной задачей последних становится только подготовка управленческих решений для руководителей предприятия, которые осуществляют их принятие.

В результате управляющее воздействие на производственные подразделения осуществляется руководителем по вертикальным линейным связям, а его подготовка и контроль за выполнением проводится отделами аппарата управления по вертикальным функциональным связям.
Достоинство такой структуры состоит в квалифицированном решении вопросов управлении и строгом соблюдении принципа единоначалия. Линейно-функциональные структуры хорошо зарекомендовали себя на предприятиях среднего бизнеса.

В уставах этих предприятий закрепляется единоличный исполнительный орган управления. За руководителем закрепляется общее руководство, а при нем создается команда менеджеров для подготовки управленческих решений.
Усложнение производственно-хозяйственных связей предприятия и содержания работы по отдельным конкретным функциям управления вызвало появление на практике разновидности линейно-функциональной, штабной структуры.
В ее рамках на высшей ступени управления учреждается специальный орган, так называемая группа президентов, заменяющая единоличного руководителя. Каждый входящий в эту группу президент наделен всеми необходимыми полномочиями руководителя компании по отдельному конкретному направлению деятельности фирмы.
Причина создания такого органа проста: один человек уже не может справляться со всеми задачами и выдерживать напряжение, связанное с руководством крупной современной компанией. Особенно это касается таких корпоративных объединений как холдинги и финансово промышленные группы, а также многопрофильных предприятий.
Обычно для группы президентов подбираются специалисты из разных областей деятельности, например изучение рынка, финансы, производство и научные исследования, с тем чтобы они своим опытом взаимно дополняли друг друга. Управляющие могут выполнять только обязанности президента по закрепленному направлению деятельности фирмы, но могут параллельно отвечать за конкретные стратегические научные исследования по данному направлению.
Все члены группы должны поддерживать тесный контакт между собой и поэтому часть своего времени тратят на взаимные консультации и координацию своих действий. Система подкупает тем, что она препятствует развитию характерной для многих крупных корпораций тенденции поручать решение слишком многих вопросов высшему должностному лицу, а не его заместителям.

Данная структура характерна для предприятий крупного бизнеса, ориентированных на многопрофильность в своей деятельности.
Линейно-функциональный тип организационных структур достаточно традиционен и, как правило, используется в фирмах с относительно замкнутым производственным циклом и стабильным режимом работы.
Но при частых изменениях экономических, рыночных и технологических целей такая структура оказывается малоэффективной. Для успешного достижения конкретных целей необходим комплексный подход, т.е. наряду с вертикальными важно осуществлять горизонтальные управленческие связи, направленные на координацию действий управленческих работников, подчиненных разным руководителям.

Поэтому при решении проблемных задач, связанных с изменением целей организации, наиболее эффективными становятся программно-целевые структуры.

Программно-целевая структура

Данный тип структуры опирается на комплексное управление всей производственной системой, ориентированной на конкретные цели. Вся совокупность функций управления подчинена достижению этих целей.
В этом случае для решения конкретной проблемы создаются специальные целевые органы управления, наделенные всеми необходимыми правами.
Эти органы призваны: повысить ответственность за конечный результат работы: обеспечить приоритет общих, глобальных целей фирмы над частными, локальными целями, децентрализовать процесс оперативного управления, обеспечив гибкое реагирование системы на изменение внешних и внутренних условий, интегрировать возникающие горизонтальные управленческие связи. Данные связи становятся основополагающими при проектировании программно - целевых структур.
К программно-целевым организационным структурам управления относят три вида:

централизованные;
координационные;
матричные.

В централизованных программно-целевых структурах в качестве объектов управления выступают подсистемы, ориентированные на достижение одной производственной цели. Они предусматривают полную ответственность руководителя подсистемы за выполнение программы, создаются на временной основе и применяются для управления одной, но сложной цели (например - строительство особо важного, уникального объекта, налаживание экспериментального производства).
Координационные программно-целевые структуры характеризуются введением в структуру дополнительных координационных органов, которые согласовывают межфункциональное взаимодействие между отделами аппарата управления по горизонтали на основе выработки совместного управленческого решения по целевой программе.
Координационные задачи в такой структуре могут возлагаться на отдельных лиц (координаторов программ, главных инженеров или конструкторов проекта) или на отдельные функциональные службы, или на временно создаваемые координационные комитеты и советы.
Матричная программно-целевая структура в разных соотношениях объединяет линейное, функциональное и штабное управление. Выделяются три типа матричных структур:

управление по проекту;
управление по продукту;
управление нововведениями.

Рационализация организационных структур

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и сооружений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:

производительность;
экономичность;
адаптивность;
гибкость;
оперативность;
надёжность.

Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способным обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ.

Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем.

Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония.

Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации.

Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.
Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;
Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;
Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов, мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре.

Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Выяснение задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.
Изучение целей и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.
Оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ.

Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений.

Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше участвует в проектах организации.

Список использованной литературы:

Мескон М. Основы менеджмента. Москва 1995 г.
С.В. Шекшня. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО Бизнес школа, 2000.-368 с.
Герчикова В.Н. Менеджмент. Москва 1995 г.
Э.Дж. Долан. Микроэкономика. - С. Петербург: АО СПБ,1994.
Ф. Котлер. Основы маркетинга. - С. Петербург: Коруна,1994.
П.А. Кохно, В.А. Микрюков. Менеджмент. - Москва: Финансы и статистика, 1993.
А. Кульман. Экономические механизмы. - Москва: Прогресс,1994.
К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. - Москва: Республика, 1993.
В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. - Москва: МКУ, 1993.
Э. Мате, Д. Тиксье. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. - Москва: Прогресс, 1994.
Ю.М. Осипов. Основы предпринимательского дела. - Москва: Тригон, 1992.
В. Хайер. Как делать бизнес в Европе. - Москва: Прогресс, 1992.
Виханский О.С., Наумов О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: МГУ, 2000.- 528с.
Виханский О.С. Исторический опыт развития системы управления народным хозяйством СССР: Учебно-методическое пособие для студентов. МГУ, 1998. - 180 с.
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.
Менеджмент организации. Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.
Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур, Проблемы теории и практики управления. - 1994. - 5

Сравнительные характеристики типов структуруправления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Содержание раздела